КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Напрями пошуку методів нормалізації бізнесу аутсайдера ринку
| Стратегія | Характеристика |
| Перегляд поточної стратегії | Задача перегляду стратегії може бути вирішена через: 1) зрушення у бік нового конкурентного підходу для відновлення позиції фірми на ринку; 2) перегляду внутрішніх операцій і функціональних стратегій (стратегій в різних областях діяльності) для забезпечення кращої підтримки загальної ділової стратегії; 3) злиття з іншою галузевою компанією і слідування переглянутій стратегії, що базується на спільному потенціалі; 4) скорочення числа продуктів і кола клієнтів до оптимального рівня з урахуванням поточних можливостей фірми. Вибір варіанту залежить від превалюючих умов галузі, сильних і слабких сторін фірми, її конкурентних можливостей по відношенню до суперників, від глибини кризи. Він повинен бути пов'язаний з основними сторонами компанії й її конкурентними можливостямистями спрямований на зміцнення ринкових позицій |
| Стратегія збільшення доходів | Спрямована на забезпечення зростання обсягів продажу; можливості збільшення доходів: зниження цін, посилення просування товарів на ринок, збільшення зусиль зі збуту, розширення переліку послуг споживачам, швидке вдосконалення товару. Доцільність реалізації стратегії: 1) у бюджеті не передбачені скорочення витрат і стабілізація точки беззбитковості;. 2) засобом для відновлення прибутковості є збільшення використання наявних потужностей. |
| Стратегія послідовного зниження витрат | Акцент на зниження витрат найбільш ефективний, коли їх структура є гнучкою і швидко реагуючою, а бізнес в цілому близький до точки ринкової рівноваги. Організаційним супроводом зниження витрат може бути посилення контролю за використовуваними ресурсами; виключення найму нових працівників, модернізація існуючих виробництв для досягнення більшої продуктивності; перенесення капітальних вкладень на пізніші періоди. |
| Стратегія продажу частини активів з метою збільшення готівкових коштів для збереження частки бізнесу, що залишилася | Напрям є основою для порятунку підприємства, коли швидкий приток фінансових ресурсів є останнім засобом. Найбільш корисним може стати: продаж деяких активів підприємства (виробництв і устаткування, землі, патентів, інвентарю, прибуткових проектів і т.п.); виключення з виробництва непотрібних товарів, закриття, продаж старих або скорочення існуючих виробництв, відхід з деяких ринків збуту, скорочення пропонованих послуг і т.д. Скорочення активів повинно здійснюватися не стільки для позбавлення і отримання грошових ресурсів, скільки ради поповнення оборотних коштів або інших фондів для здійснення намічених операцій по виходу з кризової ситуації, що склалася |
| Комбінація відновних стратегій | Застосовується в кризових ситуаціях, що вимагають швидких рішень по широких напрямах; при приході на роботу нових менеджерів, яким надається свобода в проведенні необхідних із їхньої точки зору змін |
У реальній дійсності більшість зусиль щодо виходу з кризової ситуації виявляються безуспішними через: довге очікування компанією перед початком дій; брак необхідних засобів і підприємницького досвіду, щоб конкурувати в тих галузях, які відрізняються жорсткою конкурентною боротьбою; значну силу конкурентів. Навіть у разі успіху неблагополучні компанії повинні зробити цілу низку спроб з відновлення і змін в управлінні, перш ніж буде остаточно відновлена довгострокова конкурентна життєздатність фірми та її прибутковість [6].
Для фірми, що має слабку конкурентну позицію, пропонується будувати свою політику, виходячи з чотирьох основних стратегічних можливостей:
ü стратегія кругового наступу (концентрація на зниженні витрат або на диференціації продукту; умова - наявність у фірми достатніх фінансових коштів і кадрів);
ü стратегія оборони і зміцнення (використання варіації існуючої стратегії і ведення важкої боротьби боротьбу за збереження обсягу продажу, частки ринку, прибутковості і конкурентної позиції на досягнутому рівні);
ü стратегія негайного відступу і покидання галузі (продаж фірми, або припинення діяльності, якщо не можна знайти покупця);
ü стратегію «збору урожаю» (мінімізація до крайньої межі своїх реінвестицій і максимізація короткострокових грошових потоків з метою підготовки виходу з галузі).
Стратегія отримання короткострокових прибутків спрямовує зусилля фірми по середньому шляху між збереженням існуючої позиції і самоліквідацією. Ф. Котлер виділяє сім індикаторів розгляду можливості вибору цієї стратегії: компанія працює на насиченому або застійному ринку, і довгострокові перспективи її розвитку непривабливі; бізнес займає невелику частку ринку, і її розширення буде достатньо витратним або недостатньо вигідним; у фірми є достатня частка ринку, яку неможливо утримувати надалі; погані перспективи отримання прибутку із-за внутрішніх особливостей і умов роботи підприємства; зниження конкурентних зусиль не відразу призводить до зниження ефективності збуту і загального погіршення ринкових позицій; фірма має можливість перемістити ресурси в сфери з привабливішими перспективами; бізнес не є основним для підприємства; головний напрям діяльності фірми не сприяє розвитку її іміджу [136].
Послідовність реалізації стратегії: оборотні кошти скорочуються до мінімального рівня, здійснюються жорсткі кроки зі зниження витрат, капітальні вкладення в нове устаткування скорочуються, ціна на продукцію трохи піднімається при одночасному скороченні витрат на просування товарів. Мета - максимізувати надходження засобів за рахунок короткострокових джерел і використовувати їх на виробництво інших товарів в порядку диверсифікації. Досвід практичної роботи підказує, що в такій ситуації обсяг продаж імовірніше за все впаде до деякого базисного рівня попиту, проте скорочення витрат викличе повільне падіння маси отримуваного прибутку. Якщо бізнес не може бути прибутковим і(або) генерувати притоку капіталу, його ліквідовують при досягненні базисного рівня попиту.
Фірма з сильною конкурентною позицією. Спроба стати лідером за собівартістю для таких структур зазвичай можлива тільки, коли один з лідерів на ринку вже не застосовує дану стратегію. У випадках, коли економія на масштабі невелика і контроль над великою часткою ринку не дає цінових переваг, напрями адаптації стратегії конкуренції доцільно скоротити до шести можливих варіантів (табл.4.16).
Лідер ринку. У зв'язку з тим, що лідер має доведену практикою стратегію і відому репутацію, головне питання в тому, яким чином він зберігатиме і покращуватиме наявні конкурентні переваги. Для цього доцільно проаналізувати можливості лідера як мінімум в трьох стратегічних напрямах діяльності:
ü продовження наступальної політики(оцінити: чи достатньо ресурсів у лідера для продовження інновацій в зниженні собівартості, диференціації продукції, обслуговуванні споживачів, вдосконаленні системи збуту товарів; наскільки стандарти поведінки лідера прийнятні для інших підприємств галузі; чи можлива переорієнтація стратегії для збереження наступальної політики лідера; які нові методи і прийоми конкуренції можуть підсилити наступ на конкурентів);
ü збереження поточних позицій (встановити, яким чином лідер уникатиме ситуацій, що підривають довіру до нього (якщо частка ринку досягає монопольних розмірів) або підтримуватиме досягнутий рівень рентабельності і обсяг прибутку (якщо довгострокові перспективи галузі не дуже привабливі); оцінити можливості: встановлення серйозних вхідних бар'єрів в галузь, збереження розумних і привабливих з погляду якості цін, поліпшення обслуговування споживачів, збереження частки ринку і запобігання будь-якому її скороченню, спрямування вільних грошових коштів в прибуткові виробництва.
Таблиця 4.16
Дата добавления: 2015-08-05; просмотров: 100; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |