А. УСЛОВИЯ

1. Завод и оборудование... Конструкция штамповочных прессов удобна. Они компактны, у них более совершенная система подачи и управления (часто механизированная), и кроме быстрой смены пресс-форм имеют еще несколько преимуществ.

2. Исключительно образцовое ведение «домашнего хозяйства». Чистота во всех уголках завода была поразительна. Свободные пролеты, чистое оборудование, крашеный бетонный пол без единого пятнышка. Работники, как правило, одеты в белую или пастельных тонов спецодежду и головные уборы. На полу не было ни единой капельки смазки, не валяется ветошь, инструменты, клочки, куски металла, окурки и прочий мусор - и такая чистота везде.

Японцы глубоко убеждены, что атмосфера чистоты повышает качество.

Б. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОПЕРАЦИИ

2. Минимальные товароматериальные запасы и помещения для складирования. Широко известная система доставки точно в срок (на Тойоте она еще называется план Канбан, в других местах по-другому) внедрена повсеместно. Доставка штамповки, деталей и узлов на конвейер осуществляется несколько раз в день. Грузовики с боковыми дверями въезжают прямо в сборочный цех, и контейнеры с деталями выгружаются у соответствующего участка конвейера; детали не проверяют и не пересчитывают. Для сборки автомобилей детали используются в том виде, в котором они получены.

Полное отсутствие запасов позволяет сэкономить до 30 % площади, по сравнению с аналогичными операциями на автомобильных заводах Соединенных Штатов.

Та же философия небольших товароматериальных запасов принята на штамповочных заводах, работающих с фирмой по контракту. Проволока и прокат поступают от поставщиков несколько раз в неделю. Для складирования используются сравнительно небольшие заводские площади. Товароматериальные запасы обычно совершают оборот менее чем за неделю.

3. Быстрая смена пресс форм. Пресс-формы меняются от трех до пяти раз за смену даже на самых больших прессах. Ориентация на оперативные изменения достигает почти невероятных пропорций. Исключительно быстрая смена пресс-форм возможна благодаря стандартному набору пресс-форм, стандартным подушкам стола пресса и адаптера, стандартной высоте пресса, четкому использованию вращающихся матриц, и оборудования для механизированного управления.

Во время смены пресс-форм даже самые крупные прессы редко простаивают свыше 12-15 минут. Можно привести такой пример: линия на 5 прессов, включая двухсоттонные, была переналажена для производства совершенно другой детали в рекордно короткое время за две с половиной минуты.

3. Отсутствие избыточной смазки. Детали смазываются минимально, ровно настолько, насколько требуется для успешного производства. Широко применяется точечная смазка; обычная практика - использование предварительной смазки на восковой или масляной основе. В результате потери смазочных материалов невелики, и смазка не разбрызгана по оборудованию, полу или служащим.

4. Относительно высокая степень загрузки оборудования 90-95 % - является правилом. При проверке почти 1000 прессов было обнаружено крайне мало простаивающих или запасных; ни один пресс не был разобран для ремонта; не проводилось и ремонта пресс-форм. Это было убедительным свидетельством эффективного профилактического обслуживания.

5. Здоровье и безопасность. Строго соблюдались правила охраны зрения; обычными были и жесткие каски. Другая защитная одежда включала в себя тяжелый передник на участках точечной сварки и штамповки.

В целом использовалось довольно мало охранительных решеток возле станков, но было довольно много сенсорных устройств. Не было обнаружено ни одного откатного устройства. Было отмечено что, установка пресс-формы, как правило, требовала медленного продвижения и подталкивания пресса. Не было обнаружено подпорок.

7. Часы работы. Как правило, завод работает в две 8-часовые смены; смены разделяют 4-часовые интервала для профилактического обслуживания, уборки и ремонта основных пресс-форм. В период увеличения производства рабочий день состоит из двух смен по 10 часов с интервалом в 2 часа.

8. Производительность и контроль качества. Штамповочное оборудование эксплуатируется в нормальном скоростном режиме, но поскольку простои прессов держатся на значительно более низком уровне, выпуск продукции за человеко-час гораздо выше, чем в США. Акцент на механизацию и использование простых устройств для перестановки деталей тоже способствует росту производительности.

Контроль качества - просто навязчивая идея. Операторы производственного оборудования несут прямую ответственность за качество своей продукции. Величина отходов и брака держится на уровне около 1 %, а часто и ниже.

В. РАБОЧАЯ СИЛА

1. Подготовка. В целом рабочие завода несомненно лучше подготовлены, обладают более широким кругом умений и способны работать более гибко, чем их американские коллеги. Операторы-станочники регулярно, осуществляют мелкий ремонт, профилактику, фиксируют, показатели работы машин и проверяют качество’ деталей.

Очевидно, компании рассматривают своих служащих как важнейший актив в конкурентной борьбе, и поэтому дают им представление о работе в целом, равно как и обучают специфическим умениям, уровень которых намного выше, чем обычный уровень в США.

2. Вовлечение служащих. Производственные рабочие регулярно участвуют в принятии производственных решений, включая планирование, определение задач и постоянную проверку исполнения. Поощряется внесение предложений и принятие довольно высокой доли ответственности за производство в целом.

Очень широко распространены хорошо известные «Группы контроля качества», в составе которых от 5 до 15 работников. Благодаря эффективным контактам с администрацией возрастает дух взаимодействия, наряду с высокой степенью преданности делу и мотивации. Весьма часто встречаются плакаты, знаки, графики, пропагандирующие передовой опыт.

Профсоюзы, как правило, функционируют на уровне компании, а не отраслей промышленности. Ясно осознается то, что интересы профсоюза связаны с успехом компании. Деятельность профсоюза, кажется, менее ограничительной и повышает персональную производительность.

Г. ОТНОШЕНИЯ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

1. Производить или покупать? Наши хозяева утверждают, что японские производители покупают 70-80% стоимостного объема требуемых деталей штамповки у фирм по штамповке металла, с которыми заключены контракты, и 20-30% производят самостоятельно. В США ситуация прямо противоположная.

Японские производители автомобилей очевидно считают, что качество, доставку и общезаводские издержки отделу снабжения легче контролировать при закупках на стороне, чем при производстве комплектующих в рамках фирмы.

2. Дружеские отношения. Автопромышленники и их поставщики скорее находятся в объятиях друг у друга, чем на расстоянии вытянутой руки, где контроль со стороны потребителя является основой. В некоторых случаях производители автомобилей настаивают на том, чтобы поставщик штампованных деталей, заключивший контракт, снабжал исключительно его фирму. Это ведет к концентрации производства у сравнительно небольшого числа давних поставщиков, и создает нечто вроде взаимоотношений пленников, в силу которых избранные поставщики становятся так называемыми «бизнес-партнерами».

Эти отношения тесной связи и зависимости между потребителями и поставщиками, очевидно, обеспечивают поставщику щедрое вознаграждение за его заслуги. Наказание за неудачу, однако, разорительно.

Производственные контракты, как правило, долгосрочные (до 6 лет) и могут включать требования к конструкции товара тестированию. Они неизменно содержат положения об исключительно высоких требованиях к качеству; надежность поставки точно в срок; в точном количестве изделий, исключающее возможность избыточных поставок и недопоставок, постепенно увеличивающейся производительности, в результате которой происходит постоянное снижение затрат.

Цены на сталь, как правило, остаются неизменными в течение года.