Гемба бродит по России

На форуме многое напоминало о наших традициях — временами он сильно смахивал на слет стахановцев и передовиков производства. Его участники рапортовали о достижениях своих предприятий с момента старта программы по освоению ЛИН-TPS, реже — делились сложностями и сомнениями. В кулуарах же делегаты признавались, что их блестящая презентация — результат двухнедельной работы по заданию высшего руководства «что-нибудь придумать, быстренько реализовать, оформить и выступить». Представитель одного сибирского комбината сказал, что такой же «парад» у них был и с сертификацией качества по ISO и что теперь им приходится принимать специальные меры, чтобы ничто не напоминало ту кампанию, так как «рабочих до сих пор тошнит от одного упоминания об улучшениях». Из-за поверхностной, для галочки, разработки систем менеджмента качества по модели ISO 9000 в России многие разочаровались в этом стандарте, хотя он тут ни при чем. Теперь то же самое грозит ЛИН-TPS, опасаются специалисты. Только в этом случае все произойдет гораздо быстрее, поскольку, в отличие от ISO 9000, здесь отсутствует какая-либо сертификация и обязательность, например в связи с участием в тендерах.

Впрочем, были и другие примеры. Я видела, как после презентации спешили обменяться контактами и продолжить общение представители заводов конкурирующих «Русала» и СУАЛа. К слову сказать, опыт «Русала» интересен еще и тем, что там адаптируют принципы TPS к условиям непрерывного производства (а Toyota — это дискретное производство), где нет конвейера. Кроме того, при внедрении «бережливого производства» русаловцы стараются использовать русскую терминологию. Ведь несложно догадаться, какие творческие ассоциации вызывает у среднестатистического рабочего, например, замечательное японское слово muda. В лучшем случае — «пойти на гембу кайзеном муду разгребать».

Я спросила Джакомо Баизини, что он, работавший и в Японии, и в Европе, получил от форума. Он ответил: «Если бы я предложил своему руководству позаимствовать опыт Toyota Motor Corp., мне бы могли сказать: “Извини, но мы — не Toyota!”». А теперь г-н Баизини собирается использовать опыт российских компаний в качестве аргумента, дескать, «мы в Евразхолдинге тоже можем это делать». Именно так ЛИН-TPS захватывал пространство в Турции, где, по словам г-на Ипбукена, местным бизнесменам точно так же не нравились ссылки на чужой опыт, японский или американский.

У американцев, между прочим, можно позаимствовать громадный опыт работы системы ЛИН не только в производстве, но и в коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах, государственном управлении. Представителей этих отраслей на форуме не было, но и здесь лед потихоньку трогается. По словам гендиректора «Урала» Виктора Кормана, когда он продемонстрировал результаты практикума по гемба-офису челябинскому губернатору Петру Сумину, тот немедленно создал рабочую группу, чтобы перенять опыт в своей администрации. Не исключено, что теперь, когда г-н Корман пошел на повышение, шансы на продвижение ЛИН-TPS еще возросли.

Шнурки и шкафчики не панацея / Андрей Безверхов Эксперт» №30(524) / 21 августа 2006

Российский менеджмент нашел новую забаву: по всей стране теперь будут внедрять принципы производственной системы Toyota (TPS). Как прочие модные поветрия, эта тенденция подхваченаза границей — уже лет двадцать схожие попытки делаются в разных концах света. Однако до сих пор никто не смог в полной мере реализовать тойотовское ноу-хау, разве что Honda приблизилась почти вплотную. Прочие производители (в основном автомобильные) либо признали провал начинаний, либо попытались трансформировать японскую концепцию во что-то иное. Амбициозные американцы под это дело даже подвели базу и сообщили о создании собственной системы — ЛИН.

Чтобы понять, почему так происходит, сотни аналитиков ломали головы. Если суммировать выводы, то корни неудач кроются в комплексе причин. Во-первых, большинство приверженцев TPS клюет на внешние атрибуты: шнуры для остановки конвейера, карточки «канбан» для управления потоками деталей и т. д. Им кажется, что нужно лишь внедрить все эти инструменты, и эффективность производства вкупе с качеством взлетит до небес. Во-вторых, инициаторы новаций часто рассчитывают на скорый эффект, забывая, что сама Toyota выстраивала систему почти два десятка лет. В-третьих, внедрение всех этих ЛИН и TPS происходит директивно: работников обязывают все делать именно так, а не иначе, и они попросту стараются угодить начальству. Наконец, главным двигателем процесса должно стать руководство предприятия в полном составе, которое само по-настоящему поймет всю философию системы и искренне захочет передать этот настрой подчиненным.

Пример автозавода «Урал» (передовика по внедрению новшества) демонстрирует, что все набитые за границей шишки у нас набиваются заново. Чего только стоит пример, когда начальник цеха саботирует внедрение новаций, а в его цех никто из дирекции даже носа не казал. Там что, все боятся этого завцехом? Кто же тогда управляет предприятием? И как стимулировать остальных? Или другое: дабы вдолбить рабочим принципы порядка и «бережливого производства», со шкафчиков срезали металлические дверцы и наварили сетку. То есть потратили кучу времени и материалов, к тому же обозлив рабочих.

В самой Toyota Motor Co. ее система не набор инструментов, а управленческая культура, которая покоится на ряде принципов. Тут и философия, нацеленная на благо не столько самой компании, сколько общества, и личное участие менеджмента в решении даже маленьких проблем, и полная компетентность руководства в любых вопросах, и непосредственная заинтересованность каждого работника в максимальной производительности. Словом, главное не технологии, а реальное вовлечение людей в преобразования.

Значит ли это, что начатые на «Урале» и других предприятиях реформы не нужны? Однозначно — нет. Напротив, это добрый знак. Это свидетельство желания что-то изменить, выйти на качественно новый уровень работы, а без ошибок здесь не обойтись. Важно лишь, чтобы новаторы не сломались при первых же просчетах и чтобы их усилия не превратились в фарс, свойственный кампанейщине.