Современные системы оплаты труда

Усиление заинтересованности работников в достижении высоких индивидуальных результатов труда может быть достигнуто путем внедрения на предприятиях новых систем оплаты труда в рамках традиционной системы. Одним из таких новых подходов являются диапазонные тарифные ставки (т.е. установление вилок тарифных ставок и окладов).

Для увеличения стимулирующей функции оплаты труда предприятия разрабатывают диапазонные тарифные ставки с использованием спрэда. Чаще всего спрэд руководящих должностей больше, чем специалистов, а они, в свою очередь, имеют больший спрэд, чем младший персонал и рабочие.

Последовательное нарастание тарифных ставок (и окладов) подразумевает минимальное значение каждого последующего разряда на уровне максимального предыдущего. Более целесообразным считается перехлестное нарастание, когда нижняя граница вилки каждого последующего разряда находится в диапазоне предыдущего. За оптимальный вариант берут такое перекрытие, при котором максимум одной вилки находится на уровне средней точки вилки на ступень выше. [34, с.63]

При таком преобразовании появляется возможность заинтересовать работника в более плотном использовании своих возможностей на рабочем месте и одновременно гарантировать отсутствие размытия границ разрядов.

Оплата труда рабочих осуществляется по оценочным показателям, отражающим опыт и значимость работы, отношение к труду, результативность труда. Индивидуальный коэффициент рабочего устанавливается на календарный год, по инициативе непосредственного руководителя может пересматриваться. Таким образом, для работника открывается перспектива ежегодного роста индивидуального коэффициента за счет увеличения стажа работы на предприятии.

Порядок начисления заработной платы специалистов учитывает профессиональную подготовку и степень трудового участия. Жесткий оклад заменен диапазонным, то есть определены максимальное и минимальное значения величин окладов для каждой категории специалистов. Поскольку разница между минимальным и максимальным значениями оклада весьма ощутима (для ведущего специалиста 40-50 %), учитывая премию, заработная плата специалиста существенно зависит от результирующего балла.

Такая оценка на большинстве современных предприятий принимает форму ежегодной аттестации, которая проводится непосредственным руководителем работника по итогам работы за год.

Диапазон устанавливаемых предприятием тарифных ставок определяется снизу – законодательно устанавливаемым минимумом и сверху – фактически сформированным фондом оплаты труда. При осуществлении политики стимулирования роста профессионального мастерства увеличивается разница в оплате низших и высших разрядов. [31, с.143]

При выборе диапазона тарифной сетки необходимо учитывать различия в сложности работ, экономическое положение предприятия, а также социально-психологические факторы, как на предприятии, так и за его пределами. Чем ниже уровень жизни в стране и хуже экономическое положение предприятия, тем меньше должен быть диапазон различий в оплате труда. Реальные различия в доходах могут превышать диапазон тарифной сетки за счет индивидуальных надбавок и премий, отражающих вклад работника в увеличение прибыли предприятия.

В практике построения тарифных коэффициентов можно отметить четыре методических подхода к нарастанию их размеров от разряда к разряду. Эти коэффициенты могут нарастать равномерно, прогрессивно, регрессивно или смешанно.

Система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей.

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем,

что они прошли испытание временем. Для начала следует определить, что есть

что. Грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение из в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет "увязать" оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

Разработка системы грейдов в организации позволит решить все вопросы, связанные с особенностями рынка, мотивацией сотрудников, субъективизмом распределения фонда оплаты труда вследствие влияния организационного или человеческого фактора. [38, с.114]

Эффективно работающая система грейдов позволит:

- сотрудникам компании: получить справедливую оценку сложности их труда и представление о возможном изменении уровня доходов при различных вариантах развития карьеры и эффективности работы;

- руководству компании: упростить процесс принятия решений относительно индексации заработной платы, установления определенного размера вознаграждения по всем должностям, мотивации сотрудников на эффективный труд;

- службе управления персоналом Компании: упростить администрирование и повысить эффективность корпоративной Системы материального стимулирования.

Система грейдов позволит:

- определить реальную ценность существующих и будущих должностей;

- оптимизировать оплату труда;

- повысить мотивацию сотрудников;

- регулярно проводить независимую оценку сотрудников;

- создать эффективную и универсальную стратегию мотивации и оценки персонала;

- сформировать стратегию развития персонала компании.

Обычно система грейдов является основой для построения сетки окладов.

К грейдам также можно привязать и другие вознаграждения: премиальные выплаты, социальные льготы.

Классифицировать существующие подходы к определению базового оклада довольно сложно, т.к. каждая компания придумывает свои способы и «ноу-хау». От самых простых (как хочу, так и плачу) до сложнейших математических формул с огромным количеством коэффициентов. [44, с.372]

В упрощенном виде систему Грейдов можно представить следующим образом:

-оценка должностей;

-создание рангов (уровни должностей);

-создание структуры зарплат;

-установление зарплаты конкретному сотруднику.

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.

2. Разработка документации (регламента установления должностных окладов, концепция, положение и другое).

3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа), уточнение факторов.

4. Распределение факторов по уровням (ранжирование).

5. Оценка каждого уровня.

6. Оценка веса фактора.

7. Расчеты количества баллов для каждой должности.

8. Распределение баллов по грейдам.

9. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

10. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Этап 1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.

Составляя экспертную группу, руководители почему-то зачастую видят в ней себя самих и линейных менеджеров. Тогда как тарифные сетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководители компаний не могли избавиться от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что «человек такой». [20, с.33]

Избежать таких ошибок можно уже на начальном этапе - правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры-непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организация, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап.

Этап 2. Разработка документации (регламента установления должностных окладов, концепция, положение и другие).

Этап 3. Оценка должностей, уточнение факторов. Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности (анализ должностных инструкций и пр).

В порядке беседы и интервью с руководителями подразделений выясняются их представления о том, как и по каким критериям, оценивают они работу своих подчиненных, что наиболее важно для той или иной должности.

Здесь может быть сложность в формулировке критериев оценки. Решением данной проблемы может стать предоставление руководителям подразделений примеров критериев, которые уже использовались на других предприятиях, например (это из оригинальной методики Нау Group):

-управление сотрудниками;

-ответственность;

-самостоятельность в работе;

-опыт работы;

-уровень специальных знаний (квалификация);

-уровень контактов;

-сложность работы;

-цена ошибки.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность (таблица 2).

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей, т.е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки. [8, с.244]

Этап 4. Распределение факторов по уровням (ранжирование). Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания

факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D,F (таблица 2).

Таблица 2 - Ключевые факторы оценки должностей

Ключевые факторы оценки должностей

Ключевые факторы оценки должностей

Этап 5. Оценка каждого уровня в баллах. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня, например:

А - 1 балл; В - 2 балла; С - 3 балла; D - 4 балла; Е - 5 баллов; F - 6 баллов.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов становится таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. [13, с.41]

Этап 6. Оценка веса фактора. Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для компании. Для этого можно взять значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете учитывается степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5.

Этап 7. Расчет количества баллов для каждой должности. Количество баллов для каждой должности рассчитывается по формуле:

Горизонтальный подсчет

Вертикальный подсчет

Этап 8. Распределение баллов по грейдам. По результатам подсчетам все

должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и

равнозначности должностей), например:

в 1-й - от 8 до 25 баллов;

в 2-й - от 26 до 45 баллов;

в 3-й - от 46 до 65 баллов;

в 4-й - от 171 до 190 баллов;

в 5-й - от 66 до 80 баллов;

в 6-й - от 81 до 100 баллов;

в 7-й - от 101 до 135 баллов;

в 8-й - от 136 до 170 баллов;

в 9-й - от 191 до 240 баллов.

Также нам необходимо провести категоризацию должностей: администрация, управленческий, бухгалтерия, служащие, служба персонала, специалисты, отдел кадров, рабочие, производство, обслуживающий персонал.

Этап 9. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

-финансовое положение и потенциал компании;

-внешнюю ситуацию (инфляция). [4, с.55]

Анализ рынка труда проводиться для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилки.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение.

Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

Трудности и ошибки внедрения системы Грейдов:

Первая проблема, с которой столкнулись российские компании, - это отсутствие традиций НR-культуры. Директора по персоналу, решившие использовать систему грейдов, сразу должны были найти ответы на два сложных вопроса.

1. Какие аргументы привести, чтобы убедить руководителей предприятий принять систему грейдов.

2. Как составить эффективную экспертную группу, которая определит границы грейдов. [9, с.45]

Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты

труда изображены на рисунке 1.

Уже на начальном этапе необходимо правильно сформировать группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты НR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организация, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации НR-службе на внедренческий этап. [3, с.29]

Рисунок 1 - Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда