Пункт 6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использо­вать возможности каждого из них. Для того чтобы поспевать за изменениями в материа­лах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах об­служивания, требуются новые навыки и умения.

Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою рабо­ту, если он не знает, в чем заключаются их обязанности? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство.

Администрация нуждается в обучении, чтобы знать все о компании - от исходных материалов до потребителя.

В Японии, в силу своей природы, управляющие имеют преимущества перед управ­ляющими в Америке. Японский управляющий начинает свою карьеру с длительной службы внутри компании (от 4 до 12 лет), которая предполагает работу в цеху и других службах. Он знаком со всеми проблемами производства. Он поработал в снабжении, бух­галтерии, отделах распределения и сбыта.

Однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции; в результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс -потуже, их сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина со­вершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании, получаемыми в результате того, что данный работник понимает свою работу, т. е. знает, как выполнить ее правильно, с наилучшей выгодой для компании, и, следовательно, имеет возможность действовать именно таким образом. Причем это не включает в себя те трудноучитывае­мые выгоды, которые компания имеет от того, что ее работники получают удовлетворе­ние от правильно выполненной качественной работы и, следовательно, хотят продолжать и улучшать ее.

Пункт 7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирова­ния должна быть помощь людям, станкам и устройствам для того, чтобы они рабо­тали лучше. Контроль за администрацией нуждается в пересмотре - так же, как контроль за производственными рабочими.

Работа администрации состоит не в надзоре, а в руководстве. Администрация долж­на работать над источниками оптимизации, стремиться к повышению качества продук­ции и услуг, претворять намерения в конструкции и реальный продукт. Для требуемого изменения западного стиля управления необходимо, чтобы управляющие стали лидера­ми.

Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности.

Несколько предложений:

• руководители должны знать процесс, который они контролируют. Они должны об­ладать властью и быть ориентированными на то, чтобы информировать высшую админи­страцию об условиях, которые необходимо изменить (унаследованный брак, неотремон­тированные станки, плохие инструменты). Администрация должна принимать меры по осуществлению предложенных изменений.

• много лет назад мастер сам отбирал людей, учил, помогал им, работал с ними. Се­годня 19 мастеров из 20 никогда не занимались тем, что они контролируют. Они не уча­ствуют в отборе работников. Они не могут ни обучить их, ни помочь им, поскольку для самою мастера работа является такой же новой, как и для его работников. Однако мастер умеет считать, и его тянет к цифрам, квотам, количественным показателям днев­ной или месячной выработки. В конце месяца все подсчитывают и отгружают неизвестно что. Некоторые мастера стараются разобраться в сути работы, и подобные усилия позво­ляют смягчить отношения между производственными рабочими и мастером. Но многим из них так и не удается завоевать доверие людей, поскольку они озабочены только циф­рами и не способны помочь производственному рабочему совершенствовать его работу.

• очень часто мастерами-контролерами в цеху работают вчерашние студенты, для которых это первый шаг в карьере - они изучают работу в компании, работая по полгода то в одной службе, то в другой. Они достаточно сообразительны, и некоторые из них действительно стараются вникнуть во все тонкости, но как можно освоить все за полго­да"⁷

Надо создать среду, в которой у работников появится истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогут выполнить ее лучше. И эти две вещи взаимно допол­няют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы. И наоборот: если они полу возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает. Таким образом, цикл становится непрерывным.