УПРАВЛЕНИЕ АКЦИОНЕРНЫМИ ОБЩЕСТВАМИ В РОССИИ

Управление фирмой — процесс многогранный. Его можно рассматривать с технико-экономической точки зрения — как управление производством и реализацией товаров и услуг. Дру­гой аспект анализа — управление фирмой как объектом собствен­ности. Эти два подхода переплетаются и вместе с тем имеют свою специфику. Законодательство практически не регламентирует управление фирмой как технико-экономическим комплексом. В то же время управление фирмой как объектом собственности четко регламентируется Гражданским кодексом РФ и соответ­ствующими законами, регулирующими деятельность отдельных организационно-правовых форм коммерческих организаций (на­пример, Закон «Об акционерных обществах»).

Рассмотрим управление фирмой как объектом собственнос­ти на примере управления акционерным обществом. Органы управления фирмой можно разделить на три вида — представительные, исполнительные и контрольные (рис. 4.17).

Высшим органом управления акционерным обществом явля­ется общее собрание акционеров. В его компетенцию входит реше­ние важнейших вопросов деятельности общества (принятие устава, изменение уставного капитала, утверждение годовых отчетов и распределение прибыли, принятие внутренних документов, регу­лирующих функционирование органов общества, решение иных

принципиальных вопросов деятельности общества). Собрание акционеров избирает совет директоров (наблюдательный совет) и ревизионную комиссию (ревизора). Председатель совета дирек­торов избирается из числа членов совета большинством голосов. В компетенцию совета директоров входит решение вопросов об­щего руководства деятельностью общества (за исключением во­просов, отнесенных к исключительной компетенции общего со­брания акционеров). Собрание акционеров и совет директоров относятся к представительным органам управления, они яв­ляются своеобразными законодательными органами общества.

Ревизионная комиссия (ревизор) осуществляет контроль за фи­нансово-хозяйственной деятельностью и относится к конт­рольным органам общества. Кроме того, финансово-хозяй­ственную деятельность общества проверяет независимый внешний аудитор, выбор которого утверждается общим собранием акцио­неров.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным (например, генеральным директором) или едино­личным и коллегиальным (в качестве которого может быть прав­ление или дирекция) исполнительными органами. В последнем случае в уставе общества должна быть определена компетенция каждого из них. Когда в уставе предусмотрена должность толь­ко генерального директора, это не означает, что нет дирекции и заместителей директора по функциональным направлениям. Однако они получают свои полномочия уже от генерального директора. Единоличный и коллегиальный исполнительные орга­ны могут назначаться собранием акционеров или советом дирек­торов. По решению общего собрания акционеров полномочия исполнительного органа могут быть переданы по договору ком­мерческой организации (управляющей организации) или инди­видуальному предпринимателю (управляющему). Условия дого­вора утверждаются советом директоров.

Установленные законодательством различия в процедуре формирования и взаимодействия органов управления акционер­ным обществом ставят перед акционерами проблему выбора оптимального варианта системы управления обществом как объек­том собственности. При этом отметим, что указанные различия влекут за собой расширение или сужение возможностей кон­кретных акционеров участвовать в управлении обществом, соб­ственниками которого они являются.

Комментируя приведенную на рис. 4.17 схему управления ак­ционерным обществом, отметим, что законодательство предо- 126

ставляет фирмам большую самостоятельность в определении сфер деятельности, организационных структур, штатного расписания и других вопросов внутрифирменного управления. Так, законо­дательством не установлены обязательные нормативы формиро­вания аппарата управления фирмой. Поэтому на практике даже вне зависимости от специфических условий их функционирования существуют самые разнообразные внутрифирменные структур­ные подразделения. По функциональному назначению, как уже отмечалось, создаются производственные, технические, проек-тно-конструкторские, маркетинговые, снабженческо-сбытовые, инвестиционные, финансово-учетные подразделения; отделы кадров, труда и заработной платы, контроля качества продукции; ремонтные и энергетические службы и т.д. Однако «раздувание» управленческого аппарата приводит не только к удорожанию продукции и услуг, но и усложняет координацию управления. Важно выбрать наиболее простую и вместе с тем эффективную организационную структуру фирмы.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные требования к организационным структурам и управленческому персоналу?

2. Какие виды структур относятся к традиционным структурам? Ка­ковы их основные признаки и широта применения?

3. Каковы преимущества и недостатки бюрократических (механис­тических) структур?

4. Охарактеризуйте виды дивизиональных структур. Чем определяется выбор той или иной структуры?

5. Дайте краткие определения проектной и матричной организации. Каков принцип формирования таких структур?

6. Каковы функции группы нововведений и группы текущего бизнеса при построении структуры, ориентированной на нововведения?

7. Проанализируйте действующую структуру управления акционер­ным обществом.

8. Каким образом формируются уровни управления на основе вер­тикального разделения труда? Дайте характеристику каждого уровня управления.

9. Почему делегирование полномочий имеет фундаментальное зна­чение для управленческой деятельности фирмы?

10. Каковы преимущества и недостатки централизованных и децен­трализованных предприятий? Что такое норма управляемости?

11. В чем суть сетевых структур?

[1] См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. С. 375.

[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. С. 50.

[3] Там же. С. 51