Урал» раскинул карты, или Ordnung по-русски

Здание производственной системы «РусПромАвто» на «Урале» строят с 2004 года, как и положено, с фундамента — системы 5S. Это пять принципов обустройства рабочего места: сейри, сейтон, сейсо, сейкецу и сицуке — сортировка, организация, уборка, стандартизация первых трех и вошедшее в привычку их соблюдение. Организация рабочего места на принципах 5S — это школа ЛИН в миниатюре: одновременное преобразование рабочей среды и наведение порядка в мыслях персонала, а в перспективе — изменение производственной культуры человека.

В деле освоения 5S высоки успехи в ремонтно-механическом цехе (РМЦ): «Коллектив все сделал по методике!» И действительно, это было царство порядка, на рабочих столах — ничего лишнего, необходимые инструменты разложены в определенном порядке, местоположение каждого маркировано графически; резцы и детали рассортированы по категориям. Порядок как таковой уже принес плоды — производительность труда выросла на 25%, с учетом возраста оборудования (25–30 лет) — это важное достижение.

Не менее значимо другое. «У нас сейчас как у немцев», — похвастался один рабочий. — «А раньше как было?» — «А раньше — как у нас, свалка!» Вот оно, мировоззрение — ведь у немцев не только порядок, у них и отношение к труду другое. Насколько это сработает у нас — это вопрос вопросов. Для многих предприятий культура производства — поистине фатальная проблема: если даже вещи и инструменты, как предписано, хранятся в шкафчиках, то зачастую внутри бардак или потерян ключ (а без ключа нельзя — воруют!). Значит, пока не дозрели.

В РМЦ нашли остроумный способ поддержания порядка в шкафчиках даже при закрытых дверях, сделав их из материала наподобие сетки-рабицы. Это визуализация. И тем не менее, восхитившись порядком на одном из рабочих столов, я машинально заглянула в тумбочку под ним — там среди инструментов стояла чашка чая. Встретившись глазами с работницей, я увидела, что ей неудобно, она понимает, что чашке не место среди инструментов. Не знаю, смогла ли она прочитать в моих глазах, что чашка — проблема не ее, а руководства, которое не позаботилось о создании нормальных бытовых условий для своего персонала.

Инертность корпоративной культуры вроде бы учтена планом преобразований на «Урале». Поэтому преимущества новой системы сначала демонстрируются персоналу на пилотных участках — только по 5S действует 306 проектов. На практикумах (обучение на рабочем месте) рабочие осваивают базовые методы эффективной работы, потом они вместе со специалистами Дирекции выявляют проблемы, решают их и получают результат. Этот результат не окончательный, через некоторое время весь процесс надо повторить. Потом еще раз, и еще… Например, на участке трубопроводов главного сборочного конвейера (ГСК) уже провели три таких раунда. Самые продвинутые участки дошли лишь до четвертого принципа 5S−стандартизации, полностью же освоили 5S лишь на 10% рабочих мест.

Одновременно с «фундаментом» производственной системы «РусПромАвто» на «Урале» принялись возводить ее «стены», или «столпы»: осваивать системы Всеобщего управления потоками (Total Flow Management, TFM), Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM), Всеобщего управления вспомогательными службами и процессами (Total Service Management, TSM).

Так, на участке трубопроводов провели практикум по TFM и стали работать над оптимизацией потоков создания трубопроводов. Для этого сначала описали все виды действий, выполняемых в ходе создания ценности трубопровода (другими словами, его добавленной стоимости), составили карту потока создания этой ценности (картографирование — Value Stream Mapping, VSM). Карта дает возможность сразу увидеть узкие места технологического потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы. Такие карты вывешены на всех пилотных участках, и при желании нетрудно понять, где и с какими потерями сражаются.

После проведенного VSM-анализа наметили план мероприятий по устранению этих потерь и выбрали инструменты. Среди них, естественно, «канбан»—это такая карточка-заказ, которая информирует поставщика о необходимости начала производства или поставки деталей заказчику, она работает на принцип «точно вовремя» и на минимизацию производственных запасов. Хотя на заводе везде подчеркивают, что находятся в самом начале пути, следы изменений заметны невооруженным глазом.

Например, было видно, что произошел сбой с поставками трубопроводов десятого диаметра. На стойках-согласователях, установленных для каждого потока трубопроводов, лежали готовые к отправке на конвейер изделия в соответствии с тем количеством карточек-заказов, которые из ящика «канбан» доставил сюда транспортировщик. И лишь на согласователе потока d10 вместо готовых трубопроводов висели сами пластиковые карточки. В этом преимущество визуализации: сразу видно, где произошел сбой и понятно, что нужно сделать, чтобы устранить проблему. Во всяком случае, если в момент старта практикумов простои ГСК из-за недопоставок трубопроводов достигали десяти часов в месяц, то теперь — полчаса-час в месяц максимум. Теперь они возникают из-за недопоставок комплектующих от внешних поставщиков, которые пока «по канбан» не работают и которых уралазовцы только начали вовлекать.

Использование TFM привело к сокращению запасов трубопроводов: вместо недельного резерва сейчас производится ровно столько, сколько нужно на смену. Выяснилось также, что можно сократить площадь участка, высвободить оборудование, увеличить производительность труда. Да и сам участок трубопроводов переместить поближе к ГСК, сократив тем самым их перемещение по всему потоку с 2 км 900 м до 125 м. Несмотря на случающиеся сбои, за 2005 год только за счет сокращения очевидных потерь — «муда» — удалось сэкономить 2,32 млн рублей — это чуть больше полпроцента от суммы, сэкономленной по заводу в целом, но ведь таких участков тысячи!

Последовательно, а иногда и параллельно на участке осваивают и другие инструменты, например «автономное обслуживание» из арсенала Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM). Раньше было два станка-полуавтомата, каждый из которых обрабатывал лишь один диаметр. Установив датчики, получили автоматы, обрабатывающие сразу оба диаметра. В результате второй автомат высвободили, показатель загруженности вырос с 10 до 38%, а отходы бунтового металла сократились вдвое — с 700 до 300–400 кг. Между прочим, килограмм стоит 120 рублей. Главное же, теперь оператор самостоятельно обслуживает станок — чистит, смазывает и следит за исправностью (по словам консультантов, на немецких предприятиях на TPM отводятся многие годы и десятилетия — вот вам и культура: не может немец-рабочий смириться с тем, чтобы ему самому ухаживать за станком вместо специального уборщика). В прессовом производстве «Урала» освоение такого инструмента TPM, как SMED (быстрая переналадка оборудования), позволило сократить время переналадки с 32 до 5 минут. «Главное, чтобы был виден результат!» — повторяет г-н Руденко.

А вот Всеобщее управление качеством (TQM) на «Урале» внедряется со скрипом. Цель — обеспечить контроль за качеством на каждом этапе процесса, не принимать, не производить и не передавать дефект на следующий этап обработки, так как чем дальше от места появления он уйдет, тем выше затраты. Но, несмотря на разработанные процедуры, «лист качества», куда рабочий заносит данные об обнаруженном дефекте, расписанный стандарт действий рабочего в случае его обнаружения и проч., большинство дефектов пока выявляется только при контроле качества готовой продукции. Люди упорно не желают показывать брак, хотя за это, по словам сотрудника Дирекции, не наказывают — напротив, срезают премию, если брак уходит к потребителю. Как переубедить рабочих, пока не придумали.

Преобразования коснулись и вспомогательных служб, правда, результаты освоения TSM нам не показали. Отработанные методики постепенно распространяют по принципу «точка» (одно или несколько рабочих мест)—«линия» (несколько соседних «точек»)—участок и т. д. Параллельно идет разворачивание производственной системы вглубь — с использованием большего числа инструментов.

Так за два с лишним года проявились контуры производственной системы «РусПромАвто». В целом по заводу результаты впечатляют: только за прошлый год уралазовцы сэкономили за счет снижения потерь 440 млн рублей, или 7% выручки*, и это несмотря на рост цен на материалы и все виды энергоресурсов. В этом году Виктор Корман, гендиректор АЗ «Урал», в мае назначенный директором дивизиона «Грузовые автомобили» Группы ГАЗ, планирует по сравнению с 2005 годом увеличить прибыль в два раза, в основном за счет минимизации затрат.

**В отличие от ЛИН в TPS рабочие являются не объектом, а субъектом преобразований, улучшения ориентированы на решение не только текущих, но и перспективных задач и реализуются в интересах всех заинтересованных в деятельности предприятия сторон.

3. Кому нужно в «десять лет спустя»

В какой-то момент на екатеринбургском форуме участники более или менее явно поделились на две группы. Одних, меньшинство, интересовала философия ведения бизнеса, мировоззрение. Других, большинство, интересовала лишь совокупность управленческих инструментов и методик. Это различие проявляется и на практике, например в работе японских и «неяпонских» консультантов — европейцев и американцев. По рассказам участников форума, «восточный» подход японцев таков: сначала меняем психологию, создавая малые группы, охватывающие все предприятие, вовлекаем рабочих, и через некоторое время, не сразу, приходит результат — допустим, время цикла производства сокращается на два часа. «Западный» подход — создаются группы специалистов, директивно выделяются ресурсы, подбирается адекватный проблеме инструмент, и все усилия бросаются на ее решение. В результате время цикла сокращается на три часа и без всякой там «психологии». К чему приводит такой прагматичный метод, известно на примере неуспеха американского гуру Дж. Вумека с внедрением производственной системы ЛИН в Ford Motor Corp. В качестве основной причины провала эксперты называют именно акцент на ее инструментальную часть и отход от философии Toyota.

Сроки, точнее, ориентация на краткосрочные или долгосрочные цели — вот что на самом деле разделяло делегатов форума в их подходе к ЛИН-TPS. Ведь одно дело получить большую прибыль через год-два, а потом хоть потоп (именно так говорят некоторые топ-менеджеры, для которых главное — отрапортовать акционеру), и совсем другое — получать стабильную прибыль на протяжении пяти-десяти и более лет. Это абсолютно разные стратегии и действия, хотя вроде везде речь идет об одном — о прибыли. Поэтому на одних предприятиях рапортуют о внедрении 5S за пару месяцев, а другие тратят на это годы. К примеру, в тюменской группе компаний «Статус» (объединяет 10 предприятий, в том числе завод по производству автокомпонентов, завод по производству стройматериалов, строительство и управление коммерческой недвижимостью, оборот в 2005 году — около 800 млн рублей) с 2003 года уже трижды пересматривали сроки освоения системы 5S. Поначалу планировали завершить ее к 2005 году, и хотя собственникам казалось, что и это слишком долго, сейчас в планах компании стоит уже 2008 год. Как оказалось, на заводах относительно быстро навели внешний лоск, но при проведении инспекции в шкафчиках и бытовках обнаружили беспорядок и мусор. К кнуту решили не прибегать, как говорится, «чем больше давишь, тем больше формализма». Вместо этого методично продолжают работать по системе «Упорядочение» — адаптированной консультантами российской модификации 5S и состоящей из 12 шагов (то есть некоторые принципы системы 5S требуют у нас не одного шага, а двух-трех).

Неторопливость ГК «Статус» оправдывает себя: в среднем по холдингу производительность труда возросла на 30%, показатели оборачиваемости за счет сокращения уровня запасов улучшились на 16–20%, а показатели качества (внутреннего и внешнего) — на 40%. Но, возможно, главный результат — пробуждение активности сотрудников компании: с 2004 года пошли рацпредложения, экономический эффект от которых принес 1,5 млн рублей, а в 2005 году — уже 4 млн.

По мнению специалистов консалтинговой компании «ТиПиЭм-центр», длительные сроки внедрения инструментов ЛИН-TPS обусловлены не только культурными факторами. Просто создание на рабочем месте таких условий, когда человек все больше операций может выполнять только одним способом — правильным, — долгий и трудный путь. Например, когда на одном машиностроительном предприятии, работавшем в четыре смены, начали внедрять второй принцип системы 5S — рациональное размещение предметов, — выяснилось, что каждый из четырех рабочих сборочного поста рационально размещает предметы по-своему. То есть одни и те же операции каждый выполняет тоже по-своему. Чтобы найти оптимальный способ, им нужно было между собой договориться. Это оказалось нелегко, по крайней мере, в течение месяца им это не удалось.

«Нельзя из детского сада прыгнуть сразу в университет», — так, по словам А. Боброва, директора по внедрению «Русал бизнес-системы» на ОАО «Русал Саянал» (Хакасия), отреагировал приглашенный японский консультант на просьбу подробнее рассказать об инструментах 5S и «Точно вовремя». О них саянальцы узнали из книг Масаки Имаи, но японец, отбросив протянутые талмуды, сказал, что они написаны для консультантов. Заводчанам же сначала стоит научиться видеть потери, находиться в гемба, то есть на производственной площадке, и это займет два-три года. И вообще, японец предупредил, что на первом этапе, особенно в первый год, на получение серьезных финансовых результатов рассчитывать не стоит, речь может идти только о производственно-технологических подвижках.

Саянальцы увидели положительные изменения через четыре месяца, за этот срок они, по оценке японца, проделали 2S из пяти. Более чем на два часа было сокращено время переналадки валков на линии непрерывной разливки — с 12 часов 17 минут до 10 часов. Причем время сэкономлено благодаря идее рабочих упаковывать валки в стрейч-пленку (пять минут) вместо потенциально опасной и затратной по времени операции «мытье валков» (час семь минут). «Рабочие стали выдвигать идеи на второй день проведения семинара по кайдзен, возможно, они и раньше высказывали предложения по мытью валков, но, думаю, их просто никто не слушал», — резюмировал А. Бобров. По его словам, расшевелить людей сложно, поэтому с ними часто общаются и объясняют, почему от них ждут идей.

К слову, на ОАО «КамАЗ» рабочих на выдвижение идей мобилизует кино «про них». Так, на «кружках повышения производительности труда» рабочим показывают видеосъемку того или иного рабочего места по методике SMED. На экране видно то, что в обычных условиях в глаза не бросается: вот у оператора скользят ноги из-за того, что ему приходится с силой толкать подвешенные на коротком тросе сварочные клещи. Решение очевидно, и для троса немедленно находят точку крепления повыше. После кинопросмотров или сборов, говорит Борис Морозов, руководитель аналитической службы ОАО «КамАЗ», рабочие предлагают десятки идей. Много лет о таких вещах их никто не спрашивал, но в ЛИН-TPS неполное использование возможностей сотрудников — это тоже муда.

Квадраты, но не Малевича.Настоящей головной болью преобразований называют … топ-менеджеров. В теории готовность топов возглавить преобразования считается одним из ключевых факторов успеха в освоении ЛИН-TPS, а на практике главный инженер металлургического завода может год противиться полномасштабному внедрению системы Всеобщего ухода за оборудованием (TPM), при том, что гендиректор идеей увлечен и всемерно ее продвигает. Причина кроется только в мировоззрении: способ мышления и деятельности среднестатистического руководителя соответствует культуре традиционного менеджмента, когда считается, что вышестоящий руководитель знает всё. Но, во-первых, для того чтобы знать «всё», нужно постоянно видеть производство своими глазами и непосредственно там принимать решения. Один из участников форума рассказал, что когда японский консультант узнал, что в литейке температура поднимается выше 50 градусов и очень душно, он сказал: «Это очень хорошо, быстрее думается». Японцы называют это «находиться в гемба», месте, где создаются ценности. Во-вторых, знать всё — значит по определению быть закрытым для совершенствования и обучения.

Как вовлечь менеджмент в преобразования, каким образом обосновать для него необходимость внедрения ЛИН-TPS — докладов на эту тему, к сожалению, не было. Лишь в одном-двух выступлениях подчеркивалась ведущая роль топов в разворачивании системы. Например, генеральный директор предприятия, его заместители и руководители подразделений начинают внедрение системы 5S со своего рабочего места, предоставляя возможность инспекционной комиссии оценить их работу. Или: директор по производству, технический менеджер и руководители подразделений на модельном оборудовании лично отрабатывают технологию первых трех шагов самостоятельного обслуживания оборудования операторами.

В основном же топов к активному участию склоняют методом «не мытьем, так катаньем», а от самых упертых потихоньку избавляются. Поэтому для успешного старта преобразований так важен мощный импульс сверху, пробивающий любое сопротивление, — воля собственника. Об этом свидетельствует опыт турецких предприятий, многие из которых двинулись по стопам Toyota десятью годами раньше. Не случайно и в России наиболее ЛИН-активные предприятия представляют группы — Группу ГАЗ и ОАО «Русал», у каждой из них один собственник.

На «Урале» активность топ-менеджеров повышают с помощью визуального контроля. Гемба-офис гендиректора одной стеной — стеклянной — выходит на главный конвейер, там проходят его ежедневные совещания с топ-менеджерами. Внутри — гигантский стенд, на котором отражается состояние дел на всех производствах завода в соответствии с пятью идеалами производственной системы «РусПромАвто» — безопасность, качество, производство, себестоимость и персонал. На полу нарисованы четыре разноцветных квадрата, цвет обозначает состояние проблемы: красный — возникла проблема; желтый — предложена программа мероприятий по ее решению; синий — их реализация; зеленый — проблема снята. Каждый раз, когда топ-менеджеры докладывают генеральному о состоянии дел на вверенном им участке, они встают на квадрат соответствующего цвета. «И что, действует?» — интересуются консультанты. «Мобилизует! Генеральный пообещал уволить каждого, кто с докладом об одной и той же проблеме три раза встанет на красный».

В ярославском объединении «Русские краски» используют другой мобилизующий прием. Там по распоряжению гендиректора повесили доску капиталистического соревнования: на ней рядом с фотографией каждого директора висит список книг, которые он как руководитель обязан прочитать за отчетный период. Естественно, с последующим экзаменом. Говорят, что читают…