Пункт 8. Устраните страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.

Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каж­дый мог работать на благо компании более эффективно и продуктивно.

Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищен­ным.

Существует широко распространенное сопротивление знаниям. Продвижение впе­ред, необходимое западной промышленности, требует знаний, и все-таки люди опасают­ся этого. В сопротивлении знаниям свою роль играет гордость. Новые знания, появив­шиеся в компании, могут обнажить некоторые наши ошибки. Предпочтительнее всего, конечно, овладевать новыми знаниями, поскольку они помогут нам работать лучше.

Некоторые люди могут сомневаться, способны ли они научиться чему-то новому на данном этапе их жизни. Если произойдут перемены, что случится со мной?

Новые знания будут стоить денег. Получим ли мы свои деньги обратно и когда?

Вот несколько реальных выражений страха.

• Я боюсь потерять работу из-за того, что компания обанкротится.

• Я боюсь, что на следующий год меня не повысят по результатам аттестации.

• Если бы я делал то, что в перспективе полезнее всего для компании, я должен был бы временно свернуть производство для проведения ремонта, реконструкции. Мои днев­ные показатели резко пойдут вниз, и я окажусь без работы.

• Я боюсь, что у меня не всегда найдется ответ на вопрос босса. Я опасаюсь выкла­дываться, работая с партнером или в группе, так как кто-то другой, благодаря моему вкладу, может быть оценен выше, чем я.

• Я боюсь признать ошибку.

• Система, в которой я работаю, не позволяет мне реализовать свои возможности.

• Я бы хотел лучше понимать причины некоторых изменений в компании, но не ос­меливаюсь спросить о них.

• Я боюсь не успеть выполнить дневное задание (кадровый рабочий или руководитель завода).

• У меня нет времени, чтобы внимательно посмотреть на мою работу. Я должен уйти с этой работы на другую (инженер).

Страх наносит огромный ущерб: из-за него невозможно содействовать реализации важных планов компании, поскольку необходимо выполнять специфические правила или во что бы то ни стало выполнять производственные нормы.

ПРИМЕР. Мастер боялся остановить производство, чтобы произвести ремонт. Он знал, что ремонт необходим, но его работа сводилась к обеспечению производства пла­нового количества отливок в день, несмотря на то, что риск аварии был очевиден. Впол­не естественно, подшипник полетел. Мастер не только не смог выполнить задание в этот день, но, что еще хуже, вся производственная линия была остановлена на 4 дня для ре­монта.

ДРУГОЙ ПРИМЕР. В течение многих месяцев цех значительно отставал в произ­водстве изделий. Генеральный директор назначил человека, чтобы он выяснил, в чем де­ло. Тот обнаружил, что контролеров сковывал страх. Они вбили в головы, что если к по­требителю попадет бракованное изделие, контролер, пропустивший его, потеряет работу. Вследствие этого контролеры отбраковывали почти всю выпускаемую продукцию. У них сложилось ложное представление о последствиях пропуска бракованного изделия.

В удушливом климате страхов высшее руководство постепенно теряет контакт с ре­альностью. Как правило, руководителей пичкают тем, что они хотели бы услышать. Пло­хие новости будут убраны, задержаны, разбавлены, смягчены. Ошибки и погрешности будут скрываться с большой энергией и выдумкой, достойными лучшего применения. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности персонала к обучению и улучше­ниям.

Пункт 9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как од­на команда, предвидеть возникновение проблем при производстве и использовании продуктов и услуг.

Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.

Люди, работающие в исследовательском или конструкторском отделах, в отделе снабжения или сбыта, должны знать, какие проблемы могут возникать с различными ма­териалами и спецификациями в процессе производства и сборки. В противном случае неизбежны производственные потери, вызванные необходимостью переделок, которые, в свою очередь, обусловлены использованием материалов, не соответствующих техноло­гии. У каждого сотрудника конструкторского отдела, отдела снабжения, входного и вы­ходного контроля есть свой потребитель. Это тот человек, который из закупленных ма­териалов производит готовое изделие. Почему бы не познакомиться с потребителем?