Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации

Организационные структуры можно изображать в виде иерархии подсистем решений. Значит, для достижения целей организации необходимо точно определить основные области решений. Допустим, мы имеем 8 таких областей (рис. 5.5).

ЦЕЛИ

Р1 Р2 Р3 Р4 Р5 Р6 Р7 Р8

Рис. 5.5 Области принятия решений

Для координации необходимо взаимодействие между этими решениями. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимозависимость и выше координационная нагрузка. Возможны два основных варианта уменьшения этой нагрузки:

1. сближение, т.е. объединение наиболее тесно взаимодействующих областей решений, которые группируются по иерархии под одним координатором (рис.5.6).

А В

Р1 Р3 Р4 Р7 Р2 Р5 Р6 Р8

Рис.5.6 Сближение областей принятия решений

Произошло разделение 8 зон решений между двумя координаторами. Решения могут быть сгруппированы так, что между двумя координаторами взаимодействия будут минимальными.

2. создание обособленных единиц; основная проблема здесь заключается в измерении степени необходимого взаимодействия между лицами, принимающими решения как показателя потребности в координации.

Определяя потребность в координации между несколькими подразделениями в организации, мы можем утверждать, что она тогда становится проблемой, когда является основным видом деятельности, т.е. когда координация требует постоянного взаимодействия между подразделениями, вовлеченными в процесс принятия решений.

Системный подход утверждает, что координация требует коммуникации, что в свою очередь вызывает необходимость иметь каналы, позволяющие передавать необходимый объем информации. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, мы можем:

-увеличивать число каналов,

-улучшать технологию,

-уменьшать число сообщений,

-увеличивать делегирование полномочий,

-объединять тех, кто чаще всего вступает в коммуникационное общение друг с другом.

При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних может расти, если каждое подразделение будет иметь свой собственный рынок, свои общественные связи и т.д. При централизации может быть уменьшена стоимость информации, т.к. устраняется дублирование в документообороте.

Когда коммуникационная загруженность руководителя становится чрезмерной, мы можем:

- упрощать решения,

- делегировать более низкому уровню отбор данных,

- задерживать обработку решений.

Некоторые из этих советов имеют очевидные недостатки. Избыток каналов может способствовать передаче ненужной информации. Колебания, вызываемые неопределенностью в выборе каналов, могут препятствовать эффективному выполнению функций.