Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



На етапі підготовки мають бути пророблені три аспекти проведення переговорів: змістовний, організаційний та тактичний.




Читайте также:
  1. E) не сприймають новий товар
  2. II. Основні етапи підготовки курсової роботи й графік її виконання
  3. V. ЗАХОДИ БЕЗПЕКИ ПРИ ПОВОДЖЕННІ З ВОГНЕПАЛЬНОЮ ЗБРОЄЮ ПІД ЧАС ПРОВЕДЕННЯ НАВЧАЛЬНО-ТРЕНУВАЛЬНИХ І СПОРТИВНИХ СТРІЛЬБ
  4. V. МЕТОДИКА ПРОВЕДЕННЯ ЗАНЯТТЯ
  5. Аксіологічні аспекти міфопоетичних образів української народної казки
  6. Актуальні проблеми науки державного будівництва і місцевого самоврядування в Україні на сучасному етапі
  7. Виборча система України на сучасному етапі
  8. Глобалізація та соціо-економічні аспекти сучасних міжнародних конфліктів.
  9. Диспансерний метод має певну послідовність проведення. Який період є першим?
  10. Диспансерний метод проводиться у декілька етапів. Який етап є другим?

Змістовний аспектвизначає ієрархію (і відповідно значимість) цілей переговорів, головний сенс пропозицій або проблем, які виносять на переговори, можливі варіанти розв'язання питань та шляхів досягнення поставлених цілей.

Організаційний аспектохоплює коло питань, починаючи з місця, часу та загального антуражу проведення переговорів і закінчуючи підбором команди з точним розподілом функцій та ролей, виконуваних кожним її членом на переговорах.

Тактичний аспектзабезпечує необхідну професійну спрацьованість висунутих пропозицій. Він включає до себе весь обсяг конкретних питань від тактико-технологічних характеристик пропозицій до фінансових та юридичних деталей.

Опрацювання трьох зазначених аспектів передбачає такий рівень інтелектуальних здібностей та професійних знань, який практично недоступний окремій людині. Звичайно ж, у житті ми часто-густо стикаємося з фактом індивідуальної підготовки та проведення переговорів, проте докладніший аналіз такої практики показує значно нижчий рівень її ефективності та, що найголовніше, змушений, але неминучий перехід до групової роботи.

Інженер В.К. розробив оригінальну технологію виробництва нового продукту (предмета). Хоча у світовій практиці є деякі аналоги подібної розробки, але у нас досі нічого схожого не виробляють.

Сам розробник, природно, не має достатніх засобів для організації виробництва, і він починає шукати тих людей, які підтримають його ідею й допоможуть втілити її в життя. Навіть якщо проминути в аналізі всі злидні в процесі пошуків зацікавленої особи й дійти до того щасливого моменту, коли інженер уже зустрів або знайшов зацікавленого потенційного партнера і провів з ним успішні переговори, ми виявляємо дивовижні факти.


У ході цих "успішних" переговорів перед розробником підприємець поставив безліч питань, що стосуються організації реалізації пропозицій, фінансового боку, на які наш інженер просто не міг відповісти: адже досі він був цілком зосереджений на своїй ідеї та на тому, як її подати у найбільш вигідному світлі. Зіткнувшись з питаннями, які далеко виходять за ці рамки, та й узагалі за рамки його компетентності, він потрапив у дуже жорстку ситуацію, коли стає очевидним, що його змістовний аспект (проект, програма) не забезпечений організаційно та технічно. Вже після перших переговорів він змушений немовби повертатися на передпереговорну фазу, знаходити потрібних людей, фахівців і доопрацьовувати свої пропозиції до необхідної кондиції. "Успішність" проведених переговорів зводиться практично до нуля, а фаза підготовки розтягується на такий невизначено тривалий термін, що загрожує зірвати задумане.



Від моменту виникнення розуміння необхідності переговорів треба задуматися про те, які люди та для розв'язання яких конкретних завдань будуть потрібні вам при підготовці до переговорів. Звичайно ж, сказане не означає, що одна людина взагалі нічого не може зробити при підготовці до переговорів, це означає тільки те, що одній особі не можна розв'язувати весь комплекс проблем та завдань, що виникають, і далі ми зупинимося саме на тих завданнях, які ефективніше розв'язувати в груповій роботі, а не індивідуально.

Отже, почнемо з першого, змістовного аспекту підготовки переговорів. Зміст переговорів визначається не тільки і не стільки конкретним предметом майбутніх переговорів, скільки системою наявних інтересів та можливостей їх реалізації у певній ситуації або у майбутньому. Тому змістовний аспект переговорів включає до себе:



а) необхідність ретельного аналізу наявної ситуації;

б) прогнозування найімовірніших варіантів її зміни;

в) проектування найбільш сприятливих умов, навіть якщо виникнення таких умов є малоймовірним за нинішньої ситуації.

У великих фірмах звичайно існують спеціальні відділи, що займаються опрацюванням зазначених питань, на підставі чого визначаються найбільш перспективні розробки та напрямки діяльності фірми.


Так, наприклад, розробники сценарію розвитку автомобільного концерну спиралися на прогнози за такими параметрами:

Економічна ситуація:

• на порозі або на шляху до виходу із спаду;

• купівельна спроможність на нинішньому рівні;

• менша диференціація за доходами;

• не буде різких змін цін на нафту;

• з'являться нові індустріальні країни.

Політична ситуація:

• мир, стабільність;

• Схід прокидається;

• зміцнення позицій ринкової економіки. Соціальна ситуація:

• більша рівність між статями;

• вищий рівень освіти;

• здоровий спосіб життя;

• ренесанс сім'ї;

• стресові умови життя.


Навколишнє середовище:

• забруднення природного довкілля;

• екологічна криза;

• глибоке розуміння небезпеки.

Такі прогнози є загальним орієнтиром при пошуках майбутніх партнерів по бізнесу, принаймні вони вказують на ті сфери діяльності, в яких можна та потрібно шукати цих партнерів.

Тепер ми увіходимо у фазу підготовки переговорів і перед нами постає проблема доведення загальних прогнозів та пропозицій до рівня конкретних змістовних питань, що виносяться на переговори. Таке "доопрацювання" найбільш ефективно здійснюється в груповій роботі, побудованій за покроковим принципом.



Перший крок спрямований на визначення позиційних інтересів та розробку загальної стратегії переговорів. Виявлення позиційних інтересів особистості містить три взаємопов'язаних питання:

• перше - самовизначення або усвідомлення власних цілей та інтересів;

• друге - прогнозування можливих цілей та інтересів майбутнього партнера по переговорах;

• третє - оцінка міра та ймовірності узгодження інтересів.

З цих трьох питань саме перше викликає найбільші ускладнення. Наші власні інтереси переживаються нами та уявляються нам чимось настільки природним, що ми вкрай рідко докладаємо спеціальні зусилля для їх усвідомлення. Але якщо ми врахуємо той простий психологічний факт, що реально у нас співіснує одночасно безліч інтересів, що перебувають у найрізноманітніших площинах та сферах життя, і що вони ніколи самі по собі не складають прямої лінії або чіткої ієрархії, а навіть навпаки - завжди переплутані, суперечливі та різноспрямовані, то ми зрозуміємо, що усвідомити та виокремити саме ті інтереси, які нам необхідно зреалізувати в конкретних переговорах, є справді складним завданням.


У практичному плані самовизначення щодо цілей та інтересів зручніше здійснювати у трьох напрямах:

1) особисті інтереси та цілі;

2) групові інтереси;

3) цілі розвитку фірми (або "справи").

За кожним з цих напрямів складається подвійний список: "Чого я хочу?" та "Що я для цього робитиму?". Перший список відповідає усвідомлюваним інтересам, другий репрезентує систему конкретних цілей. Відтак ці списки співвідносяться один з одним за всіма трьома напрямками. Таке співвіднесення, як правило, відкриває наявність істотних протиріч між різними категоріями інтересів: між особистими та груповими, особистими та інтересами фірми тощо. Узгодження своїх інтересів забезпечує вибудовування цілей переговорів у чітку послідовність та ієрархію.

Ігнорування такої роботи призводить до того, що більшість наших бізнесменів виходить на переговори, взагалі не маючи хоч би то якихось чітких цілей.

Неважко помітити, то результатом самовизначення є аж ніяк не абстрактне утвердження власних цілей, а конкретне розуміння того, хто та навіщо мені потрібен. Саме з цієї точки зору ми можемо відповідати на друге запитання, сформульоване вище: "Якими є можливі інтереси та цілі майбутнього партнера?". Для цього нам, ясна річ, потрібна максимально повна інформація про майбутніх партнерів.

Мінімально необхідною є інформація про фірму:

• найменування, адреса, телефон, телефакс, марка;

• рік заснування;

• сфера діяльності;

• банки, через які здійснюють операції;

• власник фірми;


• склад керівних органів;

• кількість та наявність дочірніх структур;

• кількість зайнятих;

• головні виробничі показники;

• персональні або інші зв'язки з партнерами;

• біографічні відомості про керівників.

Спираючись на зібрану інформацію про партнера, необхідно "програти" за нього ті ж самі процедури самовизначення, які ми здійснювали стосовно самих себе. Звичайно ж, стосовно партнера визначення його інтересів та цілей завжди має лишень ймовірнісний характер. Тому можуть бути складені кілька ймовірних переліків його інтересів та цілей.

Відповідно до цього ми можемо гіпотетичне визначити й загальну позицію майбутнього партнера, з якою він найімовірніше виступатиме на переговорах і яка включає:

а) вихідні установки;

б) тактики, яким віддається перевага;

в) головні засоби, використовувані для посилення власної позиції в ході переговорів.


Дата добавления: 2015-09-15; просмотров: 6; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.012 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты