Направления совершенствования кадровой политики

Оптимизировать кадровую работу ОАО «Беларуськалий» можно в следующих направлениях (рисунок 3.1):

- обучение персонала, развитие кадрового потенциала;

- формирование кадрового резерва;

- анализ текучести кадров на участках с разной системой оплаты труда.

Рисунок 3.1 – Основные направления оптимизации кадровой работы ОАО «Беларуськалий»

Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

- постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

- более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

- создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

- определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

- рациональное распределение должностных обязанностей;

- профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

- регулярное повышение квалификации специалистов;

- создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

- планирование карьеры.

Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

- привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;

- создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;

- совершенствование организации управления.

Как было отмечено ранее, работники предприятия раз в три года проходят переподготовку и повышение квалификации.

Существующая в ОАО «Беларуськалий» система переподготовки и повышения квалификации позволяет расширить персоналу предприятия теоретические знания «как должно быть», при этом на курсах переподготовки и повышения квалификации недостаточно полно раскрываются методы оптимизации работы в условиях самого предприятия. Поэтому не менее важное значение кадровая служба ОАО «Беларуськалий» должна уделять обучению персонала внутри предприятия, когда опытные специалисты делятся своим опытом с молодыми сотрудниками, когда на предприятии устанавливаются специальные обучающие программы.

Именно люди со своими отношениями и взглядами делают организацию живой, либо замедляют ее развитие. Поэтому в ОАО «Беларуськалий» необходимо постоянное личностное развитие, совершенствование (то есть получение обратной связи и изменение себя).

Также следует отметить, что на сегодняшний день понятие «кадровый резерв», как таковое, в ОАО «Беларуськалий отсутствует. Сотрудники не продвигались по служебной лестнице, не переходили из отдела в отдел.

Работа по формированию кадрового резерва станет новым направлением деятельности службы персонала, перед которой возникли следующие задачи:

- планирование деловой карьеры сотрудников;

- своевременное заполнение вакантных мест за счет внутренних ресурсов компании;

- назначение на должности компетентных, способных работников;

- обучение персонала, создание условий для накопления сотрудниками необходимого опыта;

- забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников;

- мотивация персонала.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

- составление прогноза предполагаемых изменений в составе кадров

- прогнозировать изменение структуры аппарата;

- определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

- определение кандидатов в резерв

- формирование списка кандидатов в резерв;

- создание резерва на конкретные должности.

Диагностику деловых и личных качеств кандидата при включении в резерв целесообразно проводить с помощью известных психодиагностических тестов.

Аттестация – это следующий этап, состоящий в экспертном анализе профессиональных качеств. Это необходимо, чтобы оценить своевременность и качество работ, выполняемых кандидатом на зачисление в кадровый резерв, выявить финансовые показатели его деятельности в компании, а также умение анализировать и мыслить логически.

Для проведения аттестации создается экспертная комиссия, в которую входят непосредственный руководитель аттестуемого, менеджер по персоналу и некоторые сотрудники, работающие с кандидатом в поддерживающих службах.

На первоначальном этапе аттестация нужна для выявления пробелов (узких мест) в работе кандидата и составления программы по его обучению.

Далее следует провести согласование списка кандидатов, включённых в резерв, с вышестоящим руководством. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Работа с резервом на выдвижение – это основное условие подготовки полноценного состава специалистов и руководителей всех категорий. После утверждения списка кандидатов, зачисленных в резерв, руководитель компании и помощник менеджера по персоналу проводят беседу с каждым кандидатом, в ходе которой ему объявляется решение о зачислении в резерв на определенную должность, выясняется его мнение, указывается, на что следует обратить внимание в процессе всесторонней подготовки к новой работе.

Далее следует провести подготовку сотрудников, входящих в резерв, к работе в новой должности

При разработке индивидуальной программы обучения учитываются результаты аттестации, а также показатели психологического тестирования. Здесь рассматриваются два направления:

- корректировка личностных качеств;

- корректировка профессиональных знаний, как недостающих, так и необходимых в будущем.

На данном этапе выбирается наиболее подходящий для кандидата способ обучения: внешнее (открытые тренинги обучающих компаний) или внутреннее (обучение силами тренинг – менеджера компании).

Для оценки и поддержки результатов полученных знаний необходима организация посттренинговых занятий. Они помогают оценить, какие сведения, факты, приемы были усвоены, что можно применить на практике в компании и каковы осязаемые результаты проведенного обучения (увеличение объема продаж и т.д.).

При заключительной аттестации и диагностике подводится черта под работой с данным кандидатом, и делаются выводы о степени его подготовленности к назначению на должность.

При получении отрицательных результатов или показателей на любом из этапов работы с кандидатом его кандидатура пересматривается вплоть до исключения из кадрового резерва.

Далее следует назначение и утверждение сотрудников на вакантную должность.

Таким образом, при формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обуславливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очерёдности и продолжительности.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию.

Кадровой службе ОАО «Беларуськалий» целесообразно снизить текучесть кадров до оптимального уровня.

Основными причинами текучести кадров в ОАО «Беларуськалий» являются:

- неконкурентоспособные ставки оплаты;

- несправедливая структура оплаты на различных участках предприятия.

Кадровой службе ОАО «Беларуськалий» необходимо проводить постоянный анализ зависимости уровня текучести кадров от уровня оплаты труда на каждом участке предприятия.

В ОАО «Беларуськалий» целесообразно пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы для выявления неадекватных ставок. Также целесообразно проанализировать дифференцированные тарифы и пересмотреть их в случае выявления «перекосов ставок».

3.2 Совершенствование мотивации персонала как основа снижения текучести кадров в ОАО «Беларуськалий»

Эффективная мотивации персонала – одна из самых насущных тем для руководителей и собственников. Ведь только мотивированные сотрудники приносят прибыль бизнесу, способствуют достижению поставленных целей, являются потенциалом для развития и совершенствования деятельности компании.

Стимулы, с помощью которых также удается управлять рабочим временем, можно разделить на материальные и моральные.

К материальным и моральным стимулам относятся: выплата премий по итогам работы; награждение ценными подарками, почетной грамотой, занесение на Доску почета и т.д.

Хотелось бы отметить, что со временем острота используемых стимулов притупляется и снижается действенность применяемых форм мотивирования, поэтому необходимо постоянно обновлять и искать новые формы. Широко применяя различные формы поощрения за добросовестный труд, необходимо в то же время решительно бороться с нарушениями трудовой дисциплины.

Сократить количество нарушений трудовой дисциплины можно посредством воздействия на отношение работников различных категорий к труду, через размер заработной платы.

Задачами разрабатываемого мероприятия является:

- разработка системы показателей оказывающих влияние на размер получаемой заработной платы, как мотивирующего к труду фактора;

- обеспечение личной заинтересованности работников в конечном результате;

- разработка системы показателей отражающих вклад работника в общие результаты деятельности предприятия (участка, бригады).

Анализ Положения об оплате труда работников ОАО «Беларуськалий» показал, что выплата премий рабочим различных категорий не учитывает их вклад в общие результаты деятельности, по этой причине многие категории работников не сильно заинтересованы повышении производительности труда, по этой причине нами было принято решение о введении коэффициента трудового участия. Применение коэффициента трудового участи в значительно степени соответствует целям и задачам поставленным выше. Коэффициент трудового участия (КТУ) – обобщающая количественная оценка личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы работников и всего предприятия. Так как работа любого предприятия осуществляется коллективно, то есть в плотной взаимосвязи всех сотрудников друг с другом, а также во взаимосвязи всех подразделений между собой, то коэффициент трудового участия становится в этом случае показателем коллективной формы оплаты.

Так же необходимо включение в положение о заработной плате раздел посвящённый коэффициенту трудового участия.

Положение о применении КТУ на предприятии должно быть утверждено с комитетом профсоюза.

КТУ представляет собой обобщенную количественную оценку трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов, других служащих в общие результаты работы, которая используется в оплате труда.

При распределении бригадных заработков в соответствии с разрядами рабочих и отработанным временем не учитываются индивидуальная выработка, качество выполняемых работ, соблюдение трудовой и производственно-технологической дисциплины, другие показатели работы исполнителей, что создает уравнительность в оплате труда рабочих. Имеется также необходимость в конкретизации оценки результатов труда линейных руководителей производства, начальников отделов, служб, специалистов, других служащих.

Применение КТУ для оценки труда исполнителей и распределения коллективных заработков усиливает зависимость заработной платы работающих от результатов их труда.

В качестве базового КТУ принимается единица (1,0). Она является средней оценкой труда исполнителей и устанавливается тем членам коллектива, которые в расчетном месяце выполнили установленные задания, строго соблюдали требования по технологии производства, качеству работ, охране труда, трудовой дисциплине, иные требования, предусмотренные рабочими инструкциями и должностными обязанностями.

Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от индивидуального вклада работающих в коллективные результаты труда на основе показателей, разработанный перечень которых приведен в табл. 5.7-5.10.

В таблице 3.1 рассмотрим показатели понижающие коэффициент трудового участия рабочим

Таблица 3.1 – Показатели, понижающие КТУ рабочим.

Разработанные в таблице 3.1 мероприятия должны повлиять на уровень нарушений трудовой дисциплины, который на ОАО «Беларуськалий». Так же данные показатели должны повлиять на технику безопасности труда и как следствие сократить травматизм на предприятии и снизить количество неявок по болезням.

Применение одних понижающих коэффициентов не может повлиять на мотивацию труда, а даже наоборот, способен снизить ее, и как увеличить текучесть кадров на предприятии, что так же негативно сказывается на рабочем времени.

Таким образом, наравне с понижающими показателями должны применятся и повышающие показатели (таблица3.2).

Таблица 3.2 – Показатели, повышающие КТУ рабочим.

Данная система показателей должна способствовать увеличению производительности труда, стимулировать проявление инициативы, и повышать уровень трудовой дисциплины.

Воздействие на одних рабочих не сможет оказать действенных результатов, если в этом не будут заинтересованы руководители, специалисты и другие служащие, по этой причине нами предлагается ввести КТУ и для данной категории работников.

Рассмотрим систему показателей понижающих КТУ для руководителей, специалистов и других служащих в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Показатели, понижающие КТУ руководителям, специалистам, другим служащим

Данные показатели будут способствовать повышению производительности труда и поддерживать на должном уровне дисциплину и предотвращение простоев по любым на участке, в бригаде и на предприятии. Данные показатели будут осуществлять личную заинтересованность специалистов, руководителей и служащих.

Рассмотрим систему показателей повышающих коэффициент трудового участия для руководителей, специалистов и других служащих (таблица 3.4).

Таблица 3.4 – Показатели, повышающие КТУ руководителям, специалистам, другим служащим

При распределении коллективного заработка с применением КТУ минимальный размер заработной платы устанавливается, как правило, не ниже тарифной ставки рабочего, должностного оклада за отработанное время.

Исключением являются случаи:

- при невыполнении норм выработки, браке и простое не по вине работника заработная плата не может быть ниже двух третей установленной ему тарифной ставки (оклада);

- при невыполнении норм выработки по вине работника оплата производится за фактически выполненную работу;

- полный брак и простой по вине работника оплате не подлежат;

- частичный брак по вине работника оплачивается по пониженным, в зависимости от степени годности продукции, расценкам.

Таким образом, разработанная система материального стимулирования в форме заработной платы с применением коэффициента трудового участия должна повысить личную заинтересованность каждой категории работающих за конечный результат и как следствие снизить нарушения трудовой дисциплины, текучесть кадров и повысить производительность труда.