Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



IX. Анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (SWOT-анализ)




Читайте также:
  1. CVP-анализ
  2. I.Историко-стилистический анализ
  3. II. ДВА СИЛЬНЫХ КАЧЕСТВА ЖИЗНИ ПОД ВОДИТЕЛЬСТВОМ СВЯТОГО ДУХА
  4. II.Музыкально-теоритический анализ
  5. III ЭТАП: РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА
  6. III. Вокально-хоровой анализ
  7. IV. Исполнительский анализ
  8. quot;ПО ТУ СТОРОНУ ДОБРА И ЗЛА. Прелюдия к философии будущего" ("Jenseits von Gut und Bose", 1886) — работа Ницше
  9. V. Анализ миссии целей организации. Дерево целей

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики
проф. К. Аndrew впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы».

С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз, как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 4.

Таблица 4. Матрица SWOT

 

  возможности угрозы
сильные стороны СИВ СИУ
слабые стороны СЛВ СЛУ

 

 

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 5 — 7.


Таблица 5. Матрица возможностей

 

  вероятность реализации угроз   возможные последствия
  разрушение   критическое состояние тяжелое состояние
высокая ВР ВК ВТ
средняя СР СК СТ
низкая НР НК нт

 

Таблица 7. Составление профиля среды



 

  Фактор среды   Важность для отрасли А   Влияние на организацию В   Направление влияния С   Степень важности D=А*В*С
1 2 3 ...        
           

 

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Для избегания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.



Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо объективно использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

В таблице 5 приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).

 

Таблица 8. Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа

  Показатели внешней среды Показатели непосредственного окружения Показатели внутренней среды компании
Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции Международные факторы- угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.   Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и jбязательность выполнения условий поставщиком Конкуренты- выявление слабых и сильных сторон Рынок рабочей силы   Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы Организация управления Производство, включая организационные, операционные и технико технологические характеристики и научные исследования и разработки Финансы фирмы Маркетинг Организационная культура  

 

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможности. На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

• разработка моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется для:

• анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями РЕSТ, моделями Портера, и т.д.

• планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

• конкурентной разведки.

SWOT-анализ широко используется в конкурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

 

Таблица 9. SWOT-анализ ОАО «РЖД»

Внутренние факторы Внешние факторы
Сильные стороны • осуществления железнодорожной связи и с разделенными, в том числе островными, территориями (как, например, между материком и островом Сахалин) •массовость перевозок и высокая провозная способность железных дорог •универсальность использования для перевозок различных грузов и возможность массовых перевозок грузов и пассажиров с большой скоростью •регулярность перевозок независимо от времени года, времени суток и погоды •возможность создания прямой связи между крупными предприятиями по подъездным путям и обеспечение доставки грузов по схеме «от двери до двери» без дорогостоящих перевалок •по сравнению с водным транспортом, как правило, более короткий путь перевозки грузов •сравнительно невысокая себестоимость перевозок по сравнению с другими видами транспорта •хорошая техническая оснащенность и прогрессивные технологии •использование разных типов товарных вагонов, позволяющих доставить продукцию к месту назначения в наилучших условиях и с самыми минимальными потерями •удобство перевозок скоропортящихся товаров •развитая инфраструктура и отлаженный перевозочный процесс •высококвалифицированные кадры •отработанная система централизованного управления перевозками и надлежащий уровень содержания технических средств •наличие развитой социальной инфраструктуры, единой профсоюзной организации, системы научно-технической информации и т.д. •собственные информационные издания •наличие отраслевого здравоохранения и системы непрерывного образования •возможность корпоративной поддержки Возможности •возможность сооружения на любой сухопутной территории, с помощью мостов, тоннелей и паромов связи с различными территориями •позволяет конкурировать с другими возможными видами перевозок   •увеличение числа перевозок   •программа улучшения качества перевозок   •доступная возможность подготовки и повышения квалификации кадров
Слабые стороны •невысокий уровень качества транспортных услуг, предоставляемых клиентам   •капиталоемкость сооружения железных дорог и относительно медленную отдачу авансируемого капитала   •недостаточное развитие в нашей стране железнодорожного транспорта   •дорогой вид транспорта при грузовых перевозках на большие расстояния   •жесткая связь с железнодорожной сеткой •существование такого рода грузов, для транспортировки которых железнодорожный транспорт является неприемлемым методом   •при перевозке груза из одного государства в другое, возникают осложнения с прохождением таможенного контроля   •слабые возможности по доставке грузов к местам потребления •высокий уровень износа и темпов выбытия основных фондов •недостаточный объем текущих инвестиций   •значительная доля низкодоходных перевозок   •слабая мотивация кадров   •платежеспособность остается ниже необходимого уровня   •недостаточный государственный ресурс   •низкую мобильность персонала   •неактивное использование современных средств поиска новых работников (в том числе Интернета)   •перегруженность кадровиков (сочетающих делопроизводство с управлением персоналом)   •излишний формализм движения наставничества   •ограниченные возможности мотивации труда (отсутствие финансового результата)   •отсутствие регламента взаимодействия между дирекциями Угрозы •усиливающаяся конкуренция на транспортном рынке   •падение числа перевозок из-за недостачи товара, нарушения сроков перевозки, повреждение контейнеров, которые принадлежат перевозчикам   • там, где железнодорожные пути на проложены, необходимы дополнительные виды транспорта для доставки груза потребителям   •уход квалифицированных сотрудников   •ослабление горизонтальных связей между структурами

 

Таблица 10. Матрица возможностей

  Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние
Высокая вероятность конкуренция с другими возможными видами перевозок    
Средняя вероятность   увеличение числа перевозок  
Низкая вероятность программа улучшения качества перевозок    

 

Как видно, все три возможности имеют большое значение и их надо обязательно использовать.

Таблица 11. Матрица угроз

  Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Высокая вероятность   падение числа перевозок возрастающее конкурентное давление  
Средняя вероятность   потеря нужных и сильных сотрудников    
Низкая вероятность        

 

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. А также, такие угрозы, как падение числа перевозок и возможная потеря нужных сотрудников, должны постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке.


Дата добавления: 2015-09-15; просмотров: 137; Нарушение авторских прав





lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2020 год. (0.008 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты