Благодарим экспертов по маркетингу консалтинговых услуг Михаила Иванова и Михаила Фербера за помощь при подготовке материала.

Комплекс полноценности*

Каким образом застраховать свой бизнес от влияния факторов внешней среды, таких как общеэкономическая и политическая си­туация в стране, безработица, инфляция, темпы роста ВВП, новая система налогообложения и т. д.? С этим вопросом руководители предприятий могут обратиться к консультанту. Однако деятельность самих консультантов подвержена воздействию этих же факторов, и, чтобы удержать свой бизнес на плаву и оставаться конкурентоспособной, каждой консалтинговой компании прежде всего приходит­ся идти нога в ногу со своим клиентом. А наличие в пакете консалтинговой компании широкого спек­тра услуг и умение распределять акценты по их пре­доставлению в зависимости от тех или иных мак­роэкономических условий позволяет сделать ее еще более устойчивой к влиянию этих факторов. Не все консультанты на сегодняшний день ста­вят перед собой цель диверсифицировать свой бизнес. Больше всего их сейчас беспокоит качес­тво предоставляемых услуг и ответственность за результат работы. Добиться этого, по их мнению, можно, если развивать свою деятельность в нап­равлении комплексного обслуживания клиентов.

Вице-президент компании IBS Сергей Мер­кулов:

— Главный двигатель развития рынка — кли­ент, который просто хочет получить ответы на свои вопросы и решить свои проблемы. В пос­ледний год у нас активно развивается управленческий консалтинг — не потому, что мы постави­ли себе цель диверсифицировать бизнес. По су­ти мы движемся к комплексному обслуживанию, или интегрированному консалтингу. Поэтому ди­версификация — процесс двусторонний в том смысле, что обусловлена она не столько иници­ативой компаний-исполнителей, сколько потреб­ностями самих заказчиков, и это особенно оче­видно в области управления предприятием.

Общая ситуация на рынке побуждает предпри­ятия все более активно искать эффективные ме­тоды управления, а в наше время без участия ин­формационных технологий это уже достигается с трудом. Классический консалтинг медленного выстраивания процедур, бизнес-процессов, ин­формационных потоков, который был характе­рен для рынка десять-двадцать лет назад, без поддержки информационными системами, пра­вилами работы с информацией, практически уже не работает. В ответ на быстро растущие потреб­ности рынка в комплексных, интегрированных ус­лугах несколько лет назад на мировом рынке на­чался активный процесс сближения «классичес­ких» и ИТ-консультантов. Как показывают иссле­дования ЮС, эта стратегия уже дает заметные результаты: те, кто успешно совмещает консал­тинговые и ИТ-практики, развиваются быстрее (15-20 процентов), нежели чисто консалтинго­вые или ИТ-компании (10-13 процентов).

В результате этой тенденции сам клиент полу­чает консолидированную ответственность за результат работы. Если логически цельный проект разделен между рядом исполнителей, зона от­ветственности за его результат серьезно размы­вается. Самый сложный этап консалтингового проекта — это внедрение разработанных реко­мендаций, в процессе которого часто выясняет­ся, что без информационной системы осущес­твить претворение рекомендаций в жизнь прак­тически невозможно. Любой руководитель пред­приятия чувствует себя более уверенно, если он точно знает, что от начала и до конца его про­ект ведут профессионалы, имеющие квалифика­цию по каждому из этапов проекта, что между этапами не произойдет разрыв, связанный с пе­редачей проекта в другие руки. Отсюда расту­щее стремление заказчиков работать с одним ис­полнителем, а компаний — обеспечить для за­казчика единую «точку входа» в проект. Соб­ственно, эту стратегию — реализацию проектов «под ключ» — мы развиваем с момента основа­ния компании.

В условиях непрозрачности рынка заказчику проще, выгоднее и эффективнее выстраивать стратегию работы с одним исполнителем, пре­доставляя компании возможность комплексной реализации проекта, а следовательно, и макси­мально широкую зону ответственности. В резуль­тате такого партнерства заказчик может требо­вать от исполнителя максимального качества и эффективности и контролировать работу на лю­бом этапе реализации проекта.

Директор ЗАО «ЭНПИ Консалт» по оценке и консалтингу Михаил Есин:

— К числу положительных факторов, оказав­ших влияние на результаты деятельности нашей компании, относятся продолжающийся экономи­ческий рост и политика правительства, направ­ленная на структурные реформы в естественных монополиях. Первый фактор дал увеличение «платежеспособности спроса» на наши услуги, второй привел к существенному росту масшта­бов и сложности решаемых нами задач и, как следствие, к росту объемов услуг.

Для решения проблемы управления компани­ей клиента, особенно в период реструктуриза­ции, возникает необходимость привлечения фи­нансовых аналитиков, оценщиков, юристов, ау­диторов и системных интеграторов, которые иг­рают важнейшую роль в обосновании принятия решения о необходимости и объеме консульта­ционных услуг, прогнозировании влияния их ре­зультатов на принятие управленческих решений по проекту в целом.

В таких случаях клиенту удобнее и выгоднее привлекать единого исполнителя. Консалтинго­вые и аудиторские фирмы диверсифицируют свою деятельность для обеспечения комплексно­го решения проблем клиента.

Вице-президент компании «Сибинтек» Игорь Василиадис:

— Поскольку бизнес в области информацион­ных технологий полностью зависит от платежеспо­собности клиентов, нуждающихся в подобных ус­лугах, его устойчивость к кризисным явлениям в экономике можно охарактеризовать как очень низкую. Если, например, нефтяная компания име­ет разведанные запасы нефти, которые могут слу­жить залогом при получении долгосрочных кре­дитов с низкой процентной ставкой, то у ИТ-ком-паний такая возможность отсутствует. А в том слу­чае, когда бизнес базируется на компетенции пер­сонала, текучесть кадров становится мощнейшим фактором риска. Безработица снижает этот риск и заставляет специалиста держаться за рабочее место — это положительный фактор.

Снижение доходности бизнеса при сохранении долговременной тенденции его устойчивости од­новременно со стабилизацией персонала приво­дят к росту привлекательности компаний, которые построены по патерналистской модели и, в свою очередь, снижают привлекательность мелких, кре­ативных образований. Крупный бизнес, уже привыкший к абсолютно чистым с точки зрения нало­гообложения схемам, гораздо устойчивее к изме­нениям в налоговом законодательстве, так как эти изменения в основном снижают налоговое бремя при усилении контроля. Мелкие же и средние ком­пании в этой ситуации могут проигрывать из-за отказа от «черных» и «серых» схем.

В целом же я полагаю, что в ближайшие годы ИТ-сектор не только займет более достойное мес­то в российском ВНП, но и вырастет востребованность ИТ-услуг со стороны российских ком­паний. Системы управления и автоматизации бу­дут рассматриваться как необходимый элемент повышения эффективности бизнеса.

Диверсификация — это увеличение вероятнос­ти получения хоть какого-то заказа. Раскинул се­ти пошире, глядишь, что-нибудь да попадется. Как только компания достигает определенного уров­ня развития, она обычно сужает зону своей спе­циализации. Совершенно противоположная тен­денция — предоставление клиенту мультисервисного пакета услуг, теория некоего супермаркета взамен нескольких бутиков. И то и другое имеет право на жизнь, и говорить о преобладании диверсификационного направления развития сре­ди консалтинговых компаний пока еще рано.

Заместитель генерального директора компа­нии ПАКК Михаил Антонов:

— Степень влияния внешних факторов на де­ятельность консалтинговых компаний достаточ­но высока. Однако рынок консалтинга в его клас­сической трактовке потенциально застрахован от сильных колебаний. Смена этапов экономи­ческого подъема и спада, как правило, лишь зас­тавляет крупные консультационные компании пе­рераспределять акценты в рамках предоставля­емого ими пакета услуг. Так, при благоприятных макроэкономических условиях актуальность при­обретает внедрение информационных техноло­гий, стратегическое планирование и развитие систем управления персоналом. В периоды эко­номического спада наиболее востребованными оказываются услуги в области антикризисного управления, сокращения затрат и реструктури­зации портфеля инвестиционных проектов. Та­ким образом, наличие в пакете консалтинговой компании достаточно широкого спектра услуг и способность вовремя уловить тенденции делают ее устойчивой к влиянию внешних условий.

Необходимость в диверсификации деятель­ности консалтинговых компаний, кроме всего прочего, связана с рыночными требованиями к качеству выполняемых работ. Консультантам не­обходимо быть компетентными во многих облас­тях даже при выполнении специализированных проектов, скажем, в области управления персо­налом или финансового проектирования.

Первый заместитель генерального директора ООО «Росэкспертиза» Максим Потапов:

— Несомненно, внешние факторы, такие как за­конодательство и общеэкономическая ситуация в стране, влияют на деятельность аудиторских и консультационных компаний. Например, около 95 процентов клиентов, пользующихся услугами по аудиту, подпадают под обязательный аудит, не­обходимость которого установлена законодатель­ством. А последние изменения, связанные с вве­дением 25-й главы Налогового кодекса РФ, созда­ли для аудиторско-консаптинговых компаний до­полнительные возможности по оказанию таких ус­луг, как разработка и унификация учетных поли­тик для целей бухгалтерского учета и налогообло­жения и постановки налогового учета. Это, можно так сказать, законодательное формирование спро­са. Но в целом для консультационного бизнеса очень важен платежеспособный спрос со стороны клиентов, который зависит от их финансового по­ложения и, соответственно, в значительной степе­ни от общеэкономической ситуации.

Стремление быть способными отвечать на зап­росы наших корпоративных клиентов стимулирует нас диверсифицировать свою деятельность. Кли­ентам гораздо комфортнее и дешевле получить комплекс необходимых услуг в одной компании.

Генеральный директор фирмы «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры» Александр Сироус:

— Часто клиенты сталкиваются с такими слож­ными проблемами, решение которых требует про­фессиональных знаний и опыта в разных облас­тях. Если бы все консалтинговые компании рабо­тали каждая только в одной области, для решения сложных задач клиентам пришлось бы привлекать несколько консультантов. Очевидно, что таким спо­собом проблему не решить, ведь клиентам, безус­ловно, комфортнее иметь дело с одной компани­ей, которая отвечает за общий результат.

Диверсификация дает нам дополнительные мар­кетинговые возможности и сглаживает сезонные колебания спроса на чисто аудиторские услуги. Это один из факторов конкурентоспособности, основа наших возможностей реализовывать комплексные проекты клиентов, требующие профессиональных знаний и опыта в целом ряде дисциплин.

За десять лет работы нашей компании удалось развить несколько направлений консалтинга. Вместе с тем процесс формирования портфеля услуг отнюдь не хаотичен. Мы не хотим стано­виться консалтинговым супермаркетом. Мы, ско­рее, компания, состоящая из нескольких консал­тинговых бутиков, каждый из которых имеет ис­ключительную компетенцию в своей области. Та­ким образом, каждое из наших подразделений может решать как отдельные проблемы клиента, так и сложные проблемы в составе компании.

Нет смысла предлагать клиенту те услуги, в ка­честве которых мы не уверены. Заработав свою репутацию в начале девяностых как аудиторы, мы не собираемся испортить ее как консультанты.