Перспективы и последствия, если ничего не будет предпринято

Ситуация, обратная предыдущей. В зале люди, которые примерно одинаково компетентны в обсуждаемом вопросе. Положение дел на сегодня просто констатируется, большая же часть времени посвящается моделированию развития событий. Это так сказать «пессимистический образ будущего». Важно не перегнуть палку и не предложить маловероятный вариант. Это может вызвать скептическое отношение уже ко всей вашей презентации. Степень вероятности наступления событий, которые вы моделируете, должна быть достаточно высокой. Вы можете начать со слов: «Сегодня в жизни нашей компании все спокойно. Это такие времена, про которые потом говорят «ничто не предвещало беды»" или «Многим может показаться, что ничего страшного не происходит. Да, не происходит… пока…» и так далее. Этот прием также используется в рекламе, когда нам показывают двух девушек, одна из которых пользуется «обычным» шампунем, и на вечеринке в момент первого поцелуя с вожделенным парнем все омрачается перхотью. Парень отворачивается и спустя минуту танцует с ее подругой, которая купила «правильный» шампунь. В презентации мы тоже не заканчиваем на трагической ноте, а подсказываем нужную модель поведения. Но делаем мы это не в основной, а в кульминационной части.

Такой вариант подходит в случаях, когда нынешняя ситуация всем ясна настолько, что пересказывать ее не имеет смысла. При этом она не представляется критической или способной ею стать. В этом случае определенная драматизация, сгущение красок в описании перспектив могут побудить аудиторию к принятию срочных мер, действию. Однако не следует использовать этот прием, выступая перед сторонней компанией. Есть опасность провести презентацию под девизом «У вас проблемы, и мы вам поможем». Кто уже пытался так поступить, сейчас подтвердит мои слова о том, что чаще всего в этих случаях мы услышим: «Не надо нам рассказывать о наших проблемах, мы знаем о них не хуже вас», или «Вы думаете, мы сами о них не знаем?», или еще хуже «У нас нет проблем». Мы только доктору прощаем такое знание о наших проблемах, о которых мы сами не подозреваем. Итак, основная рекомендация — использовать такой вариант основной части презентации только для своей аудитории.

Хотя и в этом случае есть ограничения по включению такого варианта основной части в презентацию для своей аудитории. Заметьте, что подобный прием используется в рекламе товаров исключительно для «народонаселения». И никогда не строится пессимистический образ будущего в рекламе автомобилей или товаров класса «люкс», поскольку не «пронимает» аудиторию, не находящуюся в зоне тревоги. Поэтому воздержитесь от использования подобного варианта основной части, если вы выступаете с презентацией перед аудиторией, статус которой значительно выше вашего.

[ ПРИМЕР ]

Руководитель одной из служб «Альфа–банка» выступает с предложением об изменении правил транспортировки ценных бумаг. Сегодня все благополучно. Механизм работает безупречно. В своей презентации начальник отдела в основной части констатирует и закрепляет тот факт, что на сегодня нет никаких поводов для беспокойства. Затем он фантазирует, что в одном из филиалов руководитель утратил лояльность, воспользовался одним из слабых мест нынешней системы и вписал в бумаги, в которых уже проставлены подписи и печати, другие суммы. Потом показал, как этот руководитель может уйти от преследования. И как может вступить в преступный сговор с «клиентом» и разделить с ним куш от такой операции. На этом презентатор не успокоился. Он пофантазировал и на тему авиакатастрофы, после которой бумаги оказываются в руках случайных, но компетентных злоумышленников, которые предъявляют потом эти бумаги банку для выплаты им наличных. И как трудно, как затратно будет банку преодолеть подобные ситуации. «Конечно, сегодня ничто не предвещает беды и все благополучно. Но именно такие ситуации и настораживают обычно опытных менеджеров. Но насторожиться — полдела, нужно принимать меры, которые могли бы обезопасить средства банка и средства вкладчиков. Предлагаю рассмотреть систему, разработанную нашим отделом…»

Варианты решения проблемы

Понятно, что вам необходимо от аудитории какое–то конкретное решение. Но бывают такие типы аудитории, которым категорически нельзя заявлять об этом напрямую. Иначе вы рискуете вообще никакого решения не получить. В этом случае годится основная часть, предлагающая варианты решения проблемы. Или вообще варианты решения, если проблемы никакой нет. Причем варианты могут быть подставными, то есть имитирующими выбор. Дизайнер, разрабатывающий логотип, тоже иной раз «выложится» только при подготовке одного варианта, остальные же предлагает, поскольку таковы условия договора. И бывает очень огорчен, если клиент выбирает не тот, на который дизайнер рассчитывал, а другой, балластный. Впрочем, нередко балластные варианты настолько очевидно не дотягивают до основного, что клиент предпочитает тот же логотип, что и дизайнер. Дизайнер тоже может намекнуть, что если бы он сам выбирал, то обратил бы внимание вот на этот, где наилучшим образом воплощены… и так далее. Можем и мы, давая варианты решения, прямо или косвенно указать на предпочтительный, оставив при этом само решение участникам презентации.

Такой вариант основной части наиболее подходит для аудитории, статус которой заметно выше вашего. Не будет открытием, если я скажу, что люди, получившие в компании определенный статус, становятся консерваторами. Ничего удивительного — им есть что терять. Поэтому они часто обвиняются подчиненными в ретроградстве. Подчиненным же терять нечего (или почти нечего), вот они и выступают с постоянными инновациями. Статус же руководителя предполагает прерогативу принимать решения. Если же такое решение уже готово и руководителя просто склоняют принять его, то он скорее всего из принципа примет другое решение или не будет принимать вообще. Разве мы с этим не сталкивались? Для сохранения статус–кво и следует предлагать варианты.

[ ПРИМЕР ]

Директор по маркетингу одной из компаний сотовой связи готовила презентацию новой системы тарифных планов, разработанную ее подчиненными. Новая система тарифных планов — повод для рекламы и оживления продаж сотового оператора. Мы видим, что каждые полгода происходит что–нибудь подобное. Поскольку исход презентации Ольга — директор по маркетингу — считала вопросом практически решенным, то не особенно готовилась. Поэтому решение совета директоров «Отклонить» ее ошеломило. Как отклонить? Почему отклонить?! Да нет такого варианта решения! «Утвердить»! На худой конец, подкорректировать и «С изменениями утвердить». Тут нужно принять во внимание, что по протоколу Ольга не может принимать участия в обсуждении своей презентации, поскольку не является членом правления. А потому и не может объяснить, что «Утвердить» — правильное решение. Ольга решила, что ее неправильно поняли, и спустя месяц представила правлению ту же систему. Только на этот раз она готовилась более тщательно. Больше цифр, больше доводов. Результат тот же. В чем дело? Она решила провести презентацию еще раз. Но по правилам, если одно и то же решение трижды выносится на заседание правления и трижды отклоняется, оно не может выноситься снова. И тогда полгода работы всей маркетинговой службы — коту под хвост. На карту поставлено слишком многое. Когда Ольга рассказала мне эту историю, я спросил ее, какие варианты она предлагала правлению. «Никаких, — ответила она, — утвердить и все!» Нет, Ольга предлагала варианты. Два: «Утвердить» и «Отклонить». Статусная аудитория выбрала второй, так как к первому ее слишком явно склоняли. Решение найти было несложно. Ольга подготовила еще две системы тарифных планов на основе первой. Отличия были в незначительных деталях. Представляя эти варианты, она приправила их примерно таким соусом: «Между ними много общего, но вариант номер два в наибольшей степени соответствует плану стратегического развития, обозначенному уважаемым правлением нашей компании на ежегодной конференции руководящего состава. Впрочем, окончательное решение — за вами». Таким образом, Ольга предложила выбор из трех «Утвердить». На этот раз она была спокойна. Впрочем, позднее, когда нужное решение было принято, она призналась, что понервничать все же пришлось — члены правления слишком долго думали!

Выбор может быть мнимым до очевидности, но он все равно работает. «Свобода или смерть» — неизменный слоган Кубинской революции.