Выписанных ими штрафов.

Майкл Мартинес

Редколлегия Вашингтон Пост

Полицейские чины утверждают, что в программах аттестации не устанавливаются нормы, но вместо этого полицейским даются указания, как нести службу и эффективно работать при патрулировании улиц. Не которые полицейские, однако, протестуют потому, что необходимость выполнения норм, вынуждает их штрафовать водителей, которых они в обычной ситуации отпустили бы после предупреждения, и отвлекает от выполнения более важных обязанностей.

В Александрии 32 полицейских одного из патрульных подразделений получили при аттестации характеристики «выдающийся», «выше требований», «удовлетворяет требованиям», «неудовлетворительно» в зависимости от количества штрафов за стоянку в неустановленном месте и нарушение правил движения, наложенных за месяц. Офицера характеризуют как «выдающегося» если он выписывает 25 и более штрафов за нарушение правил движения и 21 и более штрафов за парковку в неустановленном месте за месяц.

Лейтенант из Александрии, Уильям Бэнкс сказал, что «нормы качества работы» были согласованы полицейскими их начальниками в сентябре прошлого года, и являются частью новой системы аттестации в масштабе города. По словам Бэнкса, всех полицейских в конце концов будут оценивать по аналогичным стандартам.

Лейтенант Пол Люкас из Фоллз Черч сказал, что подразделение работает над выполнением ряда задач, перечисленных в годовом бюджете, включая и запланированное количество штрафных квитанций. «За 1984 финансовый год отделение постарается выписать 551 квитанцию за вождение в нетрезвом состоянии; 2592 штрафа за превышение скорости», заявил Люкас.

«Это не норма, - подчеркнул он.

Это задача отделения, а не индивидуальная цель».

Все выражается в подсчетах. Один из главных результатов оценки качества работы - воспитание не дальновидности и ориентация на выполнение краткосрочных целей, У человека должно быть что-то такое, чем он мог бы отчитаться. С его начальника требуют цифры. Считать легко. Подсчеты освобождают администрацию от необходимости вырабатывать значимые критерии.

К сожалению, те люди, работу которых измеряют при помощи подсчетов, лишаются профессиональной гордости. Количество чертежей, которое делает инженер за определенный промежуток времени — пример показа теля, не оставляющего места для профессиональной гордости. Инженер не может себе позволить исполь зовать свое время на изучение и исправление только что законченного чертежа. Если он это сделает, у него снизится выход продукции.

Точно так же сотрудников отдела научных исследова ний и ытно разработок оценивают по количеству разработанных ими новых продуктов. Они го ворят мне, что не могут достаточно долго работать над проектом, чтобы увидеть товар в процессе произ водства, если ОНИ будут так делать, пострадают резуль таты аттестации.

Даже если начальник одобряет усилия и способность вносить долгосрочный вклад в развитие методов работы и структуры организации, он должен подкрепить свои рекомендации о продвижении сотрудника некими осязаемыми свидетельствами (а, именно, показателями).

Государственный посредник говорил мне, что его работу оценивают по количеству совещаний, которые он посещает за год. Он повышает свои показатели, растягивая на три совещания переговоры между, например, Фордом и Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности, когда проблему можно было бы уладить за одну встречу.

Количество совещаний частично компенсируется ко количеством заключенных соглашений. Соглашение есть соглашение, касается ли оно банкротства компании, или обмана рабочих, или долгосрочного процветания американского народа.

Служащая почтовой службы США, ответственная за закупки, говорила мне, что ее работа оценивается по количеству контрактов, по которым она провела переговоры в течение года, и каждый контракт должен быть заключен при наименьших издержках. Заключение долгосрочного контракта потребовало бы времени и снизило бы ее показатели.

Подобные показатели смехотворны, но они типичнв для всей американской промышленности и правительства.

Пока людей в отделе снабжения будут оценивать по количеству заключенных контрактов, у них не будет стимула уделять время изучению проблем производства и убытков, которые приносят их закупки.

Чтобы по достоинству оценить работу по созданию нового товара или услуги, которые могут способствовать возникновению нового бизнеса через 5-8 лет и обеспечить более высокое материальное благосостояние, администрация должна быть просвещенной. Человеку, занятому такой работой, неплохо было бы заниматься изучением изменений в образовании, стиле жизни, миграции в города и из городов. Он ходил бы на собрания Американского социологического общества, Отделения бизнеса Американской статистической ассоциации, Американской ассоциации маркетинга. Он писал бы профессиональные доклады и выступал с ними на этих встречах, все это необходимо для планирования будущих товаров и услуг. В течение многих лет ему будет нечем отчитаться о своей работе. Тем временем, при отсутствии просвещенной администрации другие, у которых хорошие показатели по краткосрочным проектам, оставят его далёко позади.

Улучшение групповой работы. Оценка качества работы объясняет, на мой взгляд, почему разным структурным подразделениям трудно работать вместе на благо компании. Вместо этого они работают во вред компании, изображая примадонн. Хорошая работа группы помогает компании, но результаты такой работы менее осязаемы и подсчитать их труднее, чем при индивидуальной работе В группе проблема такая: выяснить, кто что сделал?

Как могут люди из отдела снабжения при существующей системе оценок быть заинтересованы в повышении качества производственных материалов, услуг, инструментов и других материалов для непроизводственных целей? Это потребовало бы сотрудничества с производством. Это будет снижать производительность отдела снабжения, которая часто измеряется количеством контрактов на человека в год, независимо от качества закупленных материалов и услуг. Если бы появились достижения, которыми можно гордиться, похвалу заслужат производственники, а не снабженцы, и наоборот. Таким образом, столь необходимая работа группой не выживет при ежегодных аттестациях. Всех охватывает страх. Будь сторожен, не рискуй, не задерживайся.

Услышано на семинаре. «Человек получает хорошую характеристику за тушение пожара.

Результаты видимы, их можно выразить количественно. Если вы в первый раз сделали все правильно, вас не видно. Вы соответствуете требованиям. Это ваша работа. Испортите все, а потом исправьте и вы уже герой.

Два химика вместе работали над проектом, и представили результаты работы в виде научного доклада. Доклад приняли для конференции в Гамбурге. Однако, в те времена только один из двух мог поехать в Гамбург делать доклад - а именно, тот, у кого была выше категория. Тогда тот, который работал вместе с ним, поклялся, что никогда больше не будет с кем-либо работать.

Результат: каждый за себя.

Химики компании вполне могут понять, что бывают времена, когда число участников конференции должно быть ограничено. Хорошим выходом было бы позволить им самим решать, кто поедет. Тогда у них установится справедливая очередность.

Американские управляющие высоко оценивают новые технологии, отбивая тем самым у людей охоту работать над другими аспектами системы. Когда закончено конструирование, объявляется награда за предложения по оптимизации. Комиссия изучает предложения. Предложения могут быть отвергнуты, поскольку хоть они и хороши, на этой стадии их слишком дорого внедрять. При движении от истоков у этого предложения был бы шанс. Оптимальное время для совершенствования - начальные стадии разработки. Таким образом, система аттестаций содержит в себе риск упустить некоторые хорошие идеи, которые могли бы повысить качество и снизить затраты. Кроме того в Америке автор предложения не присутствует при обсуждении, а комиссия может и не понять значения и возможностей этого предложения.

В Японии предложения рассматривает группа, и автор предложения при этом присутствует. Решение принимает не один человек, а группа. Группа приходит к такому заключению, которое действует на благо компании. Если решение единодушное, все работают вместе, стараясь сделать для группы все, что в их силах. Любой несогласный или любой, кто не выкладывается полностью, перейдут в другую группу или на другую работу.

Оценка качества работы питает страх. Люди боятся задавать вопросы, которые могут указывать на возможные сомнения относительно идей или решений босса или его логики. Тут игра становится политической. Нужно держаться на стороне босса. Любой кто представляет другую точку зрения или задает вопросы рискует заслужить репутацию нелояльного или человека, который не хочет работать вместе со всеми, а лезет вперед. Будьте человеком, всегда говорящим «да».

Потолок зарплаты и премий во многих американских компаниях невероятно высок. для молодого человека естественно желание дослужиться до одного из высоко оплачиваемых постов. Единственная возможность достичь высокого уровня - постоянное, непрекращающееся продвижение из года в год. Для честолюбивого человека предмет стремлений - не служение компании своими знаниями, которые у него есть, а получение высоких результатов на аттестации. Пропустите одно повышение, и все будет кончено - ваше место займет другой.

У человека не хватает смелости рискнуть. Не меняйте процедуру - изменение может и не сработать. Что случится с инициатором изменения? Человек должен заботиться о собственной безопасности, а безопаснее не выходить из строя.

Управляющий в рассматриваемой системе, как и люди, которыми он управляет, работает как индивид ради собственного продвижения, а не для компании. Ему важнее самому произвести хорошее впечатление.

Управляющий (своим подчиненным): Не работайте с этими людьми (из другой группы). Ваше время принадлежит нашему проекту.

Если будет отменена ежегодная аттестация, все вздохнут с облегчением.

Вопросы для размышления. (1) Как бы вы себя оценили? Каким способом, по каким критериям? для какой цели? (2) Что вы пытаетесь измерить, когда оцениваете кого-нибудь? Каким образом ваша оценка поможет предсказать, как он будет работать в будущем а) на своем рабочем месте, б) на более высокой должности (с большей ответственностью)?

Новый Ирвинг Лэнгмур? Может ли американская история, развитию которой мешает ежегодная аттестация, произвести нового Ирвина Лэнгмура, Нобелевского лауреата, или нового У. Д. Кулиджа? Оба эти человека работали в компании Дженерал Электрик. Могла бы компания Сименс произвести нового Эрнста Вернера фон Сименса?

Стоит заметить, что 80% американских Нобелевских лауреатов пребывали в должности длительный срок, что обеспечивало им безопасность. Они были ответственные только перед самими собой.

Справедливая аттестация невозможна. Распространенная ошибка - это предположение, что можно рассматривать людей по ранжиру; поставить их в ряд, предполагая, что так они будут работать в будущем году, в соответствии с результатами их работы за прошлый год.

Качество работы любого человека - это результат сочетания и взаимодействия многих сил - самого человека, людей с которыми он работает, самой работы, материалов, с которыми он работает, оборудования, потребителей, администрации, начальников, условий труда (шум, беспорядок, плохая еда в столовой компании). Эти силы породят невероятно большие различия между людьми. На самом деле, как мы увидим, очевидные различия между людьми почти полностью возникают из действия системы, в которой они работают, а не от самих людей. Человек, который не получает повышения, не способен понять, чем же его работа хуже, чем чья-то еще. Неудивительно: ведь его рейтинг - результат лотереи. Но он-то, увы, относится к этому серьезно.

Следующие цифры проиллюстрируют невероятную разницу между людьми, и приписаны эти различия должны быть системе, а не людям. Выдающиеся достижения могут быть только у того, кто в результате соответствующих вычислений оказывается за пределами вариационного интервала, или является образцом (стр. 123— 124).

Необходимо подчеркнуть, что любая реальная система создает еще большие различия между людьми, чем те, которые показаны здесь, где мы можем адекватно моделировать систему постоянных причин.

Пример 1. Для иллюстрации предположим, что 6 человек участвуют в простом эксперименте. Каждый смешивает красные и белые бусины (4000 штук), 20% из них красные; вслепую сделает выборку из 50 бусин, и передаст их следующему участнику. Задача – «произвести» белые бусины: наш потребитель не берет красные. Вот реальные результаты.

Трудно было бы создать более Схожие физические условия для шести человек, тем не менее даже на глаз видно, что результаты у них сильно отличаются.

Но давайте призовем на помощь статистику. Мы рассчитываем пределы для служащих, которые могли бы быть отнесены к случайным отклонениям системы. Этот расчет основан на среднестатистическом показателе и предположении, что зависимости между людьми и выпуском красных бусин нет.

Читатель, который не знаком с приводимыми ниже вычислениями может обратиться к Главе 11, или найти учителя, или прочесть одну из книг, список которых дан после 11 Главы.

Расчет предельных вариаций для системы.

Очевидно, все шесть служащих попадают в пределы отклонений, которые могут возникнуть в той системе, в которой они работают. Эти данные не дают основания считать, что в будущем результаты у Джека будут лучше, чем у Терри. Следовательно, все должны получить одинаковое повышение. У тех, у кого большё стаж, должен быть более высокий уровень оплаты.

Вероятно, пустой тратой времени будут попытки выяснить, почему у Терри получилось 15 красных бусин, или почему у Джека их только 4. Что еще хуже, любой, кто будет искать причину, придет к выводу, что такие действия только усугубят положение вещей.

Проблема администрации состоит в том, чтобы оптимизировать систему таким образом, чтобы дать возможность всем производить больше белых бусин, и меньше красных (Более подробно см. Главу 11).

Пример 2. (Представлено Уильямом В. Шеркенбахом, компания Форд Мотор). Вы управляющий, и непосредственно вам подчиняется 9 служащих. У них в основном одинаковые обязанности, и в прошлом году было зарегистрировано следующее число ошибок. У каждого Служащего были примерно одинаковые возможности ошибиться:

Ошибки, упомянутые здесь, могут быть ошибками в работе бухгалтерии, в чертежах, в расчетах, ошибками в сборке - в чем угодно.

Настало время оценок и рекомендаций о повышениях по службе в результате аттестации. Кого вы наградите? Кого оштрафуете? Во-первых, какой допуск следует сделать на влияние системы, в которой люди работают? Вот вычисления:

Расчет вариационных пределов для данной системы:

Таким образом, ни один из них не выходит за счетные пределы отклонений. Очевидные различия в качестве работы у девяти человек можно приписать действию системы. Все девять, следовательно, вписываются в формулу повышения оплаты компании (стр. 124—125).

Заметьте, что цифры в обоих примерах могут быть выведены и из комплексных показателей.

Пример 3. (Представлено Рональдом Моэном, Дженерал Моторс). Процесс - конструирование детали по заказу. Стадии:

1. Суть заказа (задача инженера-технолога

2. Инженер создает чертеж

3. Он представляет свой чертеж инженеру по выпуску новой продукции. Тот, в свою очередь, может принять чертеж, или попросить сделать еще один вариант, тогда инженер повторяет шаги 1, 2, 3.

4. Инженер по выпуску новой продукции принимает чертеж.

Количество изменений на каждого инженера-технолога по ходу разработки проекта представлено в виде графика на рис. 7. Пределы отклонений вычисляются следующим образом. Общее количество изменений для всех 11 инженеров составило 53, средняя — 4,8.

Ни один из инженеров не выходит за пределы. Таким образом, они образуют систему. Ни один из них, согласно этим данным, не будет работать лучше в будущем году. Они все должны получить одинаковую прибавку к зарплате. Каждый из и инженеров привел совершенно идентичные причины изменений:

Трудное задание: специальное, новый товар; никогда не было подобного задания.

Жесткий инженер по вьшуску продукции.

Рис.7. Схема показаний для 11 инженеров числа инженерных измерений, сделанных для каждого из них, по прошествии годового курса. (Порядок по горизонтали чисто алфавитный). Ни один из них не вышел за контрольные пределы. Таким образом, все они принадлежат системе. (Рональд Моен).

Еще о руководстве. Любой, чьи показатели выходят за расчетные пределы отклонений, которые можно приписать системе, находится вне ее. Для того, чтобы хорошо руководить, необходимо исследовать возможные причины. Если показатели выше, чем показатели системы, есть все основания предполагать, что и в будущем этот работник будет работать хорошо; он заслуживает признания. Причины, по которым показатели хуже предельных показателей системы могут быть как постоянными, так и преходящими. Пример постоянной причины: человек не может освоить работу. Компания наняла его на эту работу, по этому у нее есть моральные обязательства найти ему подходящее место. Если человек обеспокоен своим здоровьем или здоровьем кого-то из членов семьи, он тоже может плохо работать. В некоторых случаях консультирование позволяет восстановить у человека уверенность в себе и качество работы. Если система принуждает работника работать с очень сложным материалом, его показатели могут оказаться хуже, чем показатели в пределах системы. Подобное обстоятельство может оставаться незамеченным, а человек, если он боится пожаловаться, сам об этом не скажет.

То же самое может быть верным в отношении тех работников, у которых не в порядке оборудование.

Если никто не знает, в чем проблема, и никто ничего не предпринимает, показатели у такого работника могут год от года ухудшаться и находиться за нижним пределом отклонений.

Примером преходящей, временной причины может быть необходимость носить очки - подобное обстоятельство легко изменить, послать человека к окулисту (Посмо трите пример с 11 сварщиками, стр. 268—269)

Нет ли повторения модели? Мы пытаемся донести до читателя вот что: очевидные различия — даже огромные - могут быть вызваны, присущей системе причиной. Подчеркиваем, что любая реальная система будет служить причиной еще больших различий между людьми.

Человек может заслужить высокое или низкое положение по сравнению с другими при том же качестве работы, сохраняя ту же относительную позицию в течение по крайней мере семи промежутков времени (Это может быть семь лет). Если человек удерживает относительно более высокую позицию более, чем в течение семи периодов, мы можем с уверенностью утверждать, что он действительно превосходит остальных, неважно, есть ли в этих показателях качества работы смысл или нет. После 20 лет появятся звезды в своей области, если показатели качества работы имеют смысл. Количество чертежей, которые инженер делает за единицу времени - пример показателя, который не дает человеку возможность испытать профессиональную гордость.

Если из года в год в течение семи и более лет происходит бесспорное совершенствование квалификации, знаний, умения руководить - это может быть полезным критерием, который позволяет признать достижения вы- дающимися. Противоположный критерий, а именно, постоянное проявление ухудшений в течение семи лет, может указывать на то, что человеку нужна помощь.

Возможно, все это из области фантазии, поскольку ни одна группа людей не остается в полном составе на одной и той же работе так долго. В некоторых случаях однако, период времени может быть сокращен, естественно, это можно сделать для производственных рабочих. Для них можно фиксировать данные по количеству изделий, произведенных за неделю. Семь или больше недель подряд могут давать достоверные свидетельства относительного качества работы.

«Не может быть все плохо». Высшее начальство откладывает решение отказаться от аттестации, они пытаются найти убежище в логическом выводе: «Не может быть, чтобы все было так плохо. Я же получил свой пост в результате аттестации». Это ловушка, в которую очень легко попасть. Практически все люди, занимавшие высокие посты, с которыми я работал, были выдающимися людьми, с ними стоит работать и стоит спорить Но они достигли этих постов, получая каждый год наивысший рейтинг, ломая жизни других людей. Но есть и лучший путь.

Современные принципы руководства. Современные принципы руководства, которые объясняются и широко иллюстрируются в этой книге, заменят ежегодную аттестацию. Первым шагом в той или иной компании может быть повышение уровня образования руководителей. Тогда можно отказаться от ежегодной аттестации. Повышение квалификации займет ее место. Это то, чем западная администрация должна была заниматься.

Ежегодная аттестация проникла в организации и приобрела популярность, поскольку она не требует ни от кого решения человеческих проблем. Легче ранжировать работников, контролируя их результаты. В чем нуждается западная индустрия, так это в методах, улучшающих конечные результаты. Вот некоторые предложения.

1. Введите обучение руководителей, определите обязанности, принципы, методы.

2. В первую очередь - более тщательный отбор людей.

3. Лучшая подготовка и образование после отбора

4. Руководитель, вместо того, чтобы стать судьей, будет коллегой, который консультирует и руководит своими подчиненными ежедневно, получая знания от них и учась вместе с ними. Все должны быть одной командой, работая над улучшением качества, следуя по 4 ступеням цикла Шухарта, представленного на рис. 5 стр. 99.

5. Руководитель выявляет, у кого из его подчиненных показатели (а) вне системы, но лучше системных; (б) вне системы, но хуже; (в) внутри системы. Необходимые расчеты (примеры даны на стр. 123—124, в главе 11 и других местах) очень просты, если для оценки качества работы используются цифры. Ранжирование качества работы людей (от выдающегося до - не удовлетворительного), показатели у которых в пределах системы, совершается вопреки научной логике и как политика разрушительно, что должно быть ясно из текста и Главы 11.

При отсутствии количественных показателей руководитель должен полагаться на субъективное суждение. Руководитель будет проводить с каждым из подчиненных многие часы. Он будет знать, в какой помощи они нуждаются. Иногда неоспоримы доказательства прекрасной работы: патенты, публикации докладов, приглашения читать лекции.

Люди, у которых показатели за нижним пределом системы, возможно, нуждаются в индивидуальной помощи. Мы уже видели примеры тому, будут и другие.

Денежные вознаграждения выдающихся достижений без других, приносящих большее удовлетворение знаков признания, могут приводить к обратным результатам.

6. Людям из состава группы, показатели которых вписываются в систему, можно дать прибавку к зарплате по формуле, принятой в компаний. В эту формулу может входить, в частности, стаж. Прибавка не будет зависеть от ранга внутри группы, поскольку в пределах системы людей не будут ранжировать — № 1, № 2, № последний (в плохие времена прибавки может не получить никто).

7. Проводите длительные, трех - или четырехчасовые беседы с каждым служащим, по крайней мере раз в год, не ради критики, но для того, чтобы обеспечить лучшее понимание и помощь для всех.

8. Количественные показатели качества работы следует использовать не для ранжирования работников, которые трудятся в пределах нормы, а для того, чтобы помочь руководителю осуществить оптимизацию системы.

Эти цифры могут указывать на его собственные слабые места (Майкл Долан, Колумбийский университет, март 1986 г.)

Оптимизация системы пойдет на пользу всем и уменьшит разброс показателей качества работы.

Настанет день, когда любой человек, которого обошли при повышении или лишили любой другой привилегии вследствие неправильного использования цифр (например, ранжирования людей в группе) может с полным основанием подать жалобу.

Читатель может по этому пункту обратиться к странице 285.

Рабочий-одиночха. Есть много примеров тому, что люди не могут работать в группе, но демонстрируют несомненные достижения по сравнению со своими коллегами, делают изобретения и публикуются в научных журналах. Такой человек может внести поразительно большой вклад в работу компании и в науку. Компания должна признавать их вклад и обеспечивать им помощь.

Руководство вместо аттестации - заводы Форда. Вышеупомянутые принципы несколько лет назад стали очевидны Дональду И. Петерсену, который сейчас является главным исполнительным директором компании Форд Мотор. Изменения у Форда станут мощным сигналом для западной промышленности - по крайней мере одна крупная компания живо заинтересована в главном ресурсе компании, а именно в людях, которые там работают. Основная причина проведения перемен - устранить важное препятствие на пути программы постоянного повышения качества и производительности в компании.

Проблемы государственных организаций (Представле но Джорджианой М. Бишоп). В профессиональных государственных организациях растет озабоченность тем, что утрачивается способность бороться за постоянство цели. Проработав с кадрами четырех быстро сменившихся государственных администраций, с весьма различной философией, во всех государственных организациях мы видели переворот и полное изменение стиля управления. Утрата преемственности, эффективности, удовлетворения работой - естественное следствие этого Американский народ теряет все больше и больше с каждой попыткой улучшить (изменить) систему служебного продвижения в государственных организациях. Методы изменений всегда были политическими, нужно было получить одобрение Конгресса, но мы сейчас являемся свидетелями значительных изменений в регулировании, которые повышают потенциальную возможность значительных перемен при каждой смене администрации. Наша политическая система, которая подбирает высшее руководство федеральных служб, в первую очередь должна понимать важность постоянства цели и важность знаний Руководители, назначенные из политических соображений, должны понять, в чем суть 14-и принципов, смертельных болезней, препятствий. Только тогда они смогут выполнять роль руководителей.

Сотрудник федеральной службы:

Средний срок службы министра финансов - 18 месяцев, иногда меньше, иногда больше.

Средний срок службы депутата - тоже 18 месяцев, и опять же иногда больше, иногда меньше.

Политический процесс стимулирует работу, ориентирующуюся на краткосрочные цели. В тот самый момент, когда человека избирают на должность, он начинает очередную предвыборную кампанию.

Люди, о которых мы пишем, имеют перспективу, ограниченную двумя неделями:

Отрывок из книги Марвина И. Манделла, которая цитировалась выше (стр. 25), может быть также полезным государственным службам:

...Сегодня в развитых странах управление государством - такое сложное дело, что можно сомневаться, действительно ли большая часть общества понимает суть взаимоотношений данного общества с его правительством. Далее, появляется определенное сомнение в том, что правительство полностью работает на любую из ясно определенных целей общества, которому оно служит; в самом деле, есть основания сомневаться, что эти задачи ставятся в осуществимой, понятной форме. Во многих отношениях такое правительство сформировано в силу привычки и просто существует. Едва ли это доступно. Должно быть очевидно также, что внутри такой системы нельзя осмысленно говорить об оптимизации в том аспекте, в котором о ней говорится в этой книге. Приводить в более оптимальное состояние организацию, цели которой, равно как и необходимые и должные ограничения и рамки не определены - значит браться за невыполнимую задачу.

4. Мобильность Управляющих. Компания, высшая администрация которой стремится к достижению качества и производительности и в которой сохраняется преемственность, не страдает от неопределенности и беспорядка. Но как можно быть приверженным какой-либо политике, если срок службы у вас всего несколько лет?

Дж. Ногучи, директор Союза Японских ученых и инженеров, заметил в разговоре с моим клиентом: «Америка не может этого добиться из-за текучести кадров американских управляющих

Работа администрации неотделима от благополучия компании. Переход из одной компании в другую плодит примадонн, которые достигают краткосрочных результатов. Текучесть кадров сводит на нет работу в группе, столь жизненно важную для длительного существования. Приходит новый управляющий. Всем интересно, что же теперь произойдет. Беспокойство достигает угрожающих Размеров, если совет директоров отправляется искать спасителя на стороне. Каждый молится своему ангелу хранителю.

Неудача на ежегодной аттестации заставляет человека искать лучшие возможности где-нибудь еще. Иногда самый сильный конкурент - тот, кто ушел с работы, так как не получил продвижения.

Текучесть рабочей силы в Америке. Текучесть рабочей силы в Америке - еще одна проблема, почти такая же, как и текучесть управленческих кадров. Мощный фактор здесь - неудовлетворенность и невозможность гордиться своей деятельностью. Люди остаются дома или ищут другую работу, когда они не могут гордиться своим мастерством. Прогулы и текучесть рабочей силы - результат плохого контроля и управления (см. стр. 92).

5. Управление компанией на основании одних очевидных цифр (подсчет денег). Нельзя добиться успеха, основываясь лишь на очевидных цифрах. Конечно, они тоже важны. Существует ведомость на зарплату, есть поставщики, которым нужно заплатить, есть налоги, амортизация, пенсионный фонд, страховой фонд - везде нужно платить. Но у того, кто будет управлять компанией только на основании очевидных цифр, через некоторое время не будет ни компании, ни цифр.

В действительности, самые важные цифры, необходимые для управления, неизвестны, и узнать их нельзя (Ллойд С. Нельсон, стр. 29—30), но для успешного управления о них нужно помнить.

Примеры:

1. Умножающий эффект, который производит на объем продаж довольный покупатель и противоположный эффект от покупателя недовольного.

Довольный покупатель, который возвращается за новой покупкой, стоит десяти рекламных проспектов. Ему не нужна реклама, его не нужно убеждать, он может даже привести с собой друга.

Выгодно, чтобы покупатель был удовлетворен: если автомобилисту нравится его машина, он в течение ближайших 12 лет купит еще 4 машины той же модели, утверждает Исследовательская Программа Технической Помощи — так называется консультационная фирма из Вашингтона, специализирующаяся на поведении покупателей. Вероятно также, что покупатель сообщит эту приятную новость еще восьмерым. Но горе той автомобильной компании, которая производит негодные машины. Рассерженный автомобилист расскажет о своих проблемах в среднем еще шестнадцати знакомым. (Саг and Driver 1983, р. 33).

2. Повышение качества и производительности на всем протяжении технологической линии, которая начинается с успеха в повышении качества на любом предыдущем этапе. б. Повышение качества и производительности в связи с работой в единой группе инженеров, Производствен ников, снабженцев и потребителей.

7. Потери от ежегодной аттестации.

8. Потери из-за препятствий на пути профессиональ ной гордости служащих.

9. При транспортировке автомобилями, например, те цифры, которые отражают рост издержек из-за того, что грузовик сбился с дороги, задержек вследствие Плохого обслуживания.

3. Повышение качества и производительности там, где администрация ясно дает понять — политика компании направлена на то, чтобы оставаться в бизнесе, соответст вующем рыночным потребностям: такая политика непо колебима, независимо от состава администрации.

4. Повышение качества и производительности в результате постоянного совершенствования производственного процесса (5-й принцип из 14, приведенных в Главе 2), а также в связи с отказом от норм выработки и обеспечением более высокой профессиональной подготовки и лучшего контроля (принципы 6, 7, 11).

5. Повышение качества и производительности как результат работы группы, в составе которой избранный поставащк, инженер-конструктор, представитель отдела сбыта, потребитель, которые разрабатывают новую деталь или изменяют конструкцию существующей (стр. 53).

6. Повышение качества и производительности в связи с работой в единой группе инженеров, производственников, снабженцев и потребителей.

7. Потери от ежегодной аттестации.

8. Потери из-за препятствий на пути профессиональной гордости служащих.

9. При транспортировке автомобилями, например, те цифры, которые отражают рост издержек из-за того, что грузовик сбился с дороги, задержек вследствие плохого обслуживания.

Все кто рассчитывает просчитать прибыль в долларах доходы компании, которые из года в год будет приносить программа улучшения качества, основанная на описанных в этой книге принципах ждет разочарование. С самого начала следует знать, что подсчитать ему удастся только традиционную долю выгод.

Видимые цифры показывают, что отделу кредитов удалось сохранить почти исключительно тех покупателей, которые платят в срок. Кредитный отдел хорошо выполнил возложенную на него задачу. Сотрудники заслуживают высокой оценки. Цифры не столь очевидно, как выяснилось, показывали, что кредитный отдел вовлек в конкуренцию некоторых из лучших потребителей. Высшая администрация слишком поздно обратила внимание на совокупные затраты.

Затраты на гарантийное обслуживание ясно видны, но они ничего не говорят о качестве. Кто угодно может снизить затраты на гарантийное обслуживание, если не реагировать на жалобы или реагировать не сразу.

Еще одно замечание по поводу управления на основании цифр. По мере того, как перспективы компании становятся все плачевнее, администрация со все большим усердием наседает на казначея, чтобы управлять на основании цифр. Не зная проблем производства, казначей может видеть только то, что на поверхности: снижать затраты на закупаемые материалы, включая затраты на инструменты, станки, обслуживание, снабжение. Если пренебрегать более важными, но неизвестными и не поддающимися подсчетам данными, то увеличение непредвиденных затрат вызовет дальнейшее сокращение прибылей от того, что осталось от бизнеса фирмы.

Администрация компании, которая работает только на основании видимых цифр, может с таким же успехом переместиться куда-нибудь в парк, или в Гонолулу, или любую точку земного шара, получать эти цифры по одному из многообразных каналов связи и пытаться их использовать, как она это обычно делает.

Абзац из Бизнес Уик от 25 апреля 1983 года, стр. 68, рассказывает, как легко сегодня осуществлять сбор очевидных цифр.

Пришествие настольных компьютеров и других средств информации, связанных с помощью современных сетей телекоммуникации и обеспечивающих доступ к разнообразным источникам данных, предвещает огромный рост производительности труда примерно 10 миллионам управляющих в Соединенных Штатах. Некоторые из этих чудесных новшеств уже действуют.

Некоторые управляющие уже сейчас принимают решения на основе совокупности информации, полученной внутри компании, и из внешних баз данных, в том числе содержащих экономическую и промышленную статистику. Эти данные позволяют им сопоставить результаты изучения своей отрасли, рынков, конкуренции, цен и сделать прогнозы за несколько часов - раньше для этого нужно было затратить несколько месяцев.

Новые системы могут представить ряды цифр в виде таблиц и цветных графиков, которые администрации легко понять. Таким образом, распечатки можно гораздо быстрее осмыслить и действовать тоже быстрее.

Электронная почта позволяет мгновенно передавать доклады, записки, проекты нескольким служащим компании одновременно. Такая система значительно ускоряет внутреннюю связь.

Может оказаться, что, судя по видимым цифрам, компания преуспевает, а на самом деле скатывается в пропасть из-за неспособности администрации учесть неизвестные и неподдающиеся подсчетам данные.