Морфологічна матриця ідентифікації підприємств за типом стратегічної конкурентної інноваційної поведінки

Менеджмент знань як конкурентна стратегія. Управління знаннями як ключовий напрямом стратегічного менеджменту на сучасному етапі, має на меті створення нових і могутніших конкурентних переваг. Менеджмент знань - це модель, яка об'єднує дії, пов'язані з формуванням знань, їх кодифікуванням, розповсюдженням і використанням, а також з розвитком інновацій і навчанням [55]. Управління знаннями можна визначити як мистецтво створювати вартість із нематеріальних активів організації, як цілеспрямований процес конвертації знань у вартість.

Знання — це комбінація досвіду, цінностей, експертних оцінок і контекстної інформації, за допомогою якої новий досвід інкорпорується в інформацію. Менеджмент знань включає наступні компоненти: стимулювання приросту знань; відбір і акумуляція значущих відомостей із зовнішніх по відношенню до даної організації джерел; збереження, класифікацію, трансформацію, забезпечення доступності знань; розповсюдження і обмін знань, зокрема, в рамках організації; використання знань в ділових процесах, зокрема, в процесі прийняття рішень; втілення знань в продуктах, послугах, документах, базах даних, програмному забезпеченні; оцінку знань; вимірювання та використання нематеріальних активів організації; захист знань.

На сьогодні системи управління знаннями вже вважається одним з головних чинників в конкурентній боротьбі. Останнім часом багато західних фірм запровадили спеціальну посаду директора по управлінню знаннями до функціональних обов'язків якого входять: створення і застосовування інфраструктури передачі знань, включаючи бібліотеку, бази знань, людські і комп'ютерні мережі, дослідницькі центри, оргструктуру, орієнтовану на знання; управління відносинами із зовнішніми постачальниками інформації і знань; сприяння процесу створення нових знань в рамках стратегічного планування, маркетингових досліджень, НДДКР і втіленню в нових продуктах і технологіях; вимірювати величину інтелектуального капіталу і сприяти його збільшенню; управляти персоналом у сфері менеджменту знань; формувати і реалізовувати стратегію у сфері менеджменту знань.

Розглянемо специфічні особливості розробки та реалізації конкурентних стратегій підприємств різних розмірів та сфер діяльності.

Конкурентні стратегії малих фірм.Умови реалізації стратегій: наявність гнучкості, яка повинна бути усвідомленою і агресивною політикою; фірма повинна залишатися невеликою за розмірами, щоб мати суттєві переваги, порівняно з іншими типами компаній. Варіанти стратегій:

ü діяльність у сферах, що традиційно обслуговуються лише дрібним бізнесом (вибір сфери діяльності, в якій оптимальний розмір підприємства - невеликий);

ü виконання функцій субпостачальника нескладних деталей або напівфабрикатів для великої компанії;

ü випуск товарів або послуг, що копіюють чужі вироби; наслідування є одним з поширених сфер діяльності легального дрібного бізнесу (у ряді галузей (меблевій, швейній) патентне право не в змозі реально захистити дизайн від копіювання, в інших галузях (фармацевтичній, електронній) термін патентного захисту суттєво коротший за цикл життя товару); дрібне наслідувальне виробництво, забезпечуючи якість, приблизно рівну якості відповідних оригінальних товарів відомих фірм, встановлює суттєво нижчі ціни (у західній практиці, в 1,5-2 рази).

Якщо малій фірмі за певних сприятливих обставинах вдається вирости, то в неї є чотири варіанти поведінки: підвищити свою ефективність і на цій базі добитися низьких середніх витрат (силова стратегія); виробити ефективну спеціалізацію, що захищає від конкурентів; не мінятися і стать легкою здобиччю для першого сильного противника; не розширювати розмірів своєї справи.

Конкурентна стратегія великих фірм - стратегія обслуговування масового попиту. Великі підприємства в своїй абсолютній більшості дотримуються силової стратегії конкурентної боротьби, за якої найефективніше виробництво масових, стандартних продуктів. Головне достоїнство стандартних товарів полягає в можливості організувати їх ефективне виробництво. Разом з тим залучення споживача, причому масового, складає для виробника стандартних товарів життєво важливу необхідність. Виробничі і збутові потужності, значні витрати на науку і техніку - основа його могутності. Вирішення проблеми залучення споживача і, таким чином, завантаження потужностей великі підприємства знаходять в «підкупі» споживача, коли примушують його забути про свої претензії до стандартного товару ради його достоїнств. Ресурсом тут служить ефективність великого виробництва. До стимулів для споживача відносяться: низькі ціни, гарна якість продукту і сервісу, повнота асортименту.

Оберненою стороною механізму є жорсткі обмеження на монополістичні зловживання владою, які великі підприємства схильні здійснювати. Проте, оскільки великі підприємства через стандартність продукту, що випускається, постійно мають справу з украй нестійкою масою споживачів, вони змушені самі обмежувати свою монополістичну владу.

Конкурентні стратегії спеціалізованих фірм.Специфіка нішової стратегії - диференціація продукту доповнюється вузькою спеціалізацією, що забезпечує високий ступінь захисту ніші фірми від конкурентів. Знайти (або створити) власну нішу дуже важко - вибраний ринковий сегмент повинен відрізнятися певною стійкою відособленістю (унікальний технологічний досвід, особлива збутова мережа, історичний престиж марки).

Послідовність дій для створення сфери спеціалізації (за М.Портером): виявити, хто є реальним споживачем продукції фірми; встановити у деталях, як і для яких цілей використовується продукція; визначити порівняльну важливість різних властивостей товару для споживача; з'ясувати можливості фірми з диференціації продукту, що створює додаткові зручності для споживача; встановити, як дорого обійдуться фірмі різні варіанти створення додаткових переваг для споживача; обрати той варіант диференціації продукту, який дає клієнту максимум додаткових зручностей на одиницю витрат фірми; з'ясувати, чи вдасться утримати цю диференціацію (якщо це неможливо і її легко буде скопіювати конкурентам, краще зробити новий вибір); скоротити витрати на ті якісні характеристики товару, які не зменшують додаткові зручності, створені диференціацією. Можливі варіанти розвитку фірм: поглинання; стагнація або помірне зростання разом із займаною нішею; зміна стратегії і перетворення у велику фірму.

Конкурентні стратегії у сфері радикальних інновацій.НТП у ринковій економіці має одну парадоксальну особливість: велику частку НДДКР проводять одні компанії, а найбільш значущі результати отримують інші. Причини, що забезпечують фірмі-піонеру велику пристосованість до діяльності:

ü конкурентна стратегія фірм-піонерів сильна тим, що лежить в іншій площині, ніж у їх могутніх суперників (сфера діяльності великих фірм - передбачений поточний НТП, а ризиковані прориви в невідоме - шанс фірми-піонера);

ü готовність фірми нести величезні, майже неприйнятні ризики;

ü оптимальна форма колективу, що працює над проривною інновацією - група на чолі із сильним лідером, вдачею першопрохідця.

ü мотивація фірми-піонера носить сильніший і багатоплановий характер

Стрімке зростання фірми-піонера на етапі виведення нового товару на ринок пов'язане з тим, що інновація дозволяє вирішити проблеми споживачів, що раніше не були вирішені або відкрити для них нові можливості. При цьому споживча цінність нового товару є значною, оскільки формується шляхом порівняння з сумою затрат на старі товари, які довелося б понести, щоб досягти того ж результату, який забезпечує новий товар. Поступово у компаній-першовідкривачів стає все більше послідовників. Ринок нового товару росте і на нові можливості звертають увагу провідні корпорації, що і слугує переломним моментом і початком етапу масового виробництва. Пряму конкуренцію гігантів витримують лише окремі фірм-піонерів. Небагато компаній-піонерів, яким вдається пройти всі випробування, поступово перетворюються на великі спеціалізовані фірми і навіть стають новими лідерами. За всіх умов, щоб продовжити успішно діяти на ринку після того, як новий товар став масовим, фірма-піонер повинна змінити стратегію: або сформувати чітку спеціалізацію, або здійснити масштабні інвестиції у виробництво, управління і збутову мережу.

Контрольні питання

1. Який зміст вкладається у поняття «конкурентна стратегія»?

2. Що являє собою система конкурентних стратегій та які різновиди стратегій вона охоплює?

3. Що є характерним для кожної з трьох генеричних стратегій конкуренції М.Портера?

4. Які основні типи наступальної стратегії конкурентної поведінки виділяють сучасні дослідники?

5. В яких формах реалізуються оборонні стратегії конкурентної поведінки?

6. Які складові охоплює стратегія забезпечення конкурентоспроможності підприємства?

7. Якими є базові принципи формування конкурентної стратегії?

8. Який інструментарій використовується у процесі розробки системи конкурентних стратегій?

9. Яким чином здійснюється проектування стратегії конкуренції для підприємств з різним ступенем домінування на ринку?

10. Якими є шляхи та засоби адаптації стратегії конкуренції до особливостей структури конкурентного середовища та динаміки ринку?