В ТЕХНОЛОГИИ ПРУР?

Процесс подготовки и реализации УР зависит от объективной картины событий, происходящих в компании. Руководитель обычно формирует модель участка работы, для которого он должен готовить и реализовывать УР. Эта модель (цеха, группы, бригады, компании в целом) складывается из докладов подчиненных, непосредственных наблюдений, документов, математических описаний. Ее называют модель объекта управления. Для процесса профессиональной подго­товки и реализации УР также существуют описательные и математи­ческие модели, например, модель организационной подготовки раз­работки УР, модель, составляющая метод «дерева решений» и др. Таким образом, руководителю желательно иметь понятную модель объекта управления и модель для процесса ПРУР (рис. 25.1).

Модель может описываться релевантной (относящейся непосред­ственно к делу) информацией, а может и — математическими соот­ношениями, имитирующими реальную компанию. Модель, пред­ставляющая набор описательной информации, называется концеп­туальной, а модель, представляющая набор математических и логи­ческих соотношений, называется имитационной.

Частным следстви

ем этих моделей могут быть социотехнические, интеракционистские, институциональные, экономические, социальные и др.

Концептуальная модель менее точная, чем имитационная, но более понятная для среднего руководителя. Она может помочь руко­водителям всех уровней получить совет или информацию при реше­нии конкретных задач, например, как лучше организовать реклам­ную кампанию, приобрести необходимые материалы, какие каче­ства специалистов особенно необходимы для выполнения постав­ленных задач. Большая часть задач имеет типовое содержание и от­работанные практикой методики их разрешения. Они группируются вокруг условно обособленных сфер деятельности: кадровой работы, снабжения и сбыта, бухгалтерского учета и т.д. Эти наборы инфор­мации представляют собой относительно самостоятельные файлы концептуальной модели. Они условно объединены в трех взаимосвя­занных директориях: организационной, социальной и экономичес­кой (рис. 25.2).

Имитационные модели включают необходимую нормативно-спра­вочную информацию, касающуюся конкретной компании, набор аналитических и логических соотношений, воспроизводящих опе­ративные действия в компании в зависимости от конкретной ситу­ации. Имитационная модель функционирует в реальном масштабе времени и с достаточной точностью отражает реальные процессы, происходящие в компании. Принципами построения такой модели являются: идентифицируемость процессов и явлений, управляемость ресурсами, в том числе и персоналом, надежность функционирова­ния самой модели, работа в реальном масштабе времени. Данная модель представляет собой программно-аппаратный комплекс, со­стоящий из компьютеров, программного и информационного обес­печения, средств связи, датчиков съема информации, средств орг­техники и др.

Таким образом, при ПРУР руководитель может руководствоваться либо своими представлениями об объекте управления, либо исполь­зовать концептуальную модель компании. Как правило, свои пред­ставления нередко бывают ошибочными.

Стратегическое планирование включает набор действий и реше­ний, предпринятых руководством, которые ведут к разработке кон­кретных стратегий для достижения целей компании. Это требует проведения работы по формированию потенциала компании, по­вышения конкурентоспособности ее продукции, совершенствова­ния управленческой культуры (рис. 26.1).

Выделяют три стратегии:

• стратегия роста — это план действий, предусматривающий увеличение ключевых показателей долгосрочного и кратко­срочного плана компании. Она эффективна при часто меня­ющемся спросе на продукцию или ее номенклатуру. Рост может осуществляться по горизонтали и по вертикали;

• стратегия ограниченного роста — это план действий, осно­ванный на достижении прошлых целей с учетом возможной инфляции. Она эффективна при стабильно изменяющейся программе деятельности компании;

• стратегия сокращения — это план действий, при котором ключевые показатели долгосрочного и краткосрочного пла­на компании ниже текущих. Она эффективна при устойчи­вой тенденции сокращения производства какой-либо про­дукции. Руководители в расчетном порядке сокращают вы­пуск продукции, не допуская накапливания уже не нужно­го оборудования или сырья.

Инновационная деятельность представляет собой процесс разра­ботки и внедрения новых форм организации труда и управления, охватывающий не только отдельные компании, но и их объедине­ния. Инновационная деятельность реализуется в следующих основ­ных областях: технической, экономической, социальной, психоло­гической и организационно-правовой. Ее результатом являются ин­новации в виде технологии и продукции. Базой инновационной деятельности является технологический, управленческий и социальный потенциал компании, который зависит от каждого работника и их расстановки, гармонизации технологической оснащенности и со­циально-психологического климата в коллективе. Технология ее орга­низации включает шесть последовательных этапов: исследование — 10^, разработка идеи — 15%, освоение производства продукции — 40%, маркетинг — 15%, производство продукции — 10%, сбыт — 10%. Напомним, что продукция предоставляется в четырех видах: товар, услуги, информация и знания.

Функциональный аудит компаний — это контроль ключевых фун­кций производства и управления в компании на базе стандартов. Аудит бывает внутренний и внешний, в том числе государственный. Внутренний аудит осуществляется на базе внутренних стандартов компании и служит для определения эффективности ее деятельнос­ти. Цель внутреннего аудита заключается в решении следующих за­дач:

• сформировать для каждого подразделения компании набор проверяемых параметров;

• разработать рекомендации для выполнения подразделения­ми и компанией в целом этих параметров;

• провести оценку полученных параметров;

• дать рекомендации по устранению обнаруженных негатив­ных явлений. В рамках этих задач аудиторы:

• проверяют финансовые отчеты и системы бухгалтерского контроля;

• анализируют контрольные системы, обеспечивающие про­верку реализации политики компании, выполнения планов, процедур, законодательных актов;

• осуществляют оценку эффективности производства продукции.

Практика проведения аудита системы управления компаниями сформировала следующую классификацию: функциональный аудит, аудит процедур и операционный аудит.

Результаты функционального аудита складываются из аудита процедур, а последние — из операционного аудита. В операционном аудите выделяют три фазы: планирование, сбор свидетельств и оцен­ка, составление заключения. Планирование состоит в заключении Договора на согласование плана и процедуры аудита. Сбор свиде­тельств и оценка осуществляются по методике, предложенной ауди­тором. Составление заключения происходит обычно в произвольной форме.

Производство нового изделия основано на бизнес-плане, главны­ми составляющими которого являются стратегия новизны (first mover и late mover) и жизненный цикл изделия.

First mover предусматривает пионерный (первый) выход компа­нии на рынок с продукцией, реализующей новую потребность или интерес человека (общества). В начале их деятельности наблюдается полное отсутствие конкурентов, поэтому такие компании какое-то время являются законодателями цен и технологической политики.

Late mover планирует выход на рынок с новым изделием, реали­зующим в какой-то мере уже освоенные потребности и интересы, но в их новом наборе или с новыми приоритетами. Эта стратегия позволяет реализовать реальные, неучтенные другими производите­лями, пожелания потенциальных покупателей.

По жизненному циклу продукции можно сформировать устой­чивую область сбыта нового изделия.

КАКОВО СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНЫХ ФАЙЛОВ СОЦИАЛЬНОЙ ДИРЕКТОРИИ МОДЕЛИ КОМПАНИИ?

Файл «Персонал» моделирует процесс управления персоналом. Он характеризуется системой функций производства и управления по набору, обучению, повышению квалификации, патронаже при назначении на новую должность. Документально результаты работы с файлом отражаются в составлении контракта с персоналом.

До подписания контракта необходимо дать оценку деловым и личностным качествам претендента на должность. Эту оценку мож­но дать по результатам тестирования. Существует множество вари­антов для оценки профессиональных и личностных качеств. Пред­ставляет интерес перечень качеств для оценки личности, предло­женный русским полководцем, автором военно-теоретических ра­бот («Полковое учреждение» и «Наука побеждать») А.В. Суворо­вым:

По разработанным А.В. Суворовым таблицам определялась сте­пень пригодности человека служить в армии и заниматься обучени­ем и воспитанием солдат.

Файл «Конкуренты» описывает технологию профессионального отношения к конкурентам. Конкуренты бывают добросовестные и недобросовестные, агрессивные и выжидающие. Добросовестные придерживаются правовых и моральных норм конкуренции, в слу­чае конфликтов всегда уступают дорогу сопернику на рынке това­ров и услуг. Недобросовестные создают монополистические струк­туры или добиваются односторонних дотаций или льготных субси­дий от государства. Это позволяет им снижать цены на продукцию и осваивать новые сегменты рынка. Менеджеры таких компаний пред­принимают попытки создать различные лобби в финансовых, пра­вительственных и общественных кругах. Агрессивные конкуренты снижают цены на продукцию при улучшении качества за счет ис­пользования инновационных технологий в производстве и управле­нии (например, фирмы Японии на американском рынке). Выжида­ющие создают видимость конкуренции для того, чтобы вынудить более сильные компании привлечь их к сотрудничеству как контр­агентов (для заполнения определенной технологической ниши). Эта стратегия выгодна для фирм, которые производят хорошую продук­цию, но не имеют достойных рынков сбыта или имеют рынки, но не имеют достойного производства. Выжидающий конкурент похож на рыбака, который хочет поймать золотую рыбку и часто ее ловит. Если такой конкурент находится, то в дальнейшем он будет стиму­лировать развитие бывшего выжидающего.

Любая компания за время своего существования играет все пере­численные роли конкурентов. И даже в какой-то момент она может быть одновременно и агрессивным, и добросовестным, и недобро­совестным, и выжидающим, в зависимости от того, с кем имеет дело. Менеджер компании должен вести индивидуальную игру с каждым конкурентом.

Файл «Охрана окружающей среды» основан на концепциях стра­тегии устойчивого развития общества. Файл поддерживает систему стандартов обеспечения экологической безопасности — ISO I4000. Охрана окружающей среды определяется технологией, снабжени­ем, материалами, затратами на восстановление. Более подробно ма­териалы этого файла рассматриваются в специальном курсе по эко­логии или охране окружающей среды.

Файл «Связь с общественностью» формирует рекомендации по связям с общественностью своей компании и общественностью внешней среды с целью создания благоприятных условий деятель­ности. Связь с общественностью своей компании реализуется по­средством- использования методик патисипативного управления и Vital relations (практическая реализация жизненно важных потреб­ностей и интересов). Связь с общественностью внешней среды (района, города, республики) реализуется с помощью методики Public relations (основы общественных отношений).

Особая роль данного файла обусловлена необходимостью разъяс­нения общественности характера деятельности компании и ее вли­яния на окружающую среду.

КАКОВО СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНЫХ ФАЙЛОВ, ВХОДЯЩИХ В СОСТАВ экономической директории модели КОМПАНИИ?

Файл «Рынок» содержит информацию о системе отношений, скла­дывающихся между хозяйствующими субъектами по поводу куп­ли-продажи. Основная характеристика рынка — это уровень элас­тичности спроса. Данный показатель определяет, на сколько про­центов может измениться спрос на свободном рынке на данную продукцию при изменении его цены на \%. Для формирования мо­дели важны количественные значения показателя. Их принято раз­делять на пять уровней эластичности спроса: абсолютный, сильный, средний, слабый и нулевой. Абсолютный уровень эластичный опре­деляет спрос, имеющий тенденцию сильно меняться при незначи­тельных изменениях цены. Нулевой уровень эластичности характе­ризует спрос, имеющий тенденцию оставаться неизменным при небольших изменениях цены.

Абсолютно эластичный и нулевой уровни спроса имеют чисто теоретическое значение, а остальные играют существенную прак­тическую роль в деятельности компаний. Сильный уровень эластич­ности продукции удовлетворяет интересы клиентов, а слабо элас­тичный — их потребности. Ассортимент продукции компании дол­жен иметь гармонию по эластичности. Низкоэластичная продукция приносит малую прибыль в течение продолжительного времени. Высокоэластичная продукция приносит сверхвысокую прибыль в течение короткого времени.

Второй по важности характеристикой рынка является показатель эластичности предложения, который также имеет пять уровней. Для компании имеет практическое значение сочетание кривых спроса и предложения.

Файл «Капитальные вложения» содержит информацию о затратах и инвестициях на создание новых, реконструкцию и расширение действующих основных средств в компании. В зависимости от уров­ня технологического обеспечения, финансовых возможностей и общей стратегии развития капитальные вложения могут быть реализованы либо за счет собственных инвестиций, либо за счет аренды или лизинга, либо за счет временного подключения инвестиций сторонних организаций или лиц. Имеется ряд вариантов эффектив­ной инвестиционной политики компании, она основана на анализе вариантов решений для получения инвестиций (табл. 28.1).

Таблица 28.1

Некоторые варианты решений для получения инвестиций

Файл «Затраты» содержит информацию для возможной опти­мизации затрат. При формировании производственных затрат выби­рают одну из двух концепций:

• минимизация стоимости: то есть ориентация на самое де­шевое сырье, комплектующие изделия и другие составляю­щие производственного процесса;

• оптимизация стоимости: то есть ориентация на высокока­чественные составляющие производственного процесса при максимальном снижении цены продаж.

Файл включает информацию, касающуюся:

• получения скидок (желательно выбрать весь диапазон);

• уровня качества сырья;

• сроков поставки;

• приоритетов поставок;

• системы взаиморасчетов (доверительная, предоплата и др.);

• системы представительства (делегирование функций на ме­ста, выезд на место своего представителя и др.). Файл «Прибыль» является обобщающим в хозяйственной деятель­ности компании. Базой для искомого файла является показатель «нор­ма прибыли» (НП).

НП = (Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении компании/Авансируемый капитал) ^х 100%. При НП менее 50% компания считается слабой, потенциальным банкротом, при НП = 100—200% компания считается преуспеваю­щей. Норма прибыли свыше 300% есть признак или жульничества, или монополизма. Налоговая полиция применяет очень жесткие меры к таким компаниям. Не случайно, компании, подходя к критичес­кому рубежу в 300%, начинают активно заниматься благотворитель­ностью, чтобы снизить сумму чистой прибыли, остающейся в рас­поряжении компании и облагаемой налогом.