Порядок расследования несчастных случаев на производстве. 2 страница

1.4 Основные современные подходы к обеспечению нормального функционирования сервисного предприятия нефтяной отрасли

Высокоэффективная организация сервисного производства нефтяной отрасли во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставляет практиков сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания. Современная научная теория представляют множество подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию [1].

1. Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированной формы управления. При этом обосновывается важность технических и технологических требований и общих организационных принципов.

2. Подход в системе человеческих отношений — основное внимание уделяет социальным факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работников в целом.

3. Системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений. Подробно рассматривает организационные проблемы в ракурсе социотехнических и социоприродных систем.

4. Подход контингентирования исходит из того, что невозможно выработать раз и навсегда наилучший подход к организации предприятия. Структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гибкий характер.

Исходя из природы и сущности сервисной деятельности в нефтяной отрасли, следует признать, что указанные подходы к разработке организационной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Элементы каждого из них широко используются в практике сервиса. Трудность заключается в том, чтобы на том или ином этапе сервисной деятельности удачно применять элементы каждого из них или умело комбинировать их между собой.

В этой связи обратим внимание на подход контингентирования. Он фокусирует внимание на многообразии ситуационных параметров сервисной деятельности. Данные параметры действительно неодинаковы, что можно видеть на разных по численности и объемам работ предприятиях, на стандартах обслуживания, характере клиентов и их запросах.

При разработке и совершенствовании организационной структуры специалисты исходят из представлений о целевых функциях предприятия и функциональном назначении тех или иных подразделений, работников, операций. Организационная структура концентрируется вокруг подразделений с ключевыми функциями (звенья основного производства), к которым примыкают смежные, второстепенные и третьестепенные подразделения [24, c.94].

Однако не всегда легко выстроить корректную иерархию подразделений. Вспомогательными подразделениями обычно выступают те, которые связаны с обеспечением безопасности, инженерными структурами, ведут бухгалтерский учет, административную деятельность и др. Но работники некоторых из этих подразделений могут пытаться играть более важную роль. Например, бухгалтерия может претендовать на выполнение контрольных функций, в то время как она лишь обеспечивает поддержку деятельности предприятия. Финансовый контроль выступает элементом финансовой политики, которую осуществляют представители руководящего звена. Вместе с тем исключительно велика на любом предприятии сервиса служба персонала, которую не отнесешь к функциональным, второстепенным.

Помимо функционального критерия, при разработке организационной структуры учитываются также специализация работ, объем полномочий и размер контрольных функций разных подразделений, а также методы координации между ними.

На сервисных предприятиях нефтяной отрасли существует разное число уровней в иерархии, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней непросто. Раньше предполагалось, что один руководитель оптимально может управлять семью подчиненными. Но сегодня считается, что разные ситуации определяют неодинаковое число подчиненных у руководителя.

Руководство предприятием должно определить тот момент, когда начинается необоснованное умножение уровней в иерархии предприятия. Особенно часто эта опасность подстерегает крупные сервисные предприятия нефтяной отрасли, где неизбежно большое число иерархических уровней. Их численность и структура зачастую свидетельствуют об окостенении живого организма и его бюрократизации.

Практика предприятий обслуживания и раньше и в настоящее время отрабатывала такие организационные формы работы, которые позволяли гибко реагировать на экономическую конъюнктуру, сокращая при этом излишнее количество уровней подчинения и численность персонала предприятия. В настоящее время успешно реализовать такие формы помогает освоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю) и т.п. В современных условиях в организации предприятия (особенно это легко осуществить на среднем и малом по численности работников предприятии) выделяются три группы работников [24, c.109]:

¾ основная группа - персонал выполняет основные производственные функции и трудится на полной рабочей ставке;

¾ руководящая группа - руководящие работники, которые трудятся также в стабильном режиме найма и осуществляют общее руководство, контроль субподрядных работ и т.п.;

¾ группа вспомогательная - состоит из гибкой рабочей силы.

Число работников в последней группе может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от обстоятельств. Выгода данной группы обусловливается дешевизной рабочей силы, простотой найма и увольнения работников. Конечно, персонал этой группы требует особого внимания: нанятых людей надо всякий раз обучать, а также эффективно управлять и контролировать. Но выгоды от такой организации возмещаются и они очевидны.

Чтобы оптимизировать многочисленные организационные аспекты деятельности, на крупных предприятиях сервиса вводится организация особой службы контроллинга. Эта служба напрямую подчиняется либо руководителю предприятия, либо его заместителю. Она является самостоятельной и нейтральной по отношению к разным уровням линейного (административного) управления. Ее сущность сводится к тому, чтобы следить за выполнением основных целей, преодолевать несогласованность действий разных подразделений и всех работников в масштабе предприятия, добиваться рационального сочетания управленческих воздействий различного уровня.

Современная отечественная практика разработок организационной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие сервисные фирмы (особенно малые и средние) отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких рабочих функций одним работником и т.п.

Вместе с тем целый ряд аспектов организационной деятельности не удается оптимизировать, а отдельные стороны организации сервисных предприятий нефтяной отрасли в ряде случаев даже деградировали. Выражается это в следующих фактах и тенденциях:

1. На многих предприятиях отсутствует единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет наладить оперативное управление выполнением услуг, учетом и исполнением заказов.

2. Спецификация работ, их функциональное назначение зачастую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распределение должностных обязанностей работников.

3. Взаимодействие между разными подразделениями и их координация слабо упорядочены.

4. Отсутствует продуманный контроль работы подразделений и конкретных работников.

5. Нередко случается так, что одни работники фирмы перегружены сверх меры, другие недогружены.

Также к современным подходам совершенствования структуру предприятия относится аутсорсинг.

Аутсорсинг - договорное привлечение сторонних организаций, использование внешних ресурсов для достижения собственных целей, а также предоставление сотрудника на полный рабочий день или на его часть в другую фирму.

Из всего сказанного вытекает следующее: организационно-административные аспекты функционирования предприятия сервиса в нефтяной отрасли требуют к себе внимательного отношения. Деятельность предприятия должна быть налажена таким образом, чтобы организационные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия.

2 Анализ влияния уровня организации производства и управления на технико-экономические показатели деятельности предприятия ОАО “ТМНУ”

2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО “ТМНУ”

ОАО “ТМНУ” организовано в 1962 году, по причине создания в ОАО “Татнефть” специального строительно-монтажного управления по монтажно-наладочным работам контрольно-измерительных приборов и автоматики.

Расположение предприятия - г. Лениногорск.

Цель создания предприятия – базовая комплексная автоматизация и телемеханизация объектов нефтяной промышленности, в связи с нарастающим темпом добычи нефти.

ОАО “ТМНУ” является одним из лидеров в области монтажа, наладки, сервисного обслуживания метрологического и электротехнического, теплоэнергетического, газопотребляющего оборудования, средств автоматики, связи, пожароохранной сигнализации на объектах нефтегазовой добычи и предприятий топливно-энергетического комплекса. Оно осуществляет разработку, изготовление, внедрение нестандартного оборудования, необходимого под конкретные технологические условия.

В настоящее время в структуру предприятия входят Лениногорский, Нижнекамский монтажно-наладочные участки, Альметьевский и Азнакаевский монтажные подразделения, монтажно-заготовительный участок. Производственные объекты расположены в четырёх административных районах Татарстана: Лениногорском, Альметьевском, Бугульминском, Нижнекамском.

Географией оказываемых услуг является Татарстан, Оренбургская область, Ставропольский край.

Отношение к собственности: открытое акционерное общество «Татарское монтажно-наладочное управление» - структурное подразделение ГК ООО “Татинтек”. Сокращенное наименование: ОАО «ТМНУ».

Место нахождения и почтовый адрес: 423250, РФ ,Республика Татарстан, г. Лениногорск, ул. Куйбышева, д.36,

Уставный капитал общества составляет 320 150 рублей, он состоит из 31255 обыкновенных акций, номинальная стоимость 10 рублей и 760 привилегированных акций номинальной стоимостью 10 рублей.

Численный состав: всего работает 258, в том числе: рабочих – 167, служащих – 91.

Качественный состав: с высшим образованием – 92 человека (из них руководителей и специалистов – 82 человека, рабочих – 10 человек).

Со среднепрофессиональным образованием – 51 человек (из них руководителей и специалистов – 30 человек, рабочих – 21 человек).

С начальным профессиональным образованием – 68 человек (их них руководителей и специалистов – 7 человек, рабочих – 61 человек).

Имеющих полное и неполное среднее образование – 44 человека.

В системе заочного обучения (без отрыва от производства) высшее образование получают – 13 человек, среднеспециальное – 2.

Возрастной состав: средний возраст – молодёжь 98 человек или 38% от общей численности управления, из них: руководителей и специалистов – 41 человек, рабочих – 57 человек.

Отрасли промышленности, в которых работает предприятие - нефтедобывающая, нефтехимическая и нефтеперерабатывающая промышленности. Основным существенным и потенциальным потребителем услуг является ОАО «Татнефть», структурные подразделения которого рассредоточены на Юго-Востоке Республики Татарстан.

ОАО «ТМНУ» - специализированное предприятие по строительно-монтажным работам в области автоматизации, электроснабжения объектов нефтедобычи, нефтехимии, перекачки, подготовки и переработки нефти, ППД. по пусконаладочным работам и метрологии.

Виды деятельности:

1. Строительно-монтажные и ремонтные работы:

¾ монтаж электрооборудования, средств автоматики, строительство линий телемеханики и связи на объектах добычи, подготовки нефтехимического и внутрипромыслового транспорта нефти и воды;

¾ скважина, групповая замерная установка (ГЗУ). кустовая насосная станция (КНС), товарные парки, установки подготовки нефти (УПН), дожимные насосные станции (ДНС), котельная с котлами ДКВР, ТВГ, ДЭ, ПТВМ и другие объекты нефтедобычи; строительство, реконструкция и капитальный ремонт кабельных и воздушных линий;

¾ телемеханики и связи;

¾ монтаж комплектных трансформаторных подстанций напряжением до 10кВ; строительство, реконструкция и капитальный ремонт воздушных, кабельных линий 0,4 -110 кВ;

¾ уличное освещение городов и населенных пунктов,

¾ монтаж, ремонт и обслуживание средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений.

2. Наладочные работы:

¾ пуско-наладочные работы на подстанциях напряжением до 10кВ;

¾ распределительные устройства напряжением до 10кВ;

¾ синхронные и асинхронные электродвигатели напряжением до 10кВ различного назначения:

¾ станции управления станками - качалками;

¾ пуско-наладочные работы объектов нефтедобычи, нефтехимии, подготовки, транспорта и хранения нефти;

¾ проверка заземляющих устройств;

¾ высоковольтные испытания различного электрооборудования напряжением до 10кВ. Пуско-наладочные работы средств КИП и А котельных агрегатов всех типов; Наладочные работы средств КИП и А любых объектов нефтедобычи, транспорта, хранения и подготовки нефти;

¾ наладочные работы средств КИП и А на любых производственных объектах; пуско-наладочные работы на газоиспользующем оборудовании и вспомогательном оборудовании котельных;

¾ техническое обслуживание систем контроля и защиты газоиспользуюшего оборудования;

3. Ремонт и калибровка с последующей госповеркой:

¾ приборов давления: манометров и мановакуумметров - технических и образцовых, глубинных манометров, гидравлических индикаторов веса, манометров самопишущих, манометров электроконтактных;

¾ приборов расхода: сильфонных дифманометров. турбинных счетчиков, расходомеров дифманометров, турбинных счетчиков-расходомеров отечественного производства и счетчиков расхода воды;

¾ приборов для измерения температуры: манометрические термометры, лагометры, милливольтметры, автоматические мосты и потенциометры одноточечные и многоточечные;

¾ электроизмерительных приборов: щитовых амперметров, вольтметров, счетчиков электроэнергии, комбинированных электроизмерительных клещей, мегомметров, измерителей заземления, частотометров;

¾ приборов линейно-угловых измерений: пробки калибры нефтяного сортамента и общего назначения, измерительный инструмент.

4. Изготовление нестандартизированного оборудования и выпуск товаров народного потребления:

¾ щиты КИП и А для монтажа приборов и аппаратуры технологического контроля, дистанционного управления, автоматического регулирования и сигнализации произволе! венных процессов на объектах различного назначения;

¾ квартирные щитки для учета электроэнергии;

¾ силовые щиты 0.4 кВ различного назначения;

¾ утепленные шкафы под приборы КИП и А;

¾ металлические опоры уличного освещения юродов и поселков;

¾ будки для бригад подземного и капитального ремонта скважин;

¾ емкости различного назначения;

¾ гаражные ворота;

¾ металлические двери для квартир и других помещений любого назначения;

¾ шкафы под спецодежду;

¾ металлические шкафы (под техническую документацию);

¾ шкафы для хранения огнестрельного оружия;

¾ оконные решетки для промышленных предприятий (декоративные);

¾ производство работ по монтажу, ремонту и обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений.

83,57% акций ОАО “ТМНУ” принадлежит ООО “Татинтек”.

Для дальнейшей работы нам потребуется рассмотреть технико-экономические показатели ОАО “ТМНУ”.

2.2 Анализ показателей уровня организации производства, технико-экономических показателей в ОАО “ТМНУ”

Для проведения анализа потребуется рассмотреть технико-экономические показатели ОАО “ТМНУ” за 2007, 2008 и 2009 года.

Технико-экономические показатели (ТЭП) – система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятий (производственных объединений) и комплексное использование ресурсов. Они применяются для планирования и анализа организации производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов [19].

Информационной базой анализа являются материалы плановых документов, данные бухгалтерского и статистического учета и отчетности предприятия. На данный момент финансовая отчетность Открытых Акционерных обществ доступна не только для акционеров, но и размещается в интернете.

Показатели выпуска продукции в натуральном выражении, товарная и реализованная продукция (объем продаж продукции) характеризуют во взаимосвязи производственную и торгово-сбытовую (коммерческую) стороны деятельности предприятия.

Показатели производственной мощности, среднегодовой стоимости основных производственных фондов (с учетом их периодической оценки) отражают потенциальные производственные возможности предприятия, размеры его недвижимого имущества.

Показатели среднегодовой численности промышленно-производственного персонала предприятия (численности работающих), объема денежных средств, направленных на оплату труда, не только имеют самостоятельное значение для оценки наличного числа рабочих мест на предприятии, уровня материальной обеспеченности рабочих, динамики этих параметров, но и являются исходными для расчета производительности труда, среднемесячной оплаты труда и т.д.

Показатели полной себестоимости товарной продукции, прибыли (убытка) отчетного периода отражают совокупные затраты и конечные результаты.

Технико-экономические показатели ОАО “ТМНУ” представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности за 2007-2009 год.

Из данных таблицы 2.1 видно, что объём подрядных работ в 2008 году вырос на 63,6% или 193976 т.р, а в 2009 году снизился на 31,53% или 152277 т.р. Это говорит о том, что спрос на услуги вырос в 2007 и 2008 году соответственно, но в 2009 году спрос на услуги предприятия упал в связи с кризисом.

Производственные затраты предприятия к 2008 году выросли на 66,68% или 109168 т.р. что обусловлено ростом объёма выполняемых подрядных работ, на которые производятся затраты и ростом цен на услуги сторонних организаций. К 2009 году производственные затраты снизились на 13,55% или 36955 т.р. в связи со снижением объёма выполненных работ в 2009 году.

Среднесписочная численность к 2008 году увеличилась на 11,29% или 34 человека, рост произошёл за счёт увеличения количества инженерно-технических работников на 11 человек и рабочих на 23 человека. В 2009 году рост персонала продолжился и составил 5,97% или 20 человек. Количество инженерно-технических работников уменьшилось на 3 человека, но при этом количество рабочих возросло на 23 человека. Это связано с открытием новых участков в Нижнекамске.

При увеличении количества рабочих в 2008 году на 34 человека среднемесячная заработная плата повысилась на 51,89% или 7330 рублей, при этом фонд оплаты труда за 2008 год вырос на 69,04% или 35234 т.р. В 2009 году при росте персонала на 20 человек среднемесячная заработная плата снизилась на 21,83% или 4682 рубля и следовательно фонд оплаты труда на 2009 год снизился на 17,16% или 14797 т.р. Снижение среднемесячной заработной платы в 2009 году обусловлено последствиями кризиса 2008 года, при котором была необходимость сократить затраты предприятия для продолжения осуществления работы.

Себестоимость продукции на 1 рубль продукции в 2008 году снизилась на 6,46% или 6 копеек, рентабельность соответственно выросла на 84,97% в относительных или 6% абсолютных показателях. Себестоимость на 2009 год выросла до 98,65 копеек на рубль, т.е на 13,48% или 11,72 копейки. Рентабельность снизилась до 1,34%, т.е в относительных показателях снижения составило 89,7% и в абсолютных 11,72%. Таким образом в 2009 году ОАО “ТМНУ” работало на грани окупаемости, не войти в убыток помогло снижение фонда оплаты труда и уменьшение издержек по другим статьям.

Чистая прибыль ОАО “ТМНУ” в 2008 году составила 30817 т.р., выросла на 209,06% или 20846 т.р. В 2009 году чистая прибыль составила 641 т.р., снизилась на 97,92% по сравнению с 2008 годом или на 30176 т.р. ОАО “ТМНУ” смогло правильно распределить издержки на предприятии, таким образом осталось с положительной чистой прибылью.

Для расчётов эффективности проводимого совершенствования структуры предприятия потребуется вычислить влияние факторов на динамику ТЭП. После проведения совершенствования структуры предприятия рассмотрим изменения данных показателей.

На основе данных в таблице 2.1 вычислим необходимые показатели и занесём их в таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Сводная таблица степени влияния факторов на динамику ТЭП

Рассмотрим данные, полученные в таблице 2.2.

Фонд заработной платы в 2009 году уменьшился на 14797 тысяч рублей. На это повлиял рост среднесписочной численности в 2009 году на 20 человек (фонд заработной платы увеличился на 5150 тысяч рублей) и уменьшение среднемесячной заработной платы на 4682 рубля (фонд заработной платы уменьшился на 19947 тысяч рублей).

Стоимость товарной продукции в 2009 году уменьшилась на 74750 тысяч рублей. На неё повлиял рост среднесписочной численности (стоимость товарной продукции увеличилась на 18739 тысяч рублей) и уменьшение производительности труда на 1 работника на 263 тысячи рублей (стоимость товарной продукции уменьшилась на 93489 тысяч рублей)

Себестоимость продукции в 2009 году выросла на 11,72 копеек на рубль продукции. На рост себестоимости повлияло уменьшение затрат предприятия на 36955 тысяч рублей (себестоимость снизилась на 11,77 копеек) и уменьшение объёмов подрядных работ на 74750 тысяч рублей (себестоимость продукции возросла на 23,49 копеек).

2.3 Общий анализ распределения функций по структурным подразделениям

Для совершенствования структуры предприятия ОАО “ТМНУ” потребуется рассмотреть отдельные элементы структуры, определить должностные обязанности для каждого из отделов, т.е проанализировать саму структуру предприятия.

Рассмотрим должностные обязанности отделов в структуре предприятия ОАО “ТМНУ” за 2009 год, представленной в приложении А.

Генеральный директор. Руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц.

Главный инженер. Обеспечивает постоянное повышения уровня технической подготовки производства, его эффективность. Разрабатывает перспективные планы развития предприятия. Обеспечивает своевременную и качественную подготовку оборудования. Контролирует соблюдение установленных требований, дисциплины, норм и стандартов. Координирует вопросы патентно-изобретательской деятельности, стандартизации, аттестации и рационализации рабочих мест, метрологического обеспечения.

Заместитель генерального директора по развитию. Организовывает систематическую работу по разработке планов развития предприятия, аккумулирует и анализирует предложения всех служб предприятия по совершенствованию деятельности предприятия.

Заместитель генерального директора по коммерции, общим и социальным вопросам. Направляет и осуществляет контроль за прикреплёнными отделами, организует решение вопросов общего и социального характера общества. Осуществляет связь и координирует выполнение приказов органов государственной власти.