Устранение потерь, а не персонала

Парадокс. Общепризнано, что кратчайший путь к доверию и вовлечению персонала в преобразования — делегирование ответственности на низовой уровень, для этого по производственно-территориальному принципу и создаются малые, или рабочие, группы, объединяющие сотрудников со схожими обязанностями и общей зоной ответственности. При этом в процессе совершенствования возникают проблемы, которые могут обернуться против самих же рабочих.

К примеру, внедрение «канбана» на «Урале» привело к сокращению зарплат операторов на участке трубопроводов с 12–14 тысяч до 8–9, так как теперь они производят строго определенное количество изделий и перешли со сдельщины на повременку. По словам Анатолия Феськова, самое сложное — переубедить людей, ведь они привыкли работать на вал и с трудом отвыкают от ненужной теперь гонки за объемом. «Они требуют дифференцированной оценки своего труда — и это проблема!» Сейчас ситуацию с заработной платой выправляют путем формирования ее на тарифной основе, то есть общий фонд распределяют равномерно среди работников участка, а дальше ее уровень регулирует премия, которая начисляется по оценочным показателям: качество выпускаемой продукции, выполнение задания, культура производства.От мастера участка это, конечно, требуетболее скрупулезной, а порой и жесткой оценки труда каждого, чтобы вывести суммарный показательпо итогам его работы за месяц, определяющий размер премиального вознаграждения

Не легче вовлечь в преобразования средних и низовых руководителей. В связи с этим рассказывают удивительные истории. К примеру, на ОАО «КамАЗ» с декабря 2005 года обучать персонал стали каскадным способом. Сначала специалисты аналитической службы учили топ-менеджеров начиная с гендиректоров дочерних компаний, те — менеджеров среднего звена и ниже. Затем были сформированы межфункциональные рабочие группы, охватывающие все технологические цепочки — от выдачи конечной продукции до закупок сырья, именно так требует японская технология. В задачу такой «сквозной» бригады входило выявление резервов и устранение потерь на своем направлении при помощи расширенного VSM-анализа: участники группы выявляли проблемы и через неделю представляли отчеты о решениях, с фотографиями «до» и «после». Уже через пару месяцев конвейер работал без сверхурочных и выходных: рабочие, даже потеряв из-за этого немного в зарплате, были довольны. Зато низовому линейному руководству не повезло — их зарплата упала в два раза! «Оказалось, что мастера в основном нужны для организации сверхурочных работ, на это и было завязано их существование. Теперь активно продвигается идея уменьшения числа уровней структуры управления», — рассказывает Борис Морозов.

Мастера созданы под другую систему, им привычнее таскать детали, делать запасы, ведь другому их никто не учил. Поэтому им лучше, когда на участке бардак и неразбериха, в этом кроется причина их сопротивления. Со схожей проблемой столкнулись на других предприятиях. На «Урале» в связи с этим создали специальную программу «Гемба-кадры» — для обучения мастеров работе в новой производственной культуре. В ГК «Статус» придумали способ, как преодолеть сопротивление всего среднего менеджмента и вовлечь его в процесс преобразований. Мастеров, начальников участков, технологов, инженеров по охране труда, начальников АХО и специалистов сделали кураторами рабочих групп, которые отвечают за обучение рабочих, за помощь им в выработке мероприятий, контроль за ходом их выполнения и результатами. По сути, они — учителя, помощники, «гуру», обеспечивающие вовлечение рабочих в преобразования, для этого у кураторов есть административное влияние на подчиненных, а кроме того, они наиболее компетентны в решении вопросов подшефных групп.

Конечно, вовлечение, по словам г-жи Сероус, произошло не сразу, толчком стала серия внутрикорпоративных экскурсий на предприятия холдинга в середине 2004 года, и теперь кураторы сами договариваются об обмене опытом. Постоянное и непрерывное совершенствование организации рабочих мест и производственных процессов на своих участках тоже вошло у средних менеджеров в привычку. Иными словами, вовлекая других, вовлеклись сами. Однако лучше всего об их вовлеченности говорит прогресс на производственных участках. «Сейчас уже 95 процентов средних менеджеров активно вовлечены в процесс внедрения “Упорядочения”, но на это ушло два года», — отмечает Татьяна Сероус. Став «приводным ремнем» в организационном механизме, они в немалой степени способствовали вовлечению в процесс и топ-менеджеров.

5.Еще одна проблема — что делать с избыточной рабочей силой, к выявлению которой приводит оптимизация потоков. В принципе, участники екатеринбургского форума соглашались с тем, что увольнять людей нельзя, по крайней мере, без последующего трудоустройства, иначе о вовлечении персонала в улучшения можно забыть, и что это противоречит самой философии ЛИН-TPS, суть которой — эффективное использование потенциала людей. Например, профессор МИСиС Юрий Адлер предлагает взять у японцев на вооружение принцип пожизненного найма: если компания стремится совершенствоваться, то задача менеджмента — развивать новые сферы бизнеса, а значит, и области для применения высвобожденных кадров. Г-н Такаши Танака, ведущий консультант QV Systems Inc., на вопрос, насколько оправданна идея пожизненного найма, ответил, что в большинстве своем японские компании от нее отказались. Но все же полвека они работали именно так! Возможно, пожизненный наем и не нужен, рассуждает В. Пшенников, достаточно долгосрочных контрактов. Аргумент в пользу такого подхода: ЛИН-TPS — это вложения в персонал, а если он уходит, то деньги выбрасываются на ветер.

Некоторые допускают возможность сокращения персонала. «Мы бы рады не увольнять, но идеальных условий нет и не будет, нужно учитывать специфику большого предприятия», — сказал топ-менеджер Каменск-Уральского металлургического завода, где увольнения уже имеют место. Сокращения персонала и закрытие заводов происходят и в японском автопроме, хотя, как в случае с Nissan, это делается руками иностранца.

Зато в американских автогигантах проходят массовые увольнения. Строго говоря, такой подход к ЛИН-TPS отношения не имеет.

На «Урале» стараются действовать по теории: высвобождаемых людей трудоустраивают на вакантные позиции. Так, 17 новоявленных транспортировщиков «канбан» — это бывшие операторы главного конвейера. Интересно посмотреть, что будет, когда производственную систему станут разворачивать не только на пилотных участках, а по всему заводу.