Разрешение конфликтных ситуаций в коллективе

З'ясувавши причину виникнення конфліктної ситуації в колективі, переходять до розгляду її на трьох рівнях: соціальному, міжособистісному і нервово-психічному рівнях.

На першому, основному рівні розв’язання конфліктних ситуацій використовуються практичні засоби: організаційні зміни, упорядкування системи матеріальної винагороди, поліпшення умов праці, перехід працівника на нову посаду і т.д. Соціальний рівень розв’язання конфліктних ситуацій обмежений об'єктивними можливостями колективу, вимагає адміністративно-правової компетенції його керівників в плані позитивного результату конфліктної ситуації, завжди потребує та вимагає тонкого психологічного мистецтва керівництва.

Потреби в мистецтві керування, в умінні розбиратися в психології з'являються переважно тоді, коли конфліктна ситуація не може бути урегульована на соціальному рівні, тобто коли її розв’язання з цього рівня пересувається на міжособистісний і нервово-психічний рівні (неможливість забезпечити працівника квартирою, надати йому путівку в санаторій і т.д.).

Трехрівневий характер розв’язання конфліктних ситуацій відносний, тому що найчастіше ці рівні переплітаються, одночасно присутні в вирішенні однієї і тієї ж конфліктної ситуації, є як би продовженням один одного. На практиці, однак, приходиться мати справи і з такими випадками, коли ці рівні чітко відділені друг від друга. Найчастіше це случається саме тоді, коли конфліктна ситуація, що не знайшла предметно-соціального розв’язання, знаходить позитивне розв’язання на міжособистісному і нервово-психічному рівнях (буває і навпаки: конфліктна ситуація одержала позитивне соціальне розв’язання, але психологічна напруженість, міжособистісні тертя ще залишаються). З цієї причини необхідно прагнути до такого позитивного розв’язання конфліктної ситуації, щоб у ній мали місце всі її рівні. Як цього домогтися?

Насамперед, варто реалістично оцінити і проаналізувати конфліктну ситуацію, а це означає, що керівник повинний:

а) відрізнити безпосередній привід конфліктного зіткнення від його причини, що нерідко маскується учасниками конфліктної ситуації. Це особливо важливо, якщо в основі конфліктної ситуації між членами первинного колективу лежить непримиренність одних до порушення норм поводження іншими;

б) усвідомити суб'єктивні мотиви вступу людей у конфліктну ситуацію. Для цього необхідно знати життєвий шлях працівників, особливо в останній період, їхні погляди і переконання, основні інтереси і запити;

в) визначити спрямованість конкретних дій учасників конфліктної ситуації. У засобах, використовуваних ними, відбиваються мотиви участі людини в конфліктній ситуації;

г) визначити "ділову (об'єктивну) зону" конфліктної ситуації. Важливо установити, якою мірою предмет неурегульованої розбіжності стосується технології виробництва, системи організації й оплати праці в колективі, а в який - особливостей ділових і особистих взаємин конфліктуючих облич. Це дозволяє одночасно, і установити характер міжособистісного конфлікту, і почасти локалізувати його сферу.

Для того щоб одержати об'єктивну і всебічну оцінку ситуації, бажано: вислухати всіх учасників конфліктної ситуації, виявляючи при цьому неупередженість, стриманість, не роблячи ніяких передчасних висновків; зосередити основну увагу на предметі конфліктної ситуації і на його ініціаторах; вислухавши всіх порізно і не придя до визначеної думки, звести учасників конфліктної ситуації і "програти" конфліктний процес, втручаючись чи не втручаючись в нього в залежності від результатів.

Найбільш складним і відповідальним етапом у розв’язанні конфліктної ситуації є вироблення й ухвалення рішення. Будь-яке конструктивне врегулювання питання, у тому числі конфліктних ситуацій, ґрунтується на існуючих нормативних процедурах врегулювання, коли конкретна ситуація підпадає під визначений тип чи клас відомих і стандартно розв'язуваних ситуацій, а також на творчому, нестандартному підході керівника до аналізу конкретної ситуації.

Типологічний підхід несе в собі випробувані, багаторазово перевірені на практиці ефективні способи і засоби розв’язання конфліктних ситуацій. Цей підхід дозволяє швидко, оперативно, узгоджено і справедливо вирішувати конфліктні чи проблемні ситуації. Керівник при цьому не витрачає багато сил і енергії для ухвалення рішення, що уже заздалегідь вироблене і передбачене в правових положеннях, кодексах і службових інструкціях.

Типологічний підхід до самого останнього часу знаходив застосування переважно в сфері ділових конфліктів на їх предметному, соціальному рівні і розвивався по лінії правового врегулювання. Застосування типологічного підходу для розв’язання міжособистісного й особистісного конфліктів обмежено. По-перше, через гранично широкі й абстрактні морально-етичні поняття і норми, що дозволяють оцінювати ситуацію як конфліктну, але мало що дають у плані її конструктивного розв’язання. По-друге, застосування багаторічного особистого досвіду керівника. Керівник тримає в пам'яті безліч способів рішення різних ситуацій. (При виникненні проблеми керівник згадує, ли була аналогічна ситуація в його особистій чи практиці відомої йому практиці інших, а потім використовує сукупність прийомів, що впливають, складового свого роду "цехову таємницю" організації.)

Типологічний підхід припускає: 1) визначення предметної сутності конфліктної (проблемної) ситуації; 2) опис типової фабули ситуації; 3) чітке визначення усіляких варіантів рішення проблеми (конфлікту). Цьому сприяє складання картотеки типових ситуацій.

Дотепер слабкою ланкою в розробці типології конфліктних ситуацій залишається фактична відсутність їх фабулизации. І це не випадково. Справа в тім, що визначення предметної сутності конфлікту може бути досягнуте шляхом чисто теоретичних умоглядів, у кінцевому рахунку, що відбивають усе багатство людської практики. Що ж стосується фабули (коллизийной схеми, змісту) конфлікту, то для її визначення потрібний живий і багатогранний досвід діяльності різних виробничих колективів.

Приведемо конкретні приклади типових ситуацій.

Ситуація перша. Умовна назва: "Покарання з заохоченням".

Сутність ситуації. Суперечливі-непослідовні дії підлеглого, що ставлять керівника колективу в скрутне положення стосовно оцінки дій цього підлеглого.

Фабула ситуації. Підлеглий Б. робить провину чи виявляє несумлінність у роботі і майже одночасно з цим робить учинок, що робить йому честь, чи домагається визначених успіхів у роботі, але тільки в іншім відношенні, ніж у тім, де він виявив несумлінність. Керівник А. або вже покарав Б. за його провину (і тоді перед ним коштує питання: чи правильним буде слідом за покаранням виносити Б. заохочення?), або ще не встиг покарати (і тоді йому необхідно вирішити питання: карати? заохочувати? чи що-небудь інше?).

Рішення проблеми. Справедливість вимагає, щоб і провина, і заслуги, погана і гарна робота неухильно були відзначені відповідними акціями покарання і заохочення. Якщо в даній ситуації керівник не почне ніяких кроків, він може бути запідозрений у чи нерішучості безпринципності. Якщо він справедливо покарає працівника і не відзначить слідом за цим його заслуг, він тим самим знайде негативну установку стосовно працівника і справедливо буде запідозрений останнім у необ'єктивності. Якщо, закривши ока на провину працівника, керівник заохотить його, це може викликати в інших підлеглих думка про поблажливий підхід керівника до провиненого підлеглому чи прикриванні. Лише справедливе покарання з наступним справедливим заохоченням оптимальним образом вирішує проблемну ситуацію.

Класичним прикладом ситуації "Покарання з заохоченням (чи заохочення з покаранням)" може служити епізод з роману Віктора Гюго "Дев'яносто третій рік". Коли на військовому кораблі у відкритому морі з вини необачного каноніра одна з гармат зірвалася з ланцюгів і, як казковий звір, почала метатися від борта до борта, загрожуючи життю пасажирів, канонір, виявивши велику мужність і спритність, зумів оселити пушку на колишнє місце. Як був відзначений учинок цієї людини? "Каноніра підвели до старого генерала. Старий кинув на каноніра швидкий погляд".

– Мабуть сюди, – наказав він.

Канонір зробив крок уперед.

Старий повернувся до графа дю Буабертло, зняв із груди капітана хрест Святого Людовика і прикріпив його до куртки каноніра.

– Ур-ра! – прокричали матроси.

Солдати морської піхоти взяли на варту.

Але старий генерал, указавши пальцем на каноніра, що сіяв від щастя, додав:

– А тепер розстріляти його.

Чим же мотивував свої рішення цей старий генерал? "Страти заслуговує той, хто допустив помилку перед обличчям ворога. Усяка помилка непоправна. Мужність гідна винагороди, а недбалість гідна кари".

На практиці ситуації "Покарання з заохоченням", як правило, зважуються з обліком як негативної установки (покарання без заохочення), так і нейтралистской установки (ні покарання, ні заохочення).

Украй рідко керівники, вирішуючи ситуації "Покарання з заохоченням", сполучають покарання з заохоченням. От дві ситуації, у яких керівники надійшли неправильно.

А. Готуючись до підведення підсумків наукової праці співробітників кафедри за минулий рік, завідувач кафедрою, доручив найбільш компетентному співробітнику написати довідку, у якій був би даний аналіз друкованої продукції всіх членів кафедри. Співробітник сумлінно виконав це доручення. Серед названих у числі кращих виявився Р. Однак, коли довідка надійшла до завідувача кафедрою, він викреслив прізвище Р., мотивуючи це тим, що на минулому засіданні кафедри ми поставили йому на вид несвоєчасне і несумлінне складання методички. Р. не був названий у числі кращих вчених і це, викликало протест із боку багатьох співробітників кафедри.

Б. Медсестра фізіотерапевтичного відділення міської лікарні Н. повернулася з відпустки з запізненням на два дні і мотивувала це тим, що неможливо було виїхати з Ялти, де вона відпочивала. За порушення трудової дисципліни їй винесли сувору догану з попередженням. Незабаром після цього відбулося міське "Свято квітів", у підготовці, до якого Н. приймала саму активну участь. Однак на профспілкових зборах, де підводилися підсумки роботи відділення, Н. навіть не була названа серед учасників підготовки до цього свята, тому що завідувач відділенням А. викреслила її прізвище з тексту доповіді профорга. Це вкрай скривдило Н., і в наступних культурно-масових заходах вона не приймала вже ніякої участі, загостривши конфлікт із завідувачки відділенням. Через якийсь час Н. звільнилася.