Практика внедрения стимулирующих процессов творческой деятельности в рабочем коллективе и его влияние на производственную деятельность

2.1 Повышение конкурентоспособности предприятия путем организации творческого процесса в рабочем коллективе и современные реалии инновационного менеджмента

В условиях современной рыночной экономики, предприятия должны функционировать в условиях жесткой конкуренции, которая стимулирует их развитие и прогресс. С целью повышения конкурентоспособности, надо постоянно повышать эффективность всех звеньев предприятия, улучшать их работу, снижать издержки производства, повышать качество и надежность выпускаемой продукции, выводить на рынок новые, первосортные и инновационные продукты, качественно превосходящие любые аналоги[14].

В предыдущем абзаце дано краткое описание русского «предприятия будущего», хотя во многих странах такой бизнес это уже давно «предприятия настоящего». Недаром, в последнее время, подсмотрев зарубежный опыт, в России стали много говорить про инновации, внедрение новых технологий и улучшение производительности труда за счет его автоматизации и передачи на аутсорсинг. Ведь чем, по сути, являются инновации, как не творческим решением текущей бизнес проблемы, связанной с излишне высокой себестоимостью продукции? Сейчас именно то время, когда внедрение «улучшений и нововведений снизу» становится необходимым как никогда.

Современное понятие «инновационного менеджмента» заключается в том, что это взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления это процессами создания, освоения, распространения и использования инновации, процессами последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта. Суть его в том, что это управление процессами внедрения инноваций сверху. Через уровень миссии компании, через постановку целей и стратегий работ разных отделов, через четкий план по созданию новых идей, продуктов и бизнес-процессов.

В этом случае, мы имеем дело проектно-ориентированным подходом к управлению человеческим и производственным потенциалом. Но данный подход неэффективен, он срабатывает пока слишком в малом количестве организаций, он пропагандируется, но реально остается без внимания. Наше предложение – выделить в инновационном менеджменте новое направление – CP-Management (Creative Power Management) – человеко-ориентированное управление, основной целью которого является пробуждением в каждом сотруднике организации творческой энергии, творческого мышления, способности и любви к творческому процессу. Это направление инновационного менеджмента решит некоторые нерешенные задачи самого инновационного менеджмента, такие как:

· исполнители идей часто не понимают, что от них требуют, поскольку никогда не занимались рационализаторской и творческой деятельностью;

· непонимание работниками нижних уровней управленческой иерархии миссии и стратегии развития компании;

· нежелание работать над новыми проектами;

· отсутствие сколько-нибудь интересных идей изнутри компании, вследствие чего необходимо тратить деньги и искать эти идеи или технологии извне и за большие деньги;

· неспособность отдельных категорий работников к нестандартному мышлению, утомляемость при работе над новыми проектами и отсутствие значимых результатов.

Все эти проблемы можно решить с помощью такого метода управления, как управление творческой энергией (CP-Management). Об этом методе мы более подробно будем говорить в последнем разделе данной работы. Чтобы наиболее четко выразить основную суть CP-Менеджмента, необходимо разобрать несколько реальных примеров внедрения похожих способов управления творческим и рационализаторским потенциалом в других организациях и рассмотреть исторический опыт.

2.2 История стимулирования творческой деятельности

работников в разных странах

Лучшие зарубежные менеджеры уделяют большое внимание постоянному внедрению инноваций в производство. Один из создателей автомобильной промышленности США, Генри Форд писал: «Не проходит и недели, чтобы не появилось какого-нибудь улучшения в машинах или в процессе производства…». Или относительно сборки поршня двигателя: «Рекордная производительность двадцати восьми человек была – 175 штук в день. А теперь семь человек в течение 8-ми часового дня выпускают 2600 штук».[15]

Один из основателей компании Sony, Акио Морита говорил: «В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум. Сегодня мы получаем в среднем от каждого из наших работников по восемь предложений в год, и большинство из них – это предложения, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной, а тот или иной процесс – более эффективным».

При социализме, решение задачи увеличения производительности труда за счет использования в народном хозяйстве передовых достижений науки и техники носило название «изобретательская и рационализаторская деятельность». Рационализаторская деятельность – это частный случай работы творческого мышления каждого участника коллектива. Мы не в состоянии на сегодняшний день сделать всех наших работников гениями, поскольку люди всегда очень сильно сопротивляются нововведениям, однако мы можем немного увеличить их уровень творчества путем грамотной мотивации на осуществление рационализаторской деятельности и достойного обучения основам теории психологии и философии творчества, обучению ТРИЗ и доступному объяснению природы творчества и феномена «встречи».

По сути, т.н. «инновационный менеджмент» существовал и в СССР, только он носил название «Рационализаторская деятельность». В период перестройки мы потеряли почти все наработки в этой области, а сейчас в условиях конкуренции стремимся восстановить утерянный опыт.

Очень внимательного изучения требуют попытки возродить и стимулировать «рационализаторство» во всем рабочем коллективе, предпринимаемые начальником отдела информации и интеллектуальной собственности, Уральского Электромеханического завода, кандидата технических наук, Чайкова М. Ю.[16]

2.3 Внедрение технологий поощрения творчества и рационализаторства на примере ФГУП УЭМЗ

ФГУП «Уральский электромеханический завод», г. Екатеринбург - многопрофильное предприятие, специализирующееся на выпуске изделий электронного и электромеханического приборостроения, медицинской техники, электротехнических узлов, режущего инструмента и оснастки, мебели др.

С переходом к рыночной экономике на предприятии появилось много проблем в области управления рационализаторской деятельностью. Произошло резкое сокращение количества подаваемых рационализаторских предложений и соответственно экономического эффекта от их внедрения. Если в 1970 – 1980-х гг. на предприятии внедрялось 300-500 рационализаторских предложений в год, а общее количество рационализаторов превышало 2000 человек, то в 1990-х их практически не стало. Перед заводом встала задача кардинального повышения эффективности рационализаторской работы, и она была поручена отделу ОИИС, в лице начальника Чайкова М.Ю.

Необходимо было выявить факторы, в наибольшей степени влияющих на повышение активности творчества сотрудников и создать условия для коллективного и массового их участия в рационализаторской работе. Для выявления этих факторов, использовали технологии внутреннего и внешнего бенчмаркетинга (поиск ориентиров внутри и вне предприятия). По результатам многофакторного анализа были выявлены следующие группы факторов, влияющие на эффективность рационализаторской работы:

1. Моральные факторы (специальное удостоверение на внедренное рацпредложение, запись в трудовой книжке, приказ по предприятию, размещение на доске почета, передача на заводском радио).

2. Материальные факторы (размер вознаграждения и его справедливость, количество выплат по годам).

3. Информированность работников о рационализаторской и изобретательской работе, о методах творчества (учеба).

4. Прозрачность, предсказуемость, понятность механизма прохождения рацпредложений через заводские инстанции (данный механизм включает время рассмотрения рацпредложения в каждой инстанции, наличие рацоргов в каждом подразделении и др.)

5. Атмосфера состязательности и гласности (различного рода конкурсы и звания: конкурс на лучшее рацпредложение, направленное на экономию энергоресурсов, звание – лучший рационализатор завода и др.)

6. Влияние на карьеру (продвижение по служебной лестнице).

7. Строгая регламентация процессов рационализации (комплект заводских документов, включая положение о Рационализаторской деятельности).

8. Возможность быть равноправным членом закрытого творческого клуба.

Разумеется, все эти факторы были выявлены в ходе опросов по реальной работе всего вышеприведенного. На предприятии действует положение о рацпредложениях, есть материальное поощрение, функционирует творческий клуб и все вышеперечисленное. Опыт организации рационализаторской работы, однако, показал, что большую эффективность проведения учебы со специалистами и руководителями. На предприятии ежегодно, начиная с 2005 г., один раз в год, весной организовывались группы из желающих работников, которым прочитывался 25 часовой курс «Основы интеллектуальной собственности». В состав курса входили вопросы алгоритма подачи заявок на изобретения, элементы авторского права, теория ноу-хау. С интересом и пользой для слушателей проходили занятия по формализации творческого процесса, основанные на использовании элементов теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) и функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Данные по 2005 г. Показаны в табл. 1.

Взаимосвязь рационализаторской активности и прохождения учебы по курсу «Основы интеллектуальной собственности»

Таблица №1

Вывод из таблицы: даже невооруженным взглядом и без долгого математического анализа видно, что РП подавали 28% работников завода прошедших обучение (7 из 25) и 0,004% работников не прошедших обучение (15 из 3478). Это показывает тесноту связи между прохождением обучения и рационализаторской активностью.

Также очень любопытны наработки по закрытому творческому клубу. Его членом может стать любой работник завода, который подал и внедрил не менее 10 рацпредложений и является пропагандистом творческого отношения к труду среди заводчан, особенно среди молодежи. Члены клуба имеют следующие преференции:

· отпуск в любое время года;

· творческие командировки (выставки, семинары, отраслевые институты);

· дополнительно 3 оплачиваемых дня к отпуску;

· бесплатная путевка в санаторий 1 раз в 3 года;

· бесплатное выделение литературы по изобретательству, рационализации, ТРИЗ, ФСА и др.

На заседаниях клуба, проводимых 1 раз в месяц, проходят выступления руководителей и специалистов по важнейшим вопросам деятельности завода, а затем дискуссии членов клуба. Заседания сопровождаются бесплатным чаепитием.

Другие факторы, входящие в 8 установленных групп факторов (кластеров), также оказывают мотивирующее воздействие на рационализаторскую активность. Для определения степени влияния факторов с помощью таблицы случайных чисел была сделана случайная репрезентативная выборка 30 рационализаторов. Каждому из отобранных, предлагалось по десятибалльной шкале оценить все факторы, которые повлияли на их рацдеятельность. Далее рассчитывалось среднее арифметическое каждого кластера, и для наглядности был построен мотивационный профиль, представленный на рис. 1, где все значения округлены до целых.