Ответственность профильного специалиста за выполнение маркетинговых функций

Каждая сервисная компания вправе сама решать, выполнение каких маркетинговых функций возложить на профильных специалистов. Это зависит от выбранной матрицы коммерческой ответственности. Например, в соответствии с задачами компании в области продаж услуг профильный специалист может реализовать следующие задачи:

· обеспечивает самозагрузку клиентами (клиенты от «знакомых и родных») через активизацию дистрибьюции своих постоянных клиентов, выполняет дистрибьюторские функции за пределами компании в процессе неформальных отношений;

· контролирует процесс возобновления отношений с клиентами, сообщая им о необходимости или возможности повторного обращения в компанию (самозагрузка «повторными» клиентами);

· вносит предложения по привлечению первичных клиентов средствами функциональных подразделений компании;

· определяет стоимость проекта (и, возможно, альтернативных проектов) по оказанию комплексной услуги и согласует ее с клиентом;

· мотивирует клиента к принятию решения о покупке услуг, используя систему скидок, осязаемые факторы и другие средства мотивации и стимулирования;

· вносит предложения по ассортименту услуг, планируемых к личному освоению, или по оптимизации услуг, предлагаемых компанией;

· при несогласии клиента со стоимостью работ или невозможностью их выполнения самим специалистом предлагает клиенту услуги другого филиала компании или специалиста;

· обеспечивает комфорт пребывания клиента в офисе (салоне, помещении), где проходят переговоры или процесс оказания услуги;

· вносит предложения руководителю сбытового подразделения по изменению цен на услуги;

· анализирует информацию по своим индивидуальным показателям, характеризующим уровень успешности выполнения функций продавца и дистрибьютора;

· принимает к обязательному исполнению рекомендации, направленные на повышение уровня владения маркетинговыми технологиями, активно участвует в индивидуальных и групповых занятиях по данному направлению деятельности.

Коммерческая матрица устанавливает ответственность специалиста за результаты выполнения только тех маркетинговых функций, на результаты которых он оказывает влияние в процессе выполнения работы продавца и дистрибьютора. При этом обязанностью организации по отношению к специалисту является его маркетинговая подготовка для обеспечения необходимой компетенции при выполнении перечисленных выше функций.

Таким образом, к зоне маркетинговой ответственности профильного специалиста можно отнести следующее.

Ответственность за маркетинговые показатели спроса на собственные услуги (зона ответственности О1):

· количество первичных клиентов, пришедших лично к нему по рекомендации своих клиентов или их знакомых и родных. Данный показатель отражает, насколько успешно специалист овладел и может использовать на практике методики (технологии) маркетинга взаимодействия и отношений в направлении инициации дистрибьюции своих клиентов;

· количество повторных клиентов, приглашенных специалистом или — по его поручению — менеджером по продажам для возобновления отношений. В этот поток входят и постоянные клиенты, пришедшие по своей инициативе. Показатель отражает, насколько специалист активно организует свою дозагрузку клиентами, ранее закончившими у него цикл получения услуги или прервавшими его по неизвестной причине;

· количество клиентов, пришедших от других специалистов (внутренняя и внешняя дистрибьюция). Показатель отражает, насколько в компании хорошо поставлена система дистрибьюции клиентов и частично — отклик других специалистов на активность данного работника.

Ответственность за маркетинговые показатели результативности первичных переговоров (зона ответственности О2):

· доля клиентов, оставшихся для получения услуги после первичных переговоров. Показатель отражает умение специалиста убедить потенциального потребителя, что именно в данной компании могут решить его проблемы наилучшим образом;

· структура отказов (с выделением группы отказов по причине «дорого + будет думать»). Показатель отражает умение специалиста убедить потенциального потребителя в том, что стоимость планируемого комплекса услуг соответствует по своему содержанию и качеству интересам потребителя;

· количество клиентов, направленных к другим специалистам компании (показатель внутренней дистрибьюции). Этот показатель отражает активность специалиста в процессе загрузки своих коллег других специальностей. При активной работе в этом направлении специалист может рассчитывать на взаимность (отклик), то есть косвенно решать свою дозагрузку клиентами, направленными к нему специалистами других специализаций или просто другими сотрудниками;

· количество клиентов, направленных в другие филиалы/представительства сетевой сервисной компании (показатель внутрисетевой дистрибьюции). Это усиливает синергетический эффект деятельности компании и инициирует обратный поток клиентов (дозагрузка).

Ответственность за результаты маркетинга отношений и взаимодействия с клиентами (зона ответственности О3):

· удовлетворенность клиентов результатами решения их проблем и взаимодействием;

· соответствие стоимости комплекса услуг его качеству и сформированному ценностному восприятию;

· готовность клиента стать постоянным потребителем услуг специалиста, филиала/представительства, компании в целом;

· готовность клиента к добровольной дистрибьюции (готовность рекомендовать специалиста, филиал/представительство, компанию в целом своим знакомым и родным).

Вышеперечисленные показатели определяются по установленной методике на основании опроса клиентов (обратная связь), закончивших или прервавших получение услуг.

Ответственность за выполнение плана продаж услуг (зона ответственности О4):

· фактическая выработка в месяц (интегральный показатель, отражающий финансовую успешность работы специалиста);

· коэффициент выполнения плана (показатель, отражающий объективность планирования и успешность выполнения планового задания);

· стоимость одного посещения (удельный показатель, отражающий, насколько успешно специалист может продавать свои услуги). Этот показатель особенно важен при использовании в ценообразовании таких подходов, как «коэффициенты сложности» или «коридоры цен»;

· количество и стоимость переделок (показатель характеризует финансовые потери компании/филиала, вызванные низким качеством предоставляемых услуг и процессов).

Все вышеперечисленные показатели могут выражаться в абсолютных и относительных величинах. Относительные или удельные показатели позволяют проводить сравнительный анализ, что является чрезвычайно важным для установления успешности выполнения своих функций профильным специалистом или другими участниками процесса.

Ответственность руководителя сбытового подразделения (или филиала) за выполнение маркетинговых функций

Объем и характер маркетинговых функций, выполняемых руководителем сбытового подразделения, зависит от размеров компании и ее организационной структуры. Чаще всего руководитель сбытового подразделения компании или филиала осуществляет следующие функции:

1. планирует (участвует в планировании) для каждого специалиста на предстоящий месяц:

· количество рабочих часов/смен и график его работы;

· индивидуальный план объемов продаж (выработку);

2. контролирует спрос на услуги компании/филиала/специалиста средствами сбытового подразделения компании или филиала / представительства (поток первичных клиентов от «знакомых и родных»):

· анализирует информацию по потоку первичных клиентов от «знакомых и родных» и их распределение по специалистам;

· контролирует индивидуальные показатели профильных специалистов по внутренней и внешней дистрибьюции и проводит с ними индивидуальную работу по улучшению показателей;

3. организует спрос на услуги компании/филиала/специалистов средствами сбытового подразделения компании или филиала/представительства (поток «повторных» клиентов):

· анализирует информацию по потоку повторных клиентов в компанию / филиал и его составляющих по специалистам;

· контролирует работу профильных специалистов и менеджеров по продажам по организации вызовов клиентов для возобновления отношений по получению услуг;

· вносит предложения (план мероприятий) по активизации процесса;

· контролирует выполнения плана мероприятий;

4. анализирует величину и структуру потока клиентов, сформированного деятельностью компании по продвижению услуг, его распределение по филиалам / специалистам. Готовит предложения для руководства / директора департамента маркетинга по активизации продвижения услуг / специалистов подразделения / филиала;

5. контролирует процесс информационно-психологической (предпродажной) подготовки клиентов:

· анализирует показатели предварительной работы менеджеров по продажам;

· формирует предложения по улучшению показателей работы менеджеров по продажам и организует их внедрение и контроль эффективности;

6. организует и контролирует процесс продажи услуг в подразделении/филиале:

· осуществляет контроль эффективности продаж услуг специалистами по их индивидуальным показателям;

· анализирует показатели результативности первичных переговоров, проводимых специалистами (отказы, цены, умение продавать и т. д.);

· контролирует успешность использования профильными специалистами средств мотивации клиентов к покупке услуг;

· вносит предложения по улучшению показателей продаж специалистов;

· анализирует ассортимент услуг, предлагаемых компанией/филиалом;

· вносит предложения по оптимизации ассортимента услуг для руководства компании;

· организует внедрение услуг в подразделении/филиале в соответствии с утвержденным планом и выделенной ответственностью в рамках регламентирующих документов;

· вносит предложения по установлению цен на новые услуги и изменению цен на существующие;

7. организует и контролирует работу в подразделении/филиале по обслуживанию клиентов в рамках системы сервиса и осязаемых факторов:

· контролирует выполнение принятых для подразделения/филиала стандартов и требований нормативной документации по осязаемым факторам и организации сервиса;

· проводит анализ отклонений и организует их устранение;

8. анализирует результаты работы подразделения/филиала за отчетный период. Вносит предложения по улучшению показателей работы конкретных исполнителей;

9. организует составление отчетов на бумажных носителях или в электронном виде в соответствии с утвержденными перечнем и формами;

10. вносит предложения по развитию компании/подразделения/филиала, стратегии их рыночного поведения.

Руководитель сбытового подразделения обязан периодически (ежемесячно, раз в квартал) проводить совещание специалистов для рассмотрения и анализа результатов их маркетинговой деятельности за предыдущий период. При невыполнении основного показателя — плана продаж за месяц, руководитель сбытового подразделения устанавливает причины его невыполнения (анализ промежуточных показателей). Для анализа используется информация, предоставляемая специалистами и менеджерами по продажам, а также отделом внутреннего маркетинга.

По результатам анализа руководитель сбытового подразделения формирует предложения для устранения выявленных отклонений и организует их выполнение в рамках своих полномочий и ответственности, а при необходимости обращается к высшему руководству.

Кроме того, в функции руководителя сбытового подразделения входит контроль наличия и состояния осязаемых факторов в подразделении/филиале и на рабочих местах сотрудников (менеджеров по продажам и специалистов), свидетельствующих о высоком уровне качества обслуживания и способствующих продаже услуг по высоким ценам. При установлении несоответствия внутрифирменным требованиям он незамедлительно обязан обратиться к руководству.

В его задачи входит постоянный анализ соотношения спрос/цена на услуги в подразделении/филиале, для чего он привлекает службу маркетинга. При необходимости он формирует предложения об изменении цен на услуги или их ассортимент и передает их на рассмотрение руководству.

Планирование доходов

Правильно спланировать работу филиала/представительства на предстоящий период времени — значит сделать существенный шаг к достижению поставленной цели. В качестве цели мы в данном случае рассматриваем максимизацию дохода филиала как основного производственно-сбытового подразделения компании. При этом предполагается, что стремление обеспечить получение максимально возможного финансового результата не противоречит стратегическим целям компании, исключает нарушение принятых стандартов и этических норм. В качестве одной из стратегических целей можно выделить сохранение лояльности клиентов к филиалу/представительству и компании в целом.

В принципе действующий филиал/представительство может находиться в одном из двух состояний:

· выхода на проектную мощность после открытия;

· работа в установившемся или близком к нему режиме на рынке услуг.

Независимо от состояния, каждый филиал/представительство обладает определенным производственно-сбытовым потенциалом. Определение этого потенциала является первой задачей или этапом планирования. Второй этап в планировании предполагает решение более сложной задачи, относящейся к числу оптимизационных, так как эффективное использование производственно-сбытового потенциала возможно только при оптимальном сочетании всех факторов, влияющих на доходность филиала/представительства.

Оба вышеназванных этапа составляют традиционные стадии планирования в управленческом цикле.

Рассмотрим более подробно задачи, которые приходится решать в процессе планирования, на примере филиала, в котором услуги оказываются на двух рабочих местах. Для максимально возможного использования производственных мощностей филиал рассчитан на двухсменную работу, с длительностью одной смены 6 часов.

Как было установлено выше, одним из существенных факторов, влияющих на выработку специалиста, является число смен, которые он отрабатывает, например, в месяц.

Для выбранного филиала временной потенциал определяется через максимально возможное число смен в месяц (N_сммакс), а следовательно, и соответствующий фонд рабочего времени (F_{рврмакс}):

, (20)

, (21)

где: — число рабочих мест профильных специалистов;
— количество смен в день;
— количество дней в месяце;
— длительность смены, часов.

Нетрудно подсчитать, что для месяца с = 30 дней : = 120 смен, часов, а для месяца с = 31 день : = 124 смены, F_макс = 844 часа.

Для филиала эти временные показатели, собственно, и отражают максимальный временной ресурс, в течение которого он может осуществлять свою производственно-сбытовую деятельность. Если в филиале планируется меньшее число смен в месяц , то коэффициент использования рабочего времени будет меньше единицы:

, (22) или

(23)

В действительности плановое значение коэффициента использования рабочего времени определяется с учетом плановых простоев оборудования . Эти простои могут быть вызваны необходимостью профилактических ремонтов оборудования или помещений, режимом работы филиала в воскресные и праздничные дни и т. д. С учетом этих факторов устанавливаются расчетные плановые показатели:

, (24)

. (25)

Например, в планируемом месяце (30 дней) предстоит один праздничный день и четыре воскресных, для которых запланирован режим работы:

· воскресный день — работает одна установка в две смены (простои составляют 1 рм × 4 дн × 2 см × 6 ч = 48 ч);

· праздничный день — выходной (простои составляют ).

· В результате принятых допущений вышеустановленные показатели приобретают плановые задания в виде следующих численных значений:

,

,

.

Очевидно, что для рассматриваемого примера временной ресурс работы филиала составляет 90 % от максимально возможного. Если принять в качестве усредненного норматива работы одного специалиста 22 рабочие смены в месяц, то для филиала с двумя оборудованными рабочими местами профильных специалистов потребность в специалистах (если они работают в одиночку) составит примерно пять штатных единиц.

В идеальном случае, если бы все специалисты являлись «универсалами», то они без труда решили бы все проблемы клиентов, обратившихся за услугами в филиал. Структура спроса на услуги не играла бы существенной роли, так как профильные возможности каждого специалиста покрывали бы потребности клиентов, обратившихся за получением услуг.

На самом деле структура спроса на услуги, их количество и трудоемкость выполнения определяет ассортимент услуг, который должен предоставлять филиал, специализацию профильных специалистов, их количество и загрузку. Собственно, как уже отмечалось выше, это и есть вторая задача планирования работы филиала. Ее квалифицированное решение возможно при условии, что в компании хорошо поставлен управленческий учет и в распоряжении менеджеров, планирующих показатели работы, имеются данные за предыдущий период работы подразделения.

При выполнении этих условий упрощается процедура планирования показателей работы методом «от достигнутого». Отметим лишь, что наличие в компании регулярного менеджмента предполагает внедрение автоматизированной системы управленческого учета, позволяющей вести оперативный мониторинг всех показателей специалистов и филиала/представительства в целом.

В качестве исходных данных, необходимых для планирования, система управленческого учета должна предоставить за прошедший период (год, а лучше два-три):

1. выручку филиала/представительства за год и ее распределение по месяцам и видам работ;

2. состав специалистов, их специализации (виды выполняемых работ);

3. количество рабочих часов/смен по месяцам и их распределение по профильным специалистам соответствующих специальностей;

4. загрузку производственного подразделения по месяцам;

5. по каждому специалисту (производственной единице) по месяцам:

· количество отработанных часов/смен;

· загрузку;

· выручку;

· среднюю выручку в смену/рабочий день/час.

На основании исходных данных составляется план-прогноз основных показателей работы специалиста/филиала на год/квартал/месяц. Для примера на рисунке 1.7 показана динамика изменения выручки филиала, состоящего из двух производственных бригад (или специалистов), по месяцам для четырех лет.

Опыт показывает, что процедура планирования — задача непростая и требует соответствующей квалификации менеджеров при условии, что в компании базовые процессы имеют высокий уровень «зрелости». Особенно это касается процессов, определяющих формирование спроса на услуги и управление ценообразованием.

Рис. 1.7. Динамика изменения выручки филиала на два рабочих места