Современные методы управления мотивацией персонала.

Приватизация госсобственности, высвобождение рабочей силы и создание конкуренции на рынке труда не разрешили данную проблему до сих пор, так как они не побуждают к формированию сильной трудовой мотивации. С точки зрения мотивационных принципов, главная задача сегодня состоит в том, чтобы сделать каждого работника собственником своей рабочей силы. Решая проблему кризиса труда, каждая социальная группа пытается наиболее полно реализовать свои интересы в ущерб интересам общества и других групп. Только общество в лице государства должно способствовать развитию мотивации высокопроизводительного труда.

Одним из первых теоретические основы понятия «стратегия управления персоналом» и ее роли в управлении предприятием в целом и повышении эффективности его функционирования стал разрабатывать в 20–30-х годах XX века Анри Файоль. Сегодня в коммуникационной сфере многих людей, связанных с выполнением управленческих функций, фигурируют термины «стратегия», «стратегическое управление» и «стратегическая область деятельности», однако, как показывают результаты проведенных исследований, многие из них даже не догадываются о том, что их использование не только в качестве речевых конструкций, но и в качестве реальных управленческих механизмов может значительно повысить эффективность работы их предприятий.

В конце 50-х годов XX века в условиях возросшего количества проблем адекватного реагирования на изменяющиеся условия внешней среды происходит окончательное заимствование термина «стратегия» из милитаризированной сферы в так называемые мирные, «гражданские» отрасли, где он претерпевает контекстуальное изменение. В результате сегодня под стратегией понимается «определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки степени реализации этих целей; общий курс действий организации на определенный период».

В эффективно управляемых предприятиях стратегии разрабатываются во всех сферах и по всем направлениям их деятельности и ориентированы на решение таких задач, как:

- адаптация системы к изменяющимся экзо- и эндогенным факторам или условиям;

- проведение необходимых изменений в структуре и функциях системы и ее основных звеньях;

- создание организационной структуры, соответствующей данным изменениям;

- подбор, обучение и удержание управленческих кадров, способных реализовать данные стратегические изменения на практическом уровне управления деятельностью всех структурных компонентов системы. Стратегическая область деятельности руководства любого предприятия включает в себя ряд следующих определенным образом направленных стратегий. Прежде всего, это стратегия развития предприятия, в рамках которой осуществляется определение смысла существования, цели, задач и требующихся для их реализации ресурсов.

Как показывает практика, эффективное развитие предприятия невозможно без адекватной стратегии управления персоналом. Она включает в себя совокупность действий по отношению к сотрудникам предприятия, позволяющих добиться реализации организационных целей развития. На выбор и формирование стратегии управления персоналом оказывают влияние жизненный цикл предприятия и в частности конкретный этап, переживаемый в текущий момент; место управления персоналом в общей системе управления предприятием; система ценностей и личностные особенности руководителя предприятия; уровень развития применяемых на предприятии кадровых технологий.

В рамках стратегии управления персоналом, прежде всего, деятельность руководства ориентирована на решение вопросов оптимизации деятельности сотрудников организации, внедрения и реализации различных методов стимулирования и мотивации их деятельности, предоставления сотрудникам различных льгот, проявления заботы о них и тому подобных.

Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь разные основания. В таблице 1 приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т. п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется вряд ли возможным.