Типи конкурентних стратегій з урахуванням структури конкурентного оточення

Продовження табл.4.18

Негативний момент полягає в тому, що компанія стає не стільки активною, скільки реактивною. Замість того щоб послідовно проводити власну стратегію, орієнтовану на споживача, базує свої дії на діях конкурентів. Це може привести до того, що вона просто буде копіювати дії решти компаній її галузі або розширювати використовувані в ній прийоми, але не шукатиме принципово нових способів підвищення споживчої цінності своїх товарів або послуг.

Компанія, орієнтована на споживачів. Компанія, яка при розробці своїх маркетингових стратегій орієнтується на споживачів і на наданні цільовим споживачам вищої цінності товарів і послуг. Спостерігаючи за зміною запитів споживачів, компанія може визначити споживчі групи і нові потреби, які найважливіше обслуговувати, а потім сконцентруватися на підвищенні цінності товарів (послуг) саме для цих категорій споживачів. У наш час при розробці маркетингових стратегій компанії повинні бути орієнтованими на ринок, спостерігаючи як за своїми споживачами, так і за конкурентами.

Різноманіття конкурентних стратегій і організаційних форм суб'єктів господарювання створює безліч стратегічних позицій і неосяжний простір для вибору конкурентних стратегій інноваційного характеру [68]. Згідно біологічному підходу до класифікації конкурентної поведінки, запропонованому російським ученим Л.Г. Раменськім, і використовуваний спеціалістами для класифікації компаній і відповідних конкурентних стратегій, поведінку можна підрозділити на чотири види:

ü віолентна, характерна для великих компаній, які здійснюють масове виробництво, виходять на масовий ринок зі своєю або придбаною новою продукцією, випереджають конкурентів за рахунок серійності виробництва й ефекту масштабу;

ü патієнтна, яка полягає у пристосуванні до вузьких сегментів ринку (ніш) шляхом спеціалізованого випуску нової або модернізованої продукції з унікальними характеристиками;

ü експлерентна, що передбачає вихід на ринок з новим (радикально інноваційним) продуктом і захоплення частки ринку;

ü комутантна, яка полягає у пристосуванні до умов попиту місцевого ринку, заповненні ніш, що за певних причини не зайняті «віолентами» і «патієнтами», освоєнні нового виду послуг після появи нових продуктів і нових технологій, імітації новинок і просуванні їх до найширших шарів споживачів.

Таким чином, вибір стратегії диктується певними правилами, і в першу чергу, залежить від того, в рамках стандартного або спеціалізованого бізнесу лежить ринкова ніша фірми. Кожному типу стратегій конкурентної боротьби відповідають типи компаній: віоленти, комутанти, патієнти і експлеренти [4; 68; 210; 274]. Асоціацію за конкурентною поведінкою з тваринним світом («лисиць», «мишей», «левів» тощо), провів швейцарський експерт X. Фрізевінкель [68].

Стратегії у сфері масового виробництва.Великі фірми, що здійснюють масове виробництво, володіють великою ресурсною силою і, природно, їм властива силова конкурентна і інноваційна поведінка на ринку – віолентна.

Віоленти характеризуються великим розміром, чисельністю працівників, безліччю філіалів і дочірніх підприємств, повнотою асортименту, здібністю до масового виробництва, великими витратами на НДДКР, виробництво, маркетинг. Їх постійна проблема — завантаження потужностей.

Продукція віолентів високою якістю, пов'язаною з високим рівнем стандартизації, уніфікації і технологічності, низькими цінами, властивими масовому виробництву. Багато віолентів - транснаціональні компанії, створюють олігополістичний ринок. Сфери діяльності нічим не обмежені і представлені всіма галузями.

Чітко їх типи можна виділити лише за етапами еволюційного розвитку віолентів залежно від динаміки розвитку:

1) «гордий лев» — тип віолента, для яких характерний найдинамічніший темп розвитку; підгрупи: «лідери», «віце-лідери» тощо;

2) «могутній слон» — тип з менш динамічним розвитком, розширеною диверсифікацією компенсації за втрату позиції лідера в галузі;

3) «неповороткий бегемот» — тип віолентів, що втратили динаміку розвитку, надмірно захопилися широкою диверсифікацією і розпорошили сили.

Створення віолента вимагає великомасштабних інвестицій. Для успіху на ринку велика корпорація повинна здійснити взаємозв'язані інвестиції в трьох напрямах: створення великого виробництва; створення загальнонаціональної, а потім і інтернаціональної збутової і маркетингової мережі; створення ефективного управлінського апарату.

Віоленти набувають рис «гордих левів» - фірм з чітким виробничим профілем і малою диверсифікованістю (не проникає в суміжні галузі і підгалузі). Проте у випуску «свого» масового товару «леви» відносяться до технологічних лідерів. Особливості їх позицій на ринку: технічні або організаційні переваги у важливому і перспективному сегменті ринку. Сила «левів» — концентрація на вузькому, але масовому і перспективному колі товарів; великі витрати на НДДКР і створенні найпотужніших науково-дослідних структур, які як ядро організації не зникають ні за яких обставин.

Потенціал зростання сегменту ринку, в якому динамічно розвивався «лев», рано чи пізно вичерпується. Активна еволюція віолента закінчується, і він переходить в позицію «могутнього слона». Фірма-віолент втрачає динамізм, але натомість знаходить підвищену стійкість, забезпечену великими розмірами, диверсифікацією, наявністю широкої міжнародної мережі філіалів, і у цьому стані може існувати ряд десятиліть.

«Могутньому слону» в умовах стабільного існування властива ефективна тактика «спритного другого» - уникають ролі першого при появі нового товару на ринку, але вони завжди поряд, на других ролях. Фірмі не обов'язково бути першою, щоб одержати від нововведення найбільшу вигоду. Саме завдяки широко диверсифікованому і масовому виробництву саме «слон» отримує найбільшу користь із застосування новинки в найрізноманітніших областях. Загальна мета методу слідування за лідером - зниження ризику інноваційної діяльності і зменшення витрат на НДВКР за рахунок заміни вільного пошуку наслідуванням перевіреним зразкам.

Ситуація «лева» — швидко розвивається весь бізнес, «слона» — вдало розвиваються лише деякі напрями діяльності, а інші відстають. З часом динамізм творча здібність «могутнього слона» падає і він перетворюється на «неповоротливого бегемота». Зберігаючи гігантський оборот, корпорація поступово втрачає здатність добиватися відповідного прибутку, що спричинено: стратегічними помилками, пов'язана з занадто широкою диверсифікацію і відповідним розпилюванням сил; загальним занепадом галузі, омертвлянням капіталу, відсутністю перспективи виробництва.

Ситуацію у ряді випадків ще можна поправити за рахунок стратегії дезінвестиції - позбавлення від збиткових виробництв і зниження витрат в організаціях, що зберігаються.

Стратегії диференціації продукції і сегментації ринку. Фірми-патієнти («хитрі лисиці») можуть бути різних розмірів: малі, середні і навіть зрідка великі. Патієнтная стратегія - це стратегія диференціації продукції і заняття своєї ніші, вузького сегменту ринку. У цій стратегії чітко простежуються дві під стратегії: ставка на диференціацію продукту; необхідність зосередити максимум зусиль на вузькому сегменті ринку.

Диференціація продукції — крок назустріч тому споживачу, якому не потрібна масова стандартна продукція; при цьому патіент використовує відмінності як товару, так сервісу і реклами.

При спеціалізованому виробництві запас конкурентоспроможності товару виникає в основному завдяки високій споживчій цінності товару. Шляхи створення власної ніші: участь у модифікації серійної продукції; виконання специфічних замовлень та інші. Ніша повинна відрізнятися стійкою відособленістю, а в ролі стабілізатора досягнутої диференціації товару можуть виступати: унікальний технологічний досвід; особлива збутова мережа; історичний престиж марки.

Фірма накопичує досвід і концентрує ресурси у вибраній вузькій області, все більш відокремлюючи нішу і відсікаючи конкурентів. Про новий товар, що з'явився з особливими достоїнствами, пізнає все більш широке коло| потенційних споживачів. Фірма стає високодохідною, залишаючись невеликою за розмірами. Цінність патентів, технології, спеціалізованої збутової мережі існує до тих пір, поки є особлива ринкова потреба. Патієнт багато вклав у вузьку нішу, володіє перевагами тільки поки ніша існує, зміна виробничого профілю майже неможлива.

Більшість спеціалізованих компаній ринковий успіх перетворює на об'єкт поглинання. Типова для патієнтів чисельність зайнятих від 200 до 500 є критичним розміром уразливості фірми по відношенню до захвату з боку віолентів. Велика фірма, поглинаючи патієнта, набуває організації, оптимально пристосованої до задоволення запитів певного кола споживачів. Колишній незалежний патієнт управляється як дочірнє підприємство з високим ступенем автономності і як би продовжує своє самостійне існування.

Розвиток пацієнтів з метою уникнення поглинання, повинен відбуватися за двома напрямами: стагнація або помірне зростання разом із займаною нішею; зміна стратегії і перетворення в великого віолента.

Стратегії інноваційних дослідницьких організацій-робників. Фірми-експлеренти – це, в основному невеликі організації, головна роль яких в економіці – інноваційна (створення радикальних, «проривних» нововведень, нових продуктів і нових технологій у всіх галузях народного господарства). Як творці радикальних нововведень, вони відрізняються своєю цілеспрямованістю, відданістю ідеї, високим професійним рівнем співробітників і лідера, великими витратами на НДДКР.

Фірма-експлерент у своєму розвитку спочатку створюється або існує як компанія-піонер, що нічим, крім одержимості ідеєю, не відрізняється від безлічі інших дрібних і середніх фірм. Проте вона веде наполегливий пошук принципово нових технічних рішень. Діяльність фірми підпорядкована головному завданню, що носить прихований характер, - підготовці конкурентоздатного нового товару.

У останні десятиліття з появою технологічних центрів і парків, венчурного капіталу, підтримка фірм-експлерентів прийняла організований характер. Неминучий при фінансуванні експлерентів, інноваційний ризик знижується за допомогою різних способів. Для більшості фірм пошук нового товару закінчується невдачею; ті ж, хто вдало втілив ідею, вступають в другий етап розвитку — період бурхливого підйому.

У виробника з'являється можливість швидко нарощувати обсяги продажів і одержувати високий прибуток. У компаній-першовідкривачів після очевидного ринкового успіху стає все більше послідовників, ринок нового товару зростає, на нові можливості нарешті звертають увагу провідні корпорації. Як правило, фірму-першовідкривача витісняють з ринку загартовані в конкурентній боротьбі «віоленти-слони».

Пряму конкуренцію гігантів витримують лише небагато експлерентів. Поступившись лідерством, експлеренти перетворюються на другорядних виробників масової продукції і займають на ринку позицію віце-лідера. Батьки-засновники фірми при «дружньому» захопленні, як правило, залишаються керівниками підрозділів, а за свої акції отримують щедру компенсацію. Головний же виграш полягає в появі доступу до ресурсів великої фірми, без яких надійний успіх часто неможливий.

Нині небагато компаній-експлерентів проходять всі випробування конкурентної боротьби і стають великими спеціалізованими фірмами, або новими лідерами. Щоб успішно діяти на ринку після того, як новий товар став масовим, експлерент повинен переродитися (змінити стратегію) - сформувати чітку спеціалізацію (патієнтна стратегія), або здійснити масштабні інвестиції у виробництво, управління і збутову мережу (віолентна стратегія).

Стратегії у сфері дрібного неспеціалізованого бізнесу. Дрібні фірми, задовольняючи локальний і вузькогруповий або, навіть, індивідуальний попит, беруться за все, що не викликає інтересу у віолентів, патіентів і експлерентів. Їх роль об'єднувальна, зв'язуюча - комутантна. Фірми-комутанти активно сприяють просуванню нових продуктів і технологій, в масовому порядку створюючи на їх основі нові послуги і прискорюючи процес дифузії нововведень; беруть активну участь в процесі рутинізації нововведень за рахунок схильності до імітаційної діяльності і організації нових послуг на основі нових технологій.

Узагальнену порівняльну характеристику стратегій наведено в табл.4.19.

Таблиця 4.19