Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Б/. Откажитесь от количественных целей работы администрации.




Читайте также:
  1. He всем понравится то, что я делаю и это меня устраивает; если бы мои работы нравились каждому, то, видимо, я не сыграл бы ничего глубокого. Джошуа Рэдмэн
  2. I. Характеристика места работы
  3. II. Дерево целей
  4. Quot;Горячие" клавиши для работы со списком и деревом
  5. Quot;Застольный" период работы над пьесой
  6. S:Файл Excel 2007 необходимо сохранить так,чтобы он был доступен для работы в предыдущих версиях Excel 2003. Какой командой следует воспользоваться?
  7. V. Анализ миссии целей организации. Дерево целей
  8. V. ПОРЯДОК ПРЕДСТАВЛЕНИЯ И ЗАЩИТЫ ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ
  9. VI. ДАЛЬНЕЙШИЕ ЗАДАЧИ И НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ
  10. XII. Порядок учета и отчетность работы групп досмотра

Внутренние цели, определяемые администрацией компании, и не подкрепленные методом их достижения, просто пародия. Примеры: (1) Снизить стоимость гарантийного обслуживания на 10% в будущем году; (2) Увеличить объем продаж на 10%; (3) повысить производительность на 3% в будущем году. Естественно отклонение в правильном направлении (обычно спланированное на основании неточных данных) расценивается как успех. Отклонение в противоположном направлении вынуждает всех суетиться в поисках объяснений и организовывать кавалерийские атаки, результатом которых является еще большая горечь и новые проблемы.

Например, заведующий отделом снабжения объявил, что его сотрудники намерены повысить производительность на З % в будущем году, он имел в виду, что на 3% увеличится количество заказов на человека в год. Когда я поинтересовался, как они этого добьются, оказалось, что никакого плана нет. Как сказал Ллойд С. Нельсон (стр. 29), «Если Они могут без плана сделать это в будущем году, почему они не сделали это в прошлом году. Наверное, они просто валяли дурака. И если они могут увеличить выработку на З % без плана, то почему не на 6 %? Более того, это лишь цифры; нет никакого общих усилий по снижению совокупных затрат. Чиновник почтового ведомства сказал, мне, что его организация намерена повысить производительность на 3% в будущем году. На вопрос о плане или способах осуществления этого намерения был получен обычный ответ - плана нет, они просто собираются заняться оптимизацией.

Если система, в которой вы работаете, стабильна, нет нужды определять цель. Все равно вы получите только то, что даст система. Цель, находящаяся за пределами возможностей системы, не будет достигнута.

Если система нестабильна, то опять же, нет смысла определять цель. Нет возможности узнать, что выдаст система - о ее возможностях ничего нельзя сказать. Здесь было бы полезно изучение Главы 11. (Представлено Эдвардом М. Бейкером, компания Форд Мотор).

Чтобы управлять, нужно быть лидером. Чтобы быть лидером, необходимо понимать суть работы, за которую ответственны вы и ваши подчиненные. Кто является потребителем (следующий этап), и как мы можем лучше его обслужить? Начинающий администратор, чтобы быть лидером и управлять источником оптимизации, должен учиться. Он должен узнать у своих подчиненных, чем они занимаются, и должен изучить новую для него область. Новому управленцу легче закрыть глаза на необходимость учиться и на свои обязанности, а сосредоточиться на конечной цели - управлять посредством получения отчетов о качестве, о срывах, о проценте брака, товаро-материальных запасах, продажах, кадрах. Сконцентрировать внимание на отчетах - не самый эффективный способ оптимизации технологического процесса или деятельности людей.



Как мы уже отмечали, управление, основанное на количественных показателях, это попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно делать. Очень часто это управление, основанное на страхе.

Каждому теперь ясна ошибочность «управления, основанного на цифрах».

Единственные цифры, к которым представителю администрации позволительно привлечь внимание своих подчиненных, должны просто констатировать факты, связанные с проблемой выживания. Примеры: (1) если объем продаж в будущем году не повысится на 10%, нам грозит банкротство; (2) в воздухе, которым вы дышите свыше 8 часов, средний уровень содержания окиси углерода не должен превышать 8 частей на миллион. Причина: содержание окиси углерода от 9 частей и выше опасно для здоровья.



12. Устраните препятствия, лишающие профессиональной гордости людей. Эти препятствия следует устранить для двух групп людей. Одна группа - это администрация и служащие. В данном случае препятствие - ежегодная аттестация, оценка заслуг, о которой речь пойдет в Главе 3. Другая группа - кадровые рабочие, и это мы рассмотрим сейчас.

Производственный рабочий в Америке находится перед лицом таких препятствий, которые вызывают огромные потери в качестве, производительности и отрицательно сказываются на конкурентном положении. Барьеры и препятствия лишают рабочего его естественного права - права гордиться своей работой, права хорошо работать. Сегодня в Соединенных Штатах подобные препятствия существуют почти на каждом заводе, фабрике, универмаге, государственном учреждении.

Как может рабочий в цеху гордиться своей работой, если он не знает, какой уровень квалификации приемлем, и никто не может ему этого сказать? Вчера хорошо, сегодня плохо. В чем заключается моя работа?

Как представители администрации, так и рабочие стали для администрации товаром. Я встречался с 40 опытными торговыми работниками из благополучной компании. Главная их жалоба состояла в том, что до четверга текущей недели они не знают, будут ли они работать на будущей неделе. «Мы - просто товар», сказал один из них. Именно это слово я искал - товар. Администрация может нанять их за назначенную цену, а может и не нанять, в зависимости от потребности. Если на следующей неделе они уже не нужны - их место снова на рынке. Сотрудники администрации привыкли работать сверхурочно, когда перед ними возникают проблемы снижения объема продаж, снижения квартальных дивидендов, повышения стоимости почти всего, чего угодно. У них много поводов для беспокойства. Они способны справиться с этими проблемами, но они беспомощны перед человеческими проблемами. Они игнорируют проблемы людей, поведение и мышление которых отклоняется от обычного, надеясь, что проблемы исчезнут сами собой. Они выдумывают вовлечение служащих, участие служащих, качество трудовой жизни; все это дымовые завесы. Там, где администрация не готова предпринимать действия по реализации своих предложений, все эти надежды рассеиваются через несколько месяцев.



Одна работница рассказала мне, что где бы она ни работала, инструкции всегда были отпечатаны и доступны, но никто никогда не дочитывал их даже до середины. Пока дойдешь до середины, запутываешься так, что дальше читать не хочется: ясно, что запутаешься еще больше.

Как может рабочий гордиться своей работой, если возникают проблемы контроля - контролеры не знают точно, что хорошо, а что плохо. Инструменты и устройства не в порядке. а на мастера давят сверху, чтобы он обеспечивал выполнение дневной нормы количественно, невзирая на качество.

Как может он гордиться, когда ему приходится тратить время на то, что бы исправлять или маскировать дефекты, вызываемые качеством работы или использованием нестандартных материалов в предыдущих операциях, или устранять поломки.

Как может он гордиться, если он должен выпустить Х изделий за день (норма выработки) - качественных, бракованных и совсем негодных - вольно или невольно смешанных?

Как он может это делать, если станок не в порядке, и никто не реагирует на его просьбы. настроить станок?

Как может он гордиться, если стоит ему остановить станок, что бы его настроить, так как идет брак, как тут же подходит мастер и произносит всего одно слово - «запускай». Другими словами «Гони брак».

Человек (производственный рабочий), который рассказал мне об этом, назвал это «обрыв связи»:

«Обрыв связи? спросил я. «Но вы ведь поняли, что сказал мастер, верно?» Ответ:

«Он приказал мне выпускать брак. А как же моя профессиональная гордость?»

Как может работница гордиться своей работой, когда значительная часть рабочего времени у нее уходит на замену инструментов? – «Они мягкие, низкого качества» - объяснила она.

«Но компания экономит средства, приобретая дешевые инструменты» заметил я. «Да»,— сказала она,— «но теряет в десять раз больше, чем экономит, поскольку инструменты изнашиваются, и замена съедает наше время».

«Но вам же его оплачивают, так в чем же дело?

«Я могла бы сделать гораздо больше, если бы не эти поломки и плохие инструменты».

Вот еще примеры реальных диалогов:

Кадровый рабочий (запись): Начальник боится решения принимать. Если он ничего не делает, ему и отчитываться ни за что не нужно перед своим начальством. От руководителя, который ничего не делает, не требуют никаких объяснений. Как можно что-то улучшить, если он спихивает с себя ответственность?

А как же производительность?

Какая уж производительность если конвейер не работает, как надо, и все детали прйходится носить вручную? Детали горячие, и если их сразу руками схватить, то до волдырей обожжешься. Поэтому мы не торопимся. А администрация ничего не делает.

И сколько же это продолжается?

Семь лет.

Другой рабочий (запись): Нанимают мастера. Он работает 5 недель и уходит. Нанимают другого. Он тоже ничего о работе не знает, и учиться не собирается, потому, что тоже уйдет.

Третий рабочий (запись): У нас ( много лет был контракт на полтора миллиона линейных футов продукции. Администрация решила сократить затраты и повысить прибыли. Закупили паршивые материалы. Этот заказ мы потеряли, и потеря существенно сказалась на прибыли. С плохими матерами качества не получишь.

Рабочие рассказывали мне, что они безуспешно пытаются использовать станок; его купили два года назад. Другие рабочие показывали мне станки, которые плохо обслуживаются. Ремонтник многие годы снимал запчасти со списанных станков, вместо того, чтобы использовать новые детали. Экономишь, на мелочах - проиграешь в крупном.

Рабочий (запись): Шланги приходят слишком длинные, Приходится их обрезать.

Все шланги?

Иногда все, иногда приходят нормальная партия, а потом опять длинные.

Какая разница? Платят-то вам столько же. Нам платят столько же, но мы же деньги теряем.

Рабочий (запись): Проверками качества не добьешься, но если качества нет, контроль, может быть, единственным ответом.

Рабочий (запись): Нам трудно работать, очень многие не выходят на работу. Мы пытаемся и их работу делать, и свою тоже. Трудно все успевать, и качество страдает.

А почему люди не выходят?

Работа не нравится.

Почему?

Работаем кое-как.

А почему бы не работать хорошо?

Слишком много суеты. Мастер должен сделать норму. Нам это не по душе, поэтому некоторые и остаются дома.

Замечание: Прогулы главным образом на совести начальства. Если люди ощущают, что они что-то значат для работы, они будут туда ходить.

Рабочий (запись): Мой станок, с программным управлением, часто ломается, а я не могу работать, если он стоит.

Но ведь у вас повременная оплата, так в чем же проблема?

Я не могу работать, когда станок стоит.

Вы его не можете наладить?

Очень редко. Я его налаживаю, когда знаю, как. Когда не знаю, вызываю техника. Приходит он очень не скоро.

Но ведь у вас время оплачивается, так в чем же дело?

А чем заплатить за то время, когда нахожусь в состоянии напряжения, пока он придет?

Рабочий (запись) У нас в мастерах ходят студенты, они изучали человеческие отношения. Они и представления не имеют о нашей работе, и не могут нам помочь.

Рабочий (запись): Какой смысл подходить к мастеру с предложениями? Он улыбается и уходит.

Комментарий. А что ему еще остается делать? Он не понимает проблемы, а если бы и понимал, ничего не смог бы сделать. Мастер - это первая ступенька в карьере выпускника.

Рабочий (запись): Станки у нас гоняют до тех пор, пока они не сгорят. И тогда мы теряем время. Профилактики достаточной нет.

Мастер (запись): Когда что-нибудь выходит из строя, я должен писать докладную. Мне говорили, что тогда кто то из администрации должен прийти и посмотреть, в чем дело. Еще ни разу никто не пришел.

Еще один пример. Это произошло на заводе электрооборудования. Самым заметным и всепоглощающим видом деятельности был контроль. «Какую часть капитала вы вкладываете в приборы, инструменты и компьютеры?» спросил я.

«Около 80 % — был ответ —«включая печатание отчетов».

«А сколько процентов штатных сотрудников заняты контролем?»

«От 55 до 60%. Мы должны быть уверены в качестве. Нам нужно поддерживать репутацию».

На каждой детали есть регистрационная карточка, туда заносится информация, и потом можно распечатывать серийный номер каждой из 1100 деталей прибора с указанием, прошла эта деталь с первого предъявления, или ее пришлось заменять.

«Поскольку мы так тщательно все проверяем»,- сказал мне главный инженер, - «нам не нужен контроль качества».

Позднее, на встрече с членами профсоюза, двое из присутствующих женщин спросили: «Почему мы должны столько времени тратить на распрямление этих пластиковых деталей? Треть из них приходит деформированными».

«А почему поступают деформированные детали?» спросил я.

«Из-за плохой регулировки станков, мы думаем». «Какое значение это имеет для вас? Ведь все оплачивается повременно!» «Да, но мы могли бы выполнить больший объем работы, если бы не расходовали время на выпрямление этих деформированных деталей ». «Сколько времени вы испытываете эти трудности» - спросил я.

«Мы уже три года об этом кричим, но ничего не происходит».

Можно поинтересоваться, что эти и другие работницы думают об администрации, которая не обращает внимания на их просьбы - помочь устранить эту причину потерь.

Позднее, на встрече с высшей администрацией я поставил перед ними этот вопрос: почему, если 80% вашего оборудования - инструментов, приборов, компьютеров - задействовано на распечатке машинных таблиц и 55% рабочего времени тратится на проверки, никто, кроме этих работниц, не знал о деформированных деталях?

Вы обеспокоены тем, что один из ваших лучших заказчиков уже ищет поставщика, у которого цены ниже, а качество выше. Вы можете потерять хорошего покупателя. Это не его вина. У вас высокие цены из-за расточения человеческого труда (переделки, контроль) и из-за того, что значительная часть вашего оборудования используется для сбора и хранения ненужной информации.

Еще одно. В самолете из Миннеаполиса рядом со мной присел пилот. Он жаловался, что компания оплатила ему билет, и это никому не приносит пользы. Он мог бы точно так же вести самолет и зарабатывать деньги для компании. (Его администрация, видимо, не объяснила пилотам, что некоторые «пустые рейсы» неизбежны.

Проблемы производственных рабочих еще будут рассматриваться на страницах этой книги.

Препятствия, не позволяющие реализовать профессиональную гордость, могут, в сущности, быть самыми существенными препятствиями для снижения затрат и повышения качества в Соединенных Штатах.

Некомпетентное руководство приводит и к другим потерям, даже если бы низкое качество и производительность сами по себе не были бы достаточными причинами убытков. Например, хорошо известно, что среднее количество дней, когда рабочим выплачивается пособие за производственную травму, резко подскакивает при плохом Руководстве. По мере увеличения количества брака растет текучесть кадров; она начинает снижаться тогда, когда служащим становится очевидно, что администрация старается усовершенствовать производственный процесс.

Тот, кто чувствует свою востребованность на рабочем месте, не пожалеет усилий, чтобы его сохранить. Он будет чувствовать, что он нужен, если он может гордиться своей работой и принимать участие в оптимизации системы. Прогулы и текучесть рабочей силы - это, главным образом, результат плохого управления и контроля.

(Представлено Хиро Хакебордом, консультантом из Претории):

Я разговаривал с 45 рабочими о препятствиях, тормозящих рост качества и производительности.

Недостаточное знание технологии: «Я не понимаю, в чем заключается моя работа».

Несвоевременная поставка и дефицит деталей.

Неадекватная технологическая документация.

Авральные работы (в результате плохого планирования).

Устаревшие чертежи.

Некачественное конструирование (изменение чертежей после завершения работы, что приводит к переделкам и ремонту).

Мастера недостаточно квалифицированны для того, чтобы руководить.

Несоответствия инструментов и приборов.

Отсутствие связи между рабочими и администрацией.

Плохие условия труда (холодно зимой, жарко летом, плохая вентиляция).

Я не знаю, как оценивается моя работа.

Аттестация - это фарс».

«Поставщики присылают бракованные детали, и это сдерживает мою работу».

Борьба за получение технической помощи от инженеров.

Я обсудил эти проблемы с управляющим, и он обещал мне что-нибудь предпринять. Может быть, он это и сделал, так как был слушателем Вашего семинара в Претории.

Еще один пример. Служащие выполняли работу бастовавших производственников. По словам начальника цеха, он обнаружил, что многие машины вышли из строя; некоторые были в очень плохом состоянии; некоторым требовался срочный ремонт; один из станков необходимо было срочно заменить. Когда станки были налажены, производительность выросла вдвое. Если бы не забастовка, они никогда бы не узнали, в каком плачевном состоянии станки, и производительность оставалась бы на прежнем половинном уровне.

«Что же, Хел»,— сказал я,— «ты знаешь, чья это вина, правда?». Да, он знал. Этого больше не случится. Отныне будет создана система, при которой рабочие смогут сообщать о неполадках с машинами или проблемах с материалами, и на эти сообщения будут обращать должное внимание.

Что происходит? По моему опыту, люди справятся почти с любой проблемой, кроме человеческих проблем. Они могут работать сверхурочно, справляться со спадом в бизнесе, с потерей рабочих мест, но не с проблемами человека. Сталкиваясь с человеческими проблемами (включая и проблемы администрации), управление оказывается в состоянии паралича, и пытается искать утешение в создании кружков контроля качества или групп ВП, УП и КТЖ (вовлечения персонала, участия персонала и качества трудовой жизни). Понятно, что через несколько месяцев эти группы распадаются из-за разочарования участников, которые начинают понимать, что они - невольные жертвы жестокого розыгрыша, что они неспособны ничего сделать по той простой причине, что ни один представитель администрации не предпримет ничего по реализации их предложений. Все это - опустошающие жестокие выдумки, созданные, чтобы избавиться от человеческих проблем. Конечно, бывают и приятные исключения, когда администрация, понимая свою ответственность, советом и делом участвует в реализации предложений по устранению препятствий, наносящих вред профессиональной гордости. Для рабочего профессиональная гордость значит больше чем спортзал, теннисные корты и рекреационные зоны.

Дайте рабочим возможность работать с гордостью, и три процента равнодушных исчезнут сами собой под влиянием хорошо работающих.

13. Поощряйте образование и совершенствование. Организации нужны не просто хорошие люди, ей нужны люди, которые становятся лучше благодаря образованию.

Что касается самосовершенствования, каждому стоит помнить о том, что нет недостатка в хороших людях. В любой области есть дефицит людей с высоким уровнем знаний, и это верно для каждой области. Не следует ждать обещаний вознаграждения за прохождение курса обучения. Более того, учение ради достижения сиюминутной цели - не самый разумный путь.

Как мы видели в 8 принципе, боязнь знаний широко распространяется, но продвижение людей в условиях состязательности коренится в знаниях.

Мы уже видели, что каждый, кто отвечает за перестройку производства на Западе, нуждается в новых знаниях. Администрация должна пройти через новое обучение.

Людям в их деятельности важны не столько деньги, сколько постоянно расширяющиеся возможности что-то делать обществу материально и духовно

План действий.

14. Действуйте, чтобы осуществить изменения.

Я благодарю д-ра Филлис Собо из Филадельфии за помощь в составлении этого плана действий.

1. В администрации, находящейся у власти, будет происходить борьба по каждому из приведенных выше 13 принципов, смертельным болезням, препятствиям (Глава 3). Управляющие придут к соглашению в отношении содержания принципов и определяют направление развития. Они согласятся претворять в жизнь новую философию.

2. Администрация, облеченная властью, будет гордиться тем, что приняла новую философию и своей новой ответственностью. У нее будет мужёство порвать с традициями, даже стать изгоями в своей среде.

3. Администрация, облеченная властью, будет объяснять на семинарах и другими способами возможно большему числу служащих компании, почему перемены необходимы, и что в переменах будут участвовать все. Достаточное число служащих компании должны понимать, в чем состоят 14 принципов, смертельные болезни и препятствия, описанные в Главе 3. В противном случае администрация бессильна.

Все это движение может начать и осуществить администрация среднего звена если она единодушна.

4. Любая деятельность, любая работа - это часть процесса. Схема динамики любого процесса будет делить работу на стадии. Эти стадия вместе взятые и составляют процесс. Это не отдельные объекты, каждый из которых работает с максимальной прибылью. Схема технологического процесса, выглядит следующим образом.

Стадия 1 > Стадия 2 > Стадия З

Процесс производства, начавшись на какой-то стадии изменяет форму и переходит к следующей. Каждая стадия имеет потребителя - следующую стадию. На конечной стадии - товар или услуга попадает конечному потребителю, то есть тому, кто покупает товар или услугу. На каждой стадии будет:

Производство - изменение формы, материал превращается в продукцию. Изменяются материалы или документы, проходящие ту или другую стадию.

Постоянная Оптимизация методов и процедур, нацеленных на наибольшее удовлетворение потребителя (пользователя) на следующей стадии.

Каждая стадия взаимодействует со следующей и предыдущей в направлении достижения оптимальной согласованности, и все стадии работают вместе для достижения качества, которое высоко оценит конечный потребитель. Вспомним слова со страницы 54:

Это то, что я могу для вас сделать.

Здесь то, что вы можете для меня сделать

Я мог бы работать значительно лучше (делать меньше ошибок), если бы я знал, для какой программы это будет использовано. Из спецификации я не могу понять того, что мне необходимо знать (программист).

Рис. 5. Цикл Шухарта

 

Понятие цикла, показанного на рис 5, исходит от Уолтера А Шухарта, Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control (Graduate School Departament of Agiculture. Washington, 1939, Dover 1986), p 45.

В 1950 году в Японии я назвал его циклом Шухарта, и так и называю его с тех пор. В Японии же он немедленно вошел в обиход под названием цикл Деминга, так его там с тех пор и называют.

 

5. Как можно скорее начните создавать организацию, чтобы обеспечить постоянное повышение качества, и сделайте это намеренно быстро, как рекомендовано в Главе 16.

Цикл Шухарта будет полезен в качестве процедуры, которой можно следовать для оптимизации любой стадии; а также как процедура для выявления специальных причин, отклонений, обнаруженных статистически (Глава 11)

Смысл изучения результатов перемен состоит в том, чтобы попытаться понять, как усовершенствовать завтрашний товар, или повысить урожай будущего года. Планирование требует прогнозов. Результаты перемен или проверок могут повышать нашу уверенность, на которой основывается прогнозирование и планирование.

Шаг 4 цикла Шухарта (изучение результатов; что мы узнали в результате изменений?) приведет нас к:

а) оптимизации каждой стадии и

б) удовлетворенности потребителя продуктом этой стадии. Результаты, конечно, могут свидетельствовать и о том, что изменений не произошло, по крайней мере до сих пор.

Если результаты проверки оказались благоприятными, мы можем повторить цикл, предпочтительно при других внешних условиях, чтобы узнать, были ли результаты проверки случайными, или они действительны при различных внешних условиях.

На каждой ступени цикла Шухарта может потребоваться использование статистических методов ради экономии, скорости и предотвращения ложных выводов из-за неумения проверить и оценить результаты взаимодействия.

Результат предложенных изменений можно иногда изучить путем вычислений, имитации, или путем изменения чертежей, не не проводя эксперимента как такового. Примеры будут при ведены в Главе 15, где при помощи простых арифметических действий в сочетании с простейшими положениями теории вероятности определяется, стоит ли осуществлять контроль с целью снижения совокупных затрат, и где его проводить.

Еще один простой пример изменений привел доктор Айнор С. Френсис на семинаре в Институте В. Эдвардса Деминга в Новой Зеландии в августе 1985 года: продлите перерыв на кофе с 15 до 30 минут. Результат - сэкономлено время, удалось избежать недовольства. Объяснение: 15 минут не хватает, чтобы 250 человек попили кофе и вернулись в зал. За 30 минут они успевают сделать это и подготовиться к работе.

Можно связать три или больше стадий, чтобы совершенствовать весь процесс, изучая взаимодействие изменений на одной или нескольких стадиях, вновь используя цикл Шухарта.

6. В группу может войти любой. Цель группы - совершенствовать исходный и конечный продукт каждой стадии. В группу вполне могут входить представители разных отделов. У группы есть потребитель.

У каждого члена группы есть возможность предлагать свои идеи, планы, цифры, но каждый должен быть готов к тому, что одна из его самых любимых идей будет «потоплена» с согласия группы. У него могут появиться возможности позже, на другом этапе цикла. В хорошей группе есть коллективная память.

На последующих заседаниях люди могут отбросить то, что они сделали на предыдущем заседании и начать сначала, имея более ясные цели. Это свидетельствует о прогрессе.

7. Начните создание организации, которая будет заниматься качеством, как показано на рис. 61 на странице 473, и в сопроводительном тексте. Этот шаг требует участия квалифицированного статистика.

У группы или команды должна быть задача, работа, цель. Заявление, отражающее эти моменты, не должно быть очень подробным, иначе оно задушит инициативу.

Работая таким образом, каждый увидит, что могут сделать они, и что может сделать только руководитель высшего звена. Приведенные ниже опросы были составлены для этой цели Эдвардом М. Бейкером из компании Форд Мотор.

Вопросы, которые могут помочь группе начать работать.

Ваша организация:

а) каково место вашего отдела в общей организационной структуре?

б) какие товары он производит и какие услуги предоставляет?

в) каким образом он предоставляет эти товары и услуги, то есть, какие технологические процессы используются?

г) что произошло бы, если бы ваша организация (подразделение, сектор, отдел) перестала производить свои товары и услуги?

Вы:

а/ каково ваше место в структуре отдела? В чем заключается ваша работа?

б/ что вы создаете или производите, то есть, каковы результаты вашей работы?

в/ как вы это делаете? (Например, дайте общее описание того, что вы делаете)

г/ как вы определяете, хороши или плохи результаты вашей работы, то есть, существуют ли какие-то нормы или критерии хорошей работы?

д/ как были выработаны эти стандарты?

Относительно ваших потребителей:

а/ непосредственные потребители

I Кто непосредственно получает товар в услугу, которую вы производите? (Это ваш потребитель)

II Как потребитель использует то, что вы производите?

III Что происходит, если вы плохо выполняете свою работу?

IV. Как на них влияют ваши ошибки?

V. Как вы узнаете, удовлетворяете ли вы требованиям ваших потребителей (пример, от босса, от потребителей, из отчета)?

б/ промежуточный и конечный потребители

VI. Как далеко вы можете проследить судьбу производимого вами товара после того, как товар попадает к непосредственному потребителю?

Относительно поставщиков:

а/ с чего начинается ваша работа (например, задания босса, запроса потребителя, собственной инициативы)?

б/ кто поставляет вам материалы, информацию, услуги и другие сведения, которые нужны вам для выполнения вашей работы (например, босс, потребитель, коллега - та же группа, работники других подразделений)?

в/ что произойдет, если ваши поставщики не выполнят своей работы?

г/ есть ли у них стандарты качества работы?

д/ как их ошибки влияют на вас?

е/ как они узнают, что они не удовлетворяют ваших потребностей и требований? Работаете ли вы с ними? Выполняете ли вы свои обязательства по отношению к ним?

Жизнь идет. Стрелки часов быстро продвигаются к лучшему качеству и условиям, при которых каждый сможет гордиться качеством. Не за горами то время, когда люди всего мира будут работать в гармонии друг с другом... Мы видим новых служащих и вновь нанятых старых, скептиков, неспособных поверить, что качество - первостепенная задача, которая существует всегда (представлено Хуанитой Лопес, завод Фиеро, отделение Понтиак Мотор).

Типы пробелов в информации о качестве исходных материалов. Любая партия материалов, которую присылают на завод, делится на следующие четыре категории.

1. Используется на производстве без всяких проблем.

2. Используется в крайнем случае, поскольку не соответствует требованиям производства и конечного продукта. При использовании неизбежны потери материала или дополнительные расходы на переделки или то и другое вместе. Пример, блок с вмятиной в верхней части должен быть выровнен цементом. Требуется переделка перед использованием. Другой пример: панель (внешняя или внутренняя) неравномерно окрашена. Часть материала придется отбраковать с потерями времени и денег, или рисковать, что конечный продукт окажется бракованным.

В другом случае, был только один продавец, который поставлял подходящий материал, но чтобы выполнить крупный заказ, компания заказала тот же материал у других продавцов, которые, как оказалось, не могли производить нужный сорт. Тем не менее, поскольку выхода не было, материал использовали, и это повлекло потери и переделки.

3. Совершенно негодный, с точки зрения управляющего завода. Можно решить, что с этим делать, Созвав совещание с присутствием управляющего, того, кто заказал материал и также эксперта лаборатории. Они могут решить:

Что управляющий прав и материал не годен к употреблению, вернуть его продавцу

или

Что управляющий не понял, какие требования предъявляет конечный продукт и что он может счесть возможным использование материала.

или

Что проблёма состоит в спецификациях, которые делают бессмысленным предполагаемое использование. Оставьте материал, чтобы использовать его где-нибудь еще, или попытайтесь продать его; возможно, продать обратно поставщику (как правило, с убытком). Приобретите подходящий материал.

4. Материал - в производственных запасах. Проблема состоит в следующем:

I Материал закуплен, хранится для пользования.

К сожалению, запасные материалы часто поступают из неизвестных источников. Часть материала оказывается с браком. Поскольку источник неизвестен, единственный, безопасный путь - полная 100-процентная проверка. Лучше избегать запасов, за исключением тех случаев, когда они необходимы в качестве защиты от повышения цен или неминуемой забастовки.

II Материал куплен для использования, но использоваться не будет. Примеры:

а/ Прекратилось производство.

б/ Покупатель аннулировал заказ до начала работы.

в/ Покупатель заключил контракт на 2000 изделий, а материала хватит только на 1000, он не может взять только 1000, и не может ждать, пока закупят дополнительный материал, поэтому аннулирует заказ.

г/ Товар дойдет до потребителя слишком поздно; кончится сезон, покупатель аннулирует заказ, для проблем этого рода существует несколько решений. Одно - продать материал обратно поставщику. Другое - поло жить его на склад, рассчитывая найти позже ему применение. Еще одно решение - позвонить в конкурирующую фирму: может быть, они ищут именно такой материал.

Бухгалтерия компании будет иметь точные цифры по категориям З и 4, но очень немногие компании имеют представление о величине категории 1 и 2.

По моему опыту, категория З (совершенно непригодный материал) очень невелика (менее 1 % цены купленных материалов). Денежная стоимость категории 2 (материал, используемый в крайнем случае), как бы велика она ни была, видимо, гораздо ниже, чем цена усилий, потраченных в попытках его использовать.

Единственный в своем роде

 

Я обязан моему другу Уильяму А. Голомский пониманию того, что крупная партия продуктов или услуг также является единственной в своем роде. Я также обязан ему за некоторые примеры в этом разделе.

 

Любая вещь - единственная в своем роде. Существует гораздо больше товаров, чем можно было бы предположить, которые можно назвать единственными в своем роде. Фактически, почти все, что производится, единственное в своем роде, как было показано в принципе 5. Мы обычно думаем, что наш дом неповторим и так далее, то же можно сказать о ковре в офисе и рояле, который стоит у вас дома. Завод, работающий по заказам - производитель уникальной продукции, хотя на заводе могут произвести одно изделие или партию из 200 штук.

Определенная модель автомобиля неповторима и после того, как она запущена в производство, мало способов повлиять на желание ее покупать - это все равно, что пытаться менять конструкцию уже построенного линкора. Компания может построить 6 самолетов определенной конструкции или 37. Они все единственные в своем роде. Здание, которое начали строить, трудно сдвинуть с места. Изменения стоят очень дорого.

Станки, закупленные однажды, становятся постоянной принадлежностью. То же касается и дома, рояля, здания, машины, самолета.

Как можно провести испытание линкора?

Замечание. Возможно, читатель вспомнит замечания по поводу завода, работающего по заказам, на странице 62.

Пример 1. Запущены двигатели самолета. Мы скоро взлетим и возьмем курс из Нэшвилла на Вашингтон. Все готово к полету, если не считать, что 9 человек стоят в проходе и ищут свои места. Бортпроводник умолял их сесть хоть куда-нибудь. Почему же они стояли? Они пытались найти свои места. Номера рядов обозначены очень мелким цифрами, и их нелегко сразу увидеть из-за яркого света. Кто мог построить самолет, стоимостью в несколько миллионов долларов, и не уделить при этом внимания пассажиру? Но кто-то это сделал. Кто купит такой самолет? Кто-то купил.

Пример 2. Спросите любого человека, сведущего в авиаперевозках, о проблеме передачи багажа с одной авиалинии на другую в наших аэропортах. Пассажир де лает пересадку, а багаж не делает. Багаж высылают следом, иногда это стоит огромных денег авиалинии и больших неудобств пассажиру. Кто же проектировал аэропорт, не думая о проблемах передачи багажа с одной линии на другую? Вот что происходит, когда руководство аэропорта стремится снизить стоимость, не думая о совокупных затратах, включая эксплуатационные расходы.

 

 

Рис. 6. Лампочки в коридоре отеля не дают возможности увидеть замочную скважину.

 

Пример 3. Это отель (рис. 6), почти новый, и лампочки расположены так, что замочные скважины оказываются в темноте. Постояльцы жаловались, но администратор был бессилен. Он получил эту проблему в наследство. Он не может перестроить отель. Постояльцы решили эту проблему, находя замочные скважины на ощупь. Никто, насколько мне известно, не ночевал в коридоре из-за того, что не смог попасть в номер. Какой архитектор может быть столь невнимателен к потребителю? Но такой нашелся. Кто при покупке здания продемонстрировал то же качество? Но и такой человек нашелся (см. подробнее в Главе 7).

Пример 4. По ленте транспортера, на высоте 2 фута над полом, ползут стеклянные кувшины с едой. Кувшины падают, разбиваются, и все содержимое разлетается по полу. Часть попадает на транспортер. Чтобы это убрать, человек либо должен быть ростом меньше 2 футов, либо ползти на коленях по битому стеклу, чтобы убрать под транспортером. Какой архитектор или инженер мог предположить, что никогда не возникнет необходимость в уборке? Но и такой нашелся.

Пример 5. Какая компания построила самолет без индивидуальных лампочек для чтения у кресла каждого пассажира? Самолет стоит миллионы долларов, и хорошо сконструирован (я надеюсь) с точки зрения технической и аэродинамики, но, похоже, авиакомпания променяла комфорт пассажиров на доллары. Какая авиакомпания купит несколько таких самолетов, не задумываясь о нуждах пассажиров? А вот одна купила.

 

Глава З


Дата добавления: 2015-09-13; просмотров: 6; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.055 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты