Индивидуальный и групповой подход.

Индивидуальный и групповой подходы к принятию решений. Для индивидуальных решений характерен более высокий уровень творчества. В них не редко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, т.к. не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации. Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок. Не в последнюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а, следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний. Именно по этому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп).

Групповое решение имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Работая вместе, участники группы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения. Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп, а также многовариантность разработок. Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требуют времени, дефицит которого, как правило, остро ощущается в процессе управления. Отрицательным фактором является и то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников и группы. Выбор группового или индивидуального подхода к принятию решений зависит от ситуации и возможностей формирования многофункциональных групп, члены которых совместно разрабатывают проблемы.

41.

Стиль руководства– относительно устойчивая система используемых способов, методов, организационных отношений с подчиненными и манера поведения практического управления подчиненными, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства – это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей.

Стиль подчинения – это совокупность действий работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

Существуют несколько систем классификаций стилей руководства.

По классификации К. Левина[1] стиль может быть автократичным (авторитарным) – это одна крайность и либеральным – другая крайность – или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис.10.1 показывает авторитарный – либеральный континуум.

Рис. 10.1. Континуум стилей.

Директивный (Авторитарный) стиль руководства. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Макрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа.

Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль по выполнению решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим. Но какой ценой?!

Недостатки стиля:

• высокая вероятность ошибочных решений;

• подавление инициативы подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

• текучесть кадров.

Демократический (Коллегиальный) стиль руководства. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Д. Макгрегор назвал их теорией «Y»:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками; руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Важные производственные проблемы обсуждаются, и на этой основе вырабатывается решение. Руководитель всячески стимулирует и поощряет инициативу со стороны подчиненных. Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам.

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом.

Дисциплина трансформируется в самодисциплину.

Преимущества демократического стиля руководства:

- квалифицированность принимаемых решений;

- высокий уровень мотивации сотрудников;

- разгрузка руководителя.

Недостатки демократического стиля руководства:

- сложность обеспечения условий его эффективности;

- замедление процесса принятия решений.

Разновидности демократического стиля руководства:

- «консультативный» стиль руководства;

- «партисипативный» стиль руководства.

«Консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативный» стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Либеральный (Попустительский или Анархический) стиль руководства.Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от мелочного постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. (Творчество.)

Либеральный стиль руководства характеризуется, прежде всего, социально-экономическими методами. Он наиболее предпочтителен в сфере производства и утвердился во многих отраслях народного хозяйства. По результатам социологических исследований, он наблюдается примерно у 63% опрошенных руководителей в сфере производства.

Социальная роль «начальника-либерала» на заводе, фабрике, ферме - роль управителя, менеджера. В его руках сосредоточена экспертная власть. Участие сотрудников в принятии решений носит совещательный характер. Принятое решение он доводит до исполнителей, в том числе, в форме просьбы. При этом начальник рассчитывает на инициативу своих подчиненных. Характер его отношений с ними мягкий и достаточно открытый. Такой руководитель общается с сотрудниками часто как по своей, так и по их инициативе. Соблюдения трудовой дисциплины либерал требует достаточно формально. Главное для него - точное выполнение заданий, хорошие производственные показатели. Морально воздействуя на подчиненных, наказывать он не любит, зато старается использовать различные способы поощрения.

Либеральный стиль руководства — за счет высокой технологичности и нестандартных решений — помогает начальнику успешно работать с персоналом и получать максимальную результативность от своих подчиненных.

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» - все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а с другой — «минимумом контроля» - даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек.

Недостатки стиля:

• результаты работы низкие;

• нет стимула добросовестно трудиться;

• направления работы складываются из интересов отдельных руководителей;

• идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Именно способность к гибкости, использованию всех стилей руководства, т.е. адаптивного подхода к управлению, дает возможность директору стать эффективным руководителем. А эффективно управлять компанией позволит ему система ключевых показателей эффективности, которые отличаются от традиционных систем отчетности тем, что включает небольшое число показателей, что позволяет охватить деятельность предприятия буквально одним взглядом, в то время как традиционные отчеты требуют длительного анализа. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьётся в катастрофу.

42.

Власть– возможность и способность руководителя подчинять своей воле, управлять или распоряжаться действиями других людей.

Власть – это потенциальная или реальная возможность влияния на других людей.

Влияние – это результат изменения менеджером поведения работника в ходе взаимодействия с ним.

Лидерство– это способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия для достижения конкретных целей.

Качества лидера:

• Честность

• Высокий интеллект

• Способность понимать людей

• Устойчивость взглядов

• Уверенность в себе

• Скромность в быту

• Эрудированность

Виды организации власти:

• Единоличная (осуществляется одним лицом)

• Коллективная (осуществляется группой)

• Коллегиальная (осуществляется одним лицом с учетом общего мнения)

Типы власти:

1. Формальная - это власть должности (не связана с личными качествами обладателя).

2. Реальная – зависит также от степени признания ее обладателя окружающими.

Лидерство и управление (менеджмент) разные понятия. Под лидерством понимают особое управленческое взаимодействие с подчиненными, основанное на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти.

Различие между менеджером-лидером и менеджером-администратором можно обнаружить по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Противопоставление их друг другу не имеет смысла. Их характеристики находятся в разных измерениях (см.табл. 10.1).

Таблица 10.1

Отличие менеджера-администратора от менеджера-лидера

На практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов управленцев. Замечено, что значительная часть менеджеров обладает лидерскими качествами, а обратный вариант встречается реже.

43.

Различают несколько форм власти: законная (традиционная); экспертная; эталонная; власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении.

Законная (традиционная) власть основана на использовании представления людей об идеальной организации совместных действий, когда управленческие и исполнительские функции разделены рационально, т.е. самым лучшим образом для достижения общих целей. Работники осознают, что руководитель наделен полномочиями приказывать, а они обязаны подчиняться. В этом случае работники реагируют не на личность, а на должность.

Достоинствами этой формы власти являются простота реализации власти, предсказуемость поведения подчиненных. При использовании властных полномочий руководитель опирается на традиции общества и собственное должностное положение.

Недостаточный учет традиций страны и низкий уровень организационной культуры понижает эффективность управления.

Положительные стороны:

ž Стабильность управления

ž Бесконфликтность управления

ž Быстрое принятие решений

ž Предсказуемость поведение персонала

Отрицательные стороны:

ž Снижение трудовой активности

ž Плохая адаптированность к изменениям внешней и внутренней среды

ž Не стимулируется творческий подход к работе

Экспертная власть (основана на высоком профессионализме менеджера) наряду с формальными властными полномочиями использует признанный авторитет руководителя как специалиста, имеющего глубокие знания и обладающего опытом в соответствующей области практической деятельности. Такое положение руководителя облегчает управление подчиненными, что является несомненным достоинством этой формы власти. Кроме того эффективность исполнительской работы повышается, т.к. ряд производственных проблем исполнителей могут быть решены при консультациях с руководителем.

Положительные стороны:

ž Гарантия высокой эффективности работы

ž Использование низкооплачиваемый труд

ž Четкая профессиональная ответственность менеджера

Отрицательные стороны:

ž Эффективна до первой ошибки менеджера

ž Плохая отдача от персонала

ž Низкий уровень обладания властью

Эталонная (основанная на личном примере) харизматическая власть характеризуется тем, что руководитель, кроме властных полномочий и компетентности в данной сфере деятельности, использует свои незаурядные качества как личности и особо привлекательные способности публичного и межличностного общения.

Подчиненные восхищены руководителем и готовы подражать его действиям, творчеству и поведению. Распоряжения руководителя выполняются безусловно. Эффективность управления и исполнительских работ высокая.

Негативная сторона этой формы власти может проявиться в случае отрицательной социальной направленности действий харизматического руководителя, поскольку власть строится на силе собственных качеств и способностей руководителя, а логика и традиции учитываются по мере необходимости с учетом ситуации.

Положительные стороны:

ž Высокая интенсивность труда персонала

ž Быстрая реализация управленческих решений

ž Низкая степень конфликтности в рабочих группах

ž Низкие затраты на вознаграждение

Отрицательные стороны:

ž Отсутствия демократических процедур контроля

ž Дезорганизация управления в отсутствие менеджера

ž Нет приемлемости управления

Власть, основанная на принуждении – базируется на страхе исполнителя перед наказанием или ущемлением потребностей за неисполнение распоряжения руководителя. Использование этой формы власти обеспечивает требуемый эффект за сравнительно короткое время, но требует дорогостоящей системы принуждения и контроля. Кроме того из-за подавления творческих начал исполнителей следствием являются низкая производительность работы и низкое качество её результатов. Деятельность властных структур подвержена высокому риску для их существования.

Положительные стороны:

ž Позволяет достигнуть быстрого результата

ž Проста для применения

Отрицательные стороны:

ž Высокая текучесть кадров

ž Снижение квалификации работников

ž Отсутствие лояльности у подчиненных

ž Фальсификация отчетности со стороны персонала

Власть, основанная на вознаграждении– это эффективная власть, позволяющая проявлять творческие возможности исполнителей. Виды вознаграждений могут быть разнообразными: высокая зарплата, денежные премии, бесплатные стажировки и обучение и другое.

Трудность использования этого метода в «чистом виде» заключается в ограниченных ресурсах для вознаграждения.

Положительные стороны:

ž Продолжительное влияние на персонал

ž Развитие его деловой активности

ž Формирование позитивных установок по отношению к менеджеру

Отрицательная сторона:

ž Есть вероятность ошибок в действиях менеджера(финансовых экономических и т.д.)

44.

Власть, основанная на принуждении – базируется на страхе исполнителя перед наказанием или ущемлением потребностей за неисполнение распоряжения руководителя. Использование этой формы власти обеспечивает требуемый эффект за сравнительно короткое время, но требует дорогостоящей системы принуждения и контроля. Кроме того из-за подавления творческих начал исполнителей следствием являются низкая производительность работы и низкое качество её результатов. Деятельность властных структур подвержена высокому риску для их существования.

Власть посредством принуждения – это влияние через страх.

Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.

Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен, кажется, всем.

В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх.

Влияние через страх эффективно только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля, которая стоит дорого.

Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Положительные стороны:

ž Позволяет достигнуть быстрого результата

ž Проста для применения

Отрицательные стороны:

ž Высокая текучесть кадров

ž Снижение квалификации работников

ž Отсутствие лояльности у подчиненных

ž Фальсификация отчетности со стороны персонала

45.

Управленческая решетка Блейка - Мутона

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис.15.5.).

Рис. 15.5. Модель Блейка - Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из дан­ной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому имен­но квадранту матрицы относится данный конкретный вид руковод­ства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций мат­рицы.

1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые се­рьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. - дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют осо­бое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нель­зя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полага­ют, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, лю­бим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовле­творения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуман­ных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные под­чиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже ста­раются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют ника­кой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным резуль­татам. Кроме того, они считают, что качество управленческих реше­ний не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. По­ложительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который уме­ло сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менед­жер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны прини­маться руководителем, но обязательно обсуждаться и корректировать­ся с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений яв­ляется как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чер­тами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересо­ванность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрес­сивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда ос­тавляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутрен­ней жизни коллектива.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум уси­лий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, по­вышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают ак­тивное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса про­изводства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

46.