Пункт 1. Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала постоянной.

ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПУНКТОВ ФИЛОСОФИИ Э.ДЕМИНГА

Эти пункты разрабатывались Демингом на протяжении 20 лет. Вначале их было меньше, т.к. его основной аудиторией тогда были японцы. Им не нужно было говорить о необходимости "устранять страхи" (п.8) или "Давать возможность гордится своей рабо­той" (п.!2). Число пунктов достигло 14, когда Деминг начал свои 4-дневные семинары в Америке.

Эти пункты должны рассматриваться как СИСТЕМА. Если смотреть на них в от­дельности, некоторые принципы могут показаться парадоксальными, иногда забавными, часто - непонятными и неприемлемыми.

Рассмотрим по порядку содержание этих пунктов в редакции 1986 г.

Пункт 1. Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала постоянной.

Ваша конечная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

Существуют две проблемы:

1) проблемы сегодняшнего дня;

2) завтрашние проблемы для той компании, которая надеется остаться в бизнесе. Сегодняшние проблемы - это:

• поддержание качества товара, выпускаемого сегодня;

• регулирование объема выпуска продукции, чтобы не слишком превысить сущест­вующий объем продаж;

• бюджет;

• занятость;

• прибыли;

• продажи;

• налаживание связи с общественностью;

• прогнозирование.

Проблемы будущего требуют, в первую очередь и главным образом, постоянства цели и приверженности улучшению конкурентных позиций, чтобы сохранить жизнеспо­собность компании и рабочие места для ее служащих.

Утвердить постоянство цели - значит, принять на себя следующие обязательства:

а) вводить новшества, вкладывать ресурсы в долгосрочное планирование. Одно из требований к введению новшеств - вера в то, что у них есть будущее.

б) вкладывать ресурсы в:

• исследование;

• образование.

в) постоянно совершенствовать конструкцию товара и форму услуги. Потребитель - важнейшая часть производственной линии.

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в дости­жении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ре­сурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыль, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Должно быть последовательное, непоколебимое, никогда не заканчивающееся, все­охватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельно­сти и операций внутри фирмы.

Приверженность руководства постоянным улучшениям - критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. У людей должна появиться вера в то, что на этот раз руководство действительно настроено серьезно. Потребители, поставщики, служащие фирмы нуждаются в том, чтобы руководители заявили о постоянстве целей - намерении остаться в бизнесе, производить товары и услуги, которые помогут людям лучше жить и будут иметь сбыт. Высшее руководство должно обнародовать решение, что ни один служащий не потеряет работу в результате повышения качества и производительности.

Пункт 2. Усвойте новую философию. Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен,

Э. Деминг утверждал, что мы живем в новую экономическую эпоху, которую создала Япония. Мы не можем больше терпеть:

• брак;

• материалы, не подходящие для работы;

• людей на рабочих местах, которые не знают, в чем заключается их работа, и боятся спросить;

• устранение поломок;

• архаичные методы обучения на рабочих местах;

• неадекватный и неэффективный контроль;

• частую смену работы представителями администрации;

• опоздание автобусов и поездов.

Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик. Это совершенно новая философия. Э. Деминг предложил серьезное, радикальное переосмысление взглядов на управление.

Пункт 3. Исключите зависимости от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

Рутинная стопроцентная проверка с целью улучшения качества равноценна включению брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностями, которые требует технология. Контроль с целью улучшения качества - запоздалая, неэффективная, дорогостоящая мера. Когда товар выходит за двери производителя, поздно что-либо делать с его качеством. Качество - результат оптимизации процесса производства, не контроля. Контроль, понижение сортности, превращение изделия в лом и переделки не корректируют производственный процесс.

Переделки повышают стоимость товара. Никто не любит заниматься ремонтным работами. Груда изделий, которые нуждаются в переделке, растет и растет, и очень часто от отчаянной нехватки запасных частей их не переделывают вовсе, а отбирают и используют в производстве.

а) Проверка не повышает и не гарантирует качества. Проверять всегда уже слишком поздно. Товар уже произведен, будь он хорошего или плохого качества. «Нельзя встроить «качество» в товар путем проверки» (Гарольд Ф. Додж);

б) Массовая проверка, за редким исключением, оказывается ненадежной, дорогостоящей и неэффективной. Она не обеспечивает четкого отделения хороших изделий с плохих;

в) Контролерам не удается придти к соглашению до тех пор, пока их работа не контролируется статистически. Им не удается достичь согласия друг с другом. Контроль не измерительные приборы, как дорогие, так и дешевые, требуют изучения и обслужи­вания. Рутинная проверка становится ненадежной из-за того, что человеку становится скучно, и потому, что он устает. Обычное оправдание любого работника, которому пока­зывают данные о пропущенном браке, таково: контрольные приборы ненадежны. Авто­матический контроль и фиксирование показателей требуют постоянного внимания;

г) Напротив, проверка небольших партий товара для заполнения контрольных таб­лиц, которые обеспечивают достижения статистической нормы или поддерживают про­изводство в ее пределах, может быть сделана профессионально.

Дорогой и неэффективный массовый контроль в самом деле становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом зародыше. Значи­тельное уменьшение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потреб­ности в контроле, но также и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, од­нородными и высококачественными материалами и процессами. Нужно избавиться от контроля типа разбраковки, а вместо этого контролировать и проверять, как протекает процесс. Информация, которую мы получаем от контроля по петле обратной связи, нам необходима для того, чтобы вносить изменения в процесс и совершенствовать его.

Пункт 4. Прекратить практику предоставления заказа фирме на основании це­ны. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одно­го поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долго­срочных отношений взаимного доверия и лояльности.

Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого, наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от ус­луг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество.

Цена не имеет смысла без определения меры качества покупаемого товара. Без адек­ватного измерения качества фирмы будут стремиться получать заказы благодаря самым низким ценам, и неизбежным результатом будет низкое качество продукции и ее высокая стоимость. Американская промышленность и власти введены в заблуждение правилом предоставлять заказ фирме, предлагающей самую низкую цену.

Политика бесконечных попыток снизить цену на любую покупку без учета качества и обслуживания может привести к банкротству продавцов и хороших сервисных фирм.

Новое в работе снабженцев

Экономисты учат, что конкуренция на рынке дает каждому возможность заключить наилучшую сделку. Легко прочесть, что написано на этикетке с ценой, но чтобы оценить качество, нужно образование.

Отдел снабжения должен сменить ориентацию с минимальной первоначальной цены приобретаемого материала на минимальные совокупные затраты. Это значит, что для то­го чтобы делать закупки, нужно образование. Необходимо также понять, что характери­стики исходных материалов далеко не всегда дают всю информацию о том, как они себя поведут в изделии. Какие проблемы с материалами могут возникнуть в ходе производст­ва? Материалы и детали могут быть великолепны сами по себе, и, тем не менее, плохо со­четаться в процессе производства или в конечном продукте. Таким образом, необходимо пропустить образцы материалов через весь производственный цикл, осуществить сборку и, наконец, отдать товар в руки потребителя.

На одном заводе были два образца одной и той же детали от разных поставщиков. Обе прекрасно сделаны, обе соответствовали стандартам, но имели существенные разли­чия: одну деталь можно было использовать сразу, а другую - только после дорогостоящей переделки и существенных потерь для завода. Объяснялось это тем, что один по­ставщик понимал, для чего будет использоваться этот блок, а другой не знал, и просто удовлетворялся техническими характеристиками изделия.

Мы сможем покончить с необходимостью входного контроля поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов ка­чества, как и мы. Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу, отношения сотрудничества с ограниченным числом прове­ренных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выиг­рыш, который может быть достигнут на основе таких взаимоотношений с надежным по­ставщиком, и, как следствие, - повышение качества их продукции и услуг в значительной степени превосходит «экономию», которая получается при закупках сырья по самым низким ценам.