С кем вы, мастера участков?

Не легче вовлечь в преобразования средних и низовых руководителей. В связи с этим рассказывают удивительные истории. К примеру, на ОАО «КамАЗ» с декабря 2005 года обучать персонал стали каскадным способом. Сначала специалисты аналитической службы учили топ-менеджеров начиная с гендиректоров дочерних компаний, те — менеджеров среднего звена и ниже. Затем были сформированы межфункциональные рабочие группы, охватывающие все технологические цепочки — от выдачи конечной продукции до закупок сырья, именно так требует японская технология. В задачу такой «сквозной» бригады входило выявление резервов и устранение потерь на своем направлении при помощи расширенного VSM-анализа: участники группы выявляли проблемы и через неделю представляли отчеты о решениях, с фотографиями «до» и «после». Уже через пару месяцев конвейер работал без сверхурочных и выходных: рабочие, даже потеряв из-за этого немного в зарплате, были довольны. Зато низовому линейному руководству не повезло — их зарплата упала в два раза! «Оказалось, что мастера в основном нужны для организации сверхурочных работ, на это и было завязано их существование. Теперь активно продвигается идея уменьшения числа уровней структуры управления», — рассказывает Борис Морозов.

Мастера созданы под другую систему, им привычнее таскать детали, делать запасы, ведь другому их никто не учил. Поэтому им лучше, когда на участке бардак и неразбериха, в этом кроется причина их сопротивления. Со схожей проблемой столкнулись на других предприятиях. На «Урале» в связи с этим создали специальную программу «Гемба-кадры» — для обучения мастеров работе в новой производственной культуре. В ГК «Статус» придумали способ, как преодолеть сопротивление всего среднего менеджмента и вовлечь его в процесс преобразований. Мастеров, начальников участков, технологов, инженеров по охране труда, начальников АХО и специалистов сделали кураторами рабочих групп, которые отвечают за обучение рабочих, за помощь им в выработке мероприятий, контроль за ходом их выполнения и результатами. По сути, они — учителя, помощники, «гуру», обеспечивающие вовлечение рабочих в преобразования, для этого у кураторов есть административное влияние на подчиненных, а кроме того, они наиболее компетентны в решении вопросов подшефных групп.

Конечно, вовлечение, по словам г-жи Сероус, произошло не сразу, толчком стала серия внутрикорпоративных экскурсий на предприятия холдинга в середине 2004 года, и теперь кураторы сами договариваются об обмене опытом. Постоянное и непрерывное совершенствование организации рабочих мест и производственных процессов на своих участках тоже вошло у средних менеджеров в привычку. Иными словами, вовлекая других, вовлеклись сами. Однако лучше всего об их вовлеченности говорит прогресс на производственных участках. «Сейчас уже 95 процентов средних менеджеров активно вовлечены в процесс внедрения “Упорядочения”, но на это ушло два года», — отмечает Татьяна Сероус. Став «приводным ремнем» в организационном механизме, они в немалой степени способствовали вовлечению в процесс и топ-менеджеров.