Передмова. Стратегія - програма, план, генеральний курс суб’єкта управління для того щоб організація досягла стратегічних цілей в любій сфері своєї діяльності.

4) функціонує система стратегічного контролю, що дозволяє установити відхилення від стратегічних орієнтирів, якщо вони виникають, або необхідність своєчасного коригування стратегії;

5) проведення досліджень тенденцій розвитку, розробка прогнозів, аналіз реальностей;

6) інноваційність, дух творчості, прагнення до відновлення, пошук нововведень. Мотивація творчого ставлення до роботи;

7) відповідність тактики і стратегії. Стратегія завжди в полі зору менеджерів усіх рівнів управління.

Для того щоб менеджмент був дійсно стратегічним, необхідна реалізація основних принципів стратегічного менеджменту.

1. Принцип науково-аналітичного передбачення і розробки стратегії.Стратегія нe може бути результатом лише побажань або суб’єктивного передбачення. Стратегія припускає прогнозування майбутнього, оцінку реальності, розрахунок ресурсів і динаміки їхньої зміни, урахування можливості протидій і непередбачених випадків. Розробити ефективну стратегію можна тільки на основі серйозної дослідницької діяльності.

2. Принцип урахування й узгодження зовнішніх і внутрішніх чинників розвитку підприємства.Стратегія визначає напрямок розвитку, але цей розвиток здійснюється як по внутрішнім, так і але зовнішніх характеристиках підприємства.

3. Принцип відповідності тактики і стратегії управління підприємством. Досягнення цього можливо лише у тому випадку, якщо стратегія стане загальною справою усього персоналу.

4. Принцип пріоритетності людського чинника в стратегії і тактиці розвитку підприємства. Діяльність людини являється головним чинником стратегічних успіхів. Усі елементи стратегії повинні бути прив'язані до людського чинника. Джерело розвитку - ініціатива й активність людини.

5. Принцип визначеності стратегії й організації стратегічного контролю, що залежить від якості стратегії.

Стратегічний менеджмент являється тим типом управління, що не завжди легко реалізувати і який не в усіх умовах дає стійкий ефект, коли менеджери всіх рівнів ним займаються.

В якості об’єкта стратегічного управління підприємство (організація) розглядається як відкрита система, яка включає сукупність структурних підрозділів (стратегічних господарських підрозділів) (СГП).

Стратегічний господарський підрозділ – це напрямок або ряд суміжних напрямків діяльності організації, самостійні господарські підрозділи, орієнтація яких спрямована на ринок, і якщо може виступати повноцінним конкурентом на своєму сегменті ринку, має коло постачальників, споживачів і конкурентів. СГЦ керує директор, який несе повну відповідальність за стратегічний розвиток і поточну діяльність стратегічного господарського підрозділу.

Функціональна зона організації – це сфера діяльності, яка представлена функціональними структурними підрозділами. Вони спеціалізуються на виконанні визначених функцій і забезпечують ефективну діяльність як окремих СГП, так і підприємства в цілому.

1.4. Проблеми стратегічного управління

1. Однією з важливих проблем стратегічного менеджменту є методологія й організація розробки стратегії.Не всі параметри розвитку підприємства можна висловити в кількісних показниках і розрахувати відповідним чином, часто відчувається хибна інформації, яка залежить від кваліфікації персоналу. Тому що розробка стратегії - це велика дослідницька робота менеджерів-аналітиків. В умовах перехідної економіки дуже висока динаміка сучасних економічних процесів, їх циклічний характер розвитку, що створюють методологічні труднощі. Тому відчувається потреба в нових методиках оцінки, аналізу і моделювання процесів соціально-економічного розвитку.

2. Розробка стратегії для багатьох підприємств виявляється дорогим заходом.Це робота, яку не можна провести на основі додаткових функцій, так як вона потребує додаткових ресурсів. Менеджер-аналітик повинен знати як це позначиться на ефективності управління. Тому необхідні спеціальні розрахунки і оцінки в умовах слабких сигналів.

3. Ціна помилок у стратегічному менеджменті підвищується.Якщо вибрано нереальний або малоефективний напрямок розвитку, то це не відразу покаже себе. Зростає небезпека кризи.

4. Представляє визначені труднощі і узгодження стратегії і тактики,важко слідувати вибраної лінії поведінки.

5. Організація стратегічного менеджменту має свої особливості.Від її залежить реалізація стратегії й узгодження її з тактикою. Тут також зустрічається багато проблем.

Стратегічний менеджмент як тип управління не існує у чистому виді, він тісно пов'язаний з інноваційним менеджментом, управлінням проектами й антикризовим управлінням. На схемі 3 визначено місце стратегічного менеджменту типології управління, з якої видно:

1. Стратегічний менеджмент - один із типів управління, що відповідає сучасним потребам і особливостям розвитку економіки.

2. У стратегічному менеджменті пріоритет в усій управлінській діяльності віддається стратегії. Це підвищує ефективність управління, сприяє послідовному й успішному розвитку підприємства, але тільки в тому випадку, якщо стратегія розроблена достатньо добре й обґрунтовано.

3. Стратегічний менеджмент не можна зводити тільки до розробки стратегії. Реалізація стратегії - це головна задача стратегічного менеджменту.

4. Не варто заощаджувати ресурси на розробку стратегії, вони окупляться, якщо стратегія буде ефективною.

5. Джерело будь-якого розвитку - діяльність людини. Стратегічний менеджмент не буде успішним, якщо не спирається на людський чинник.

Кінцевими продуктами стратегічного управління є:

1.Потенціал організації, який забезпечує досягнення цілей в майбутньому.

2.Внутрішня структура і організаційні зміни, які забезпечують чутливість організації до змін у зовнішньому середовищі.

Потенціал організації та стратегічні можливості визначаються її архітектонікою і якістю персоналу.

Таким чином, діяльність підприємства (усих його менеджерів) направлена на забезпечення такої стратегічної позиції в умовах перехідної економіки, яка повинна на стратегічному періоді управління забезпечити довгу життєздатність організації в умовах, які змінюються. Керівник підприємства (організації), що займається стратегічним управлінням, повинен забезпечувати постійний потенціал прибутку. Його завдання полягає в тому, щоб своєчасно: а) виявити необхідність і провести стратегічні зміни в організації; б) розробити таку організаційну архітектоніку, яка буде відповідати стратегічним змінам; в) підібрати і виховати кадри які і будуть проводити стратегічні зміни в життя.

В умовах перехідної економіки на початкових етапах розвитку стратегічного менеджменту потрібно його розглядати як етап антикризового управління, тобто управління стратегічними можливостями організації в умовах виводу його із кризи. На цьому етапі важливим є рішення підприємства: а) про створення нових, або ліквідування старих виробництв; б) створення нової продукції; в) технології; г) нових ринків. Ці рішення мають стратегічний характер.

Для більшості українських підприємств стратегічне управління до 2010 року повинно базуватись на організації постійного моніторингу зовнішнього середовища, а також на визначенні того. Які економічні, політичні, науково-технічні, соціальні та інші фактори чинять вплив на майбутнє організації.

По суті, на кожному підприємстві стратегічне управління повинно бути логічним розвитком стратегічного планування і включати підсистеми аналізу та планування стратегії, а також підсистеми реалізації стратегії.

Для сучасних підприємств машинобудівної галузі стратегічне управління, наприклад, створює умови до впровадження таких інноваційних заходів, що дозволять їм випускати лише конкурентоспроможну продукцію і вийти з нею на зовнішні ринки. По мірі створення умов для впровадження стратегічного управління на підприємствах воно буде переходити в управління в реальному масштабі часу. Тобто воно повинно реагувати на усі ті збудження, які виникають в зовнішньому оточенні підприємства (фінансові кризи, політична нестабільність тощо). Така система стратегічного управління зараз знаходиться на стадії розвитку.

Таким чином, значення стратегічної поведінки, що дозволяє організації виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросло в останні десятиліття. Усі підприємства в умовах жорсткої конкуренції, та ситуацій, які швидко змінюються, повинні не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ в організації, але і виробити таку стратегію довгострокового виживання, що дозволяла б їм слідкувати за змінами, що відбуваються в їхньому оточенні. В умовах планової економіки, багато підприємств багато підприємств успішно функціонували, при умові, що вони в основному звертали увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, які пов’язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. В умовах перехідної економіки задача раціонального використання потенціалу підприємства тісно пов’язана зі здійсненням такого управління, що забезпечує адаптацію організації до навколишнього середовища, яке швидко змінюється.

Раніш вважалося, що велике підприємство має кращі шанси перемогти в конкуренції в порівнянні з малим, то тепер усе більш ясним стає факт, що переваги в конкурентній боротьбі одержують більш мобільні підприємства. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових, найчастіше цілком несподіваних можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим стрімке поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших факторів призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.

На етапах перехідної економіки кожна українська галузь є унікальною, а тому підприємства, які працюють в цій галузі повинні розробляти свої характерні для них методи стратегічного управління і стратегії. Тому що вони залежать від позиції підприємства на ринку, динаміки його розвитку, поведінки конкурентів, характеристик товарів, які виробляє підприємство, загального стану економіки України, культурного середовища і таке інше.

Стратегічним управлінням на підприємствах повинні займатися керівники, менеджери-аналітики та впроваджувати в життя менеджери середнього рівня управління.

Схема 1.3.

1.3.Наукові підходи до стратегічного менеджменту

1.3.1.Системний підхід

Системний підхід - це підхід, при якому люба система (об'єкт) розглядується як сукупність взаємозв'язаних елементів (компонентів), які мають вихід (ціль), вхід (ресурси), зв'язок із зовнішньою середою, зворотній зв'язок. Це найбільш складний підхід. Основними властивостями систем є:

1.цілостність;

2.взаємозалежність та взаємодія системи і зовнішнього середовища;

3.структурність;

4.ієрархічність;

5.множина опису системи;

6.непреривність;

7.ціленаправленість;

8.прагнення системи до стану сталої рівноваги;

9.альтернативність шляхів функціонування і розвитку;

10.успадковування систем;

11.пріоритет якості;

13.приоритет інтересів системи більш широкого (глобального) рівня;

1З.надійність системи.

На основі цих основних властивостей пропонуємо деякі правила, які застосовуються до менеджменту системного підходу.

Правило 1. Не компоненти самі по собі складають суть цілого (системи), а навпаки, ціле як первинне народжує при своїй декомпозиції або формуванні компонентів системи.

Правило 2. Сума якостей (параметрів) системи не рівна сумі якостей її компонентів. Для одержання ефекту взаємодії в соціально-економічній системі або ефекту синергії (2+2=5!) необхідно організувати цілеспрямовану взаємодію компонентів.

Правило 3. Функціонування системи потрібно розглядати як ціле в єдності її форм і аспектів діяльності.

Правило 4. Для оцінки взаємозалежності та взаємодії системи і зовнішнього середовища слід керуватися принципом «чорного ящика», який має вхід, вихід, зв'язок із зовнішнього середовища і зворотній зв'язок. Спочатку потрібно уточнити параметри виходу системи, зв'язки із зовнішнім середовищем, можливості якості входу і лише потім якості процесу в системі.

Правило 5. Оцінка якості виходу (цілі) системи дорівнює нижчій оцінці попередніх елементів: входу і процесу в системі. Наприклад, якщо якість входу системи оцінить на «задовільно», а процесу на «відмінно», то якість виходу буде «задовільно».

Правило 6. Оптимальна структура системи повинна мати мінімальну кількість компонентів, але вкупі вони повинні виконувати задані функції. Еволюція структури системи по змісту, в просторі та в часі відображає процес її розвитку.

Правило 7. Кожний компонент системи потрібно розглядати як систему (підсистему) більш широкої (глобальної) системи.

Правило 8. При структуруванні і декомпозиціі цілей, показників, функції і т.п. потрібно додержуватися принципу ієрархічності.

При проведенні системного аналізу, моделюванні процесів в модель слід включати показники лише відповідного рівня дерева показників.

Правило 9. Любу систему неможливо повністю пізнати і описати.

Глибина і широта вивчення та опису системи визначається й складністю, заданими цілями та іншими факторами.

Правило 10. Система існує, поки функціонують й компоненти.

Правило 11. Система повинна бути здібною до навчання і розвитку (саморозвитку).

Правило 12. Цілеспрямованість системи проявляється шляхом побудови дерева цілей й функціонування та розвитку. Нарівні з економічними нормативами в склад цілей системи повинні бути включені соціальні і екологічні нормативи.

Правило 13. Для підтримки системи в стані стійкій рівноваги вона повинна вміти адаптуватися до умов, при яких змінюються параметри зовнішнього середовища та внутрішні фактори.

Правило 14. Для найбільш незавбачених в перспективі фрагментів (розділам, показникам) програмам, планам, сітьовим моделям, операграмам, які мають високу невизначеність і варіанти розвитку, повинні розробляться альтернативні шляхи досягнення запланованої цілі.

Правило 15. Менеджеру-досліднику потрібно вивчати домінантні (найбільш сильні) та рецесивні признаки систем, які їх наслідують ранжирування і прогнозувати динаміку їх розвитку.

Правило 16. Із всіх параметрів систем менеджери повинні віддавати пріоритет якості.

Правило 17. Слід віддавати пріоритет інтересам системи більш високого рівня перед інтересами систем нижчого рівня.

Правило 18. Менеджеру-стратегу слід завжди керувати надійністю систем - це один із важливих факторів досягнення ефективності їх функціонування.

1.3.2.Маркетинговий підхід

Маркетинговий підхід передбачає орієнтацію підсистеми керування стратегічного менеджментупри вирішенні любих задач, які розробляють для споживача.

Наприклад, вибір стратегії підприємства повинен бути вирішеним на основі аналізу сучасних і прогнозованих майбутніх стратегічних потреб в даному виді товарів або послуг, стратегічної сегментації ринку, прогнозування життєвих циклів майбутніх товарів, аналізу конкурентоспроможності своїх товарів і товарів конкурентів, прогнозування їх конкурентних переваг, прогнозування механізму дій закону конкуренції.

Виконання цих функцій стратегічного маркетингу є найважливішою проблемою стратегічного менеджменту.

Маркетинговий підхід слід застосовувати при вирішенні любих задач в любому відділі управління підприємством.

1.3.3.Функціональний підхід

Сутність функціонального підходу до стратегічного менеджменту заключається в тому, що потреба розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконувати для задоволення потреб.

Після установлення функцій розробляються декілька альтернативних об'єктів для виконання цих функцій і вибирають ту із них, який потребує мінімум сукупних затрат для життєвих циклів об'єкта на одиницю його корисного ефекту.

Ланцюг розвитку об'єкту потреб ®функція ®показники майбутнього об'єкту ®зміни структури системи.

В сучасний момент до управління застосовують в основному предметний підхід, при якому удосконалюють існуючий об'єкт.

Однак якщо дослідники застосовують предметний підхід, інвестори і менеджери завжди будуть лише наздоганяти завтрашній день і ніколи не вийдуть на світовий рівень.

При використовувані предметного підходу до розвитку соціально-економічних систем менеджери йдуть по шляху удосконалення систем, які є (існуючих систем).

На практиці менеджери часто стикаються із проблемою пошуку роботи для існуючих колективів або робітників.

Коли застосовують функціональний підхід йдуть від зворотного, від потреб, від вимог «виходу» системи, можливостей на його «вході».

Коли ж застосовують функціональний підхід абстрагуються від об'єктів, які є і які виконують подібні функції.

Творці нових об'єктів, які задовольняють потребам споживачів, ведуть пошук нових технічних рішень для виконання існуючих або майбутніх (потенціальних) потреб.

Цей підхід повинен використовуватись в сукупності з іншими підходами, передусім з системним, маркетинговим та відтворювальним. В стратегічному менеджменті функціональний підхід застосовують для:

§ розробки перспективних та оригінальних виробів;

§ розробки національних стандартів по функціонально-кошторисному аналізу.

1.3.4.ВІдтворювальний підхід

Цей підхід орієнтований на постійне відновлення виробництва об'єкту для задоволення потреб конкретного ринку з меншими, якщо порівнювати з кращими аналогічними об'єктами на даному ринку, загальними (сумарними) витратами на одиницю корисного ефекту.

Елементами відтворювального підходу являються:

1) застосування випереджаючої бази порівняння при плануванні окремих показників якості та ресурсоємкості об'єкту, що оновлюється, бази, яка відповідає досягненням науково-технічного прогресу в даній області на момент придбання об'єкту споживачем, бази, яка задовольняє потреби споживачів до моменту планування або розробки об'єкта, а до моменту придбання об'єкта споживачем.

2) трактування закону економії часу як економії суми минулого, живого та майбутнього труда за життєвий цикл об'єкта на одиницю його корисного ефекту.

3) розгляд в взаємозв'язку відтворювального циклу моделей об'єкту, який випускається, проектується, в координатах часу та програми випуску.

4) забезпечення, по можливості, пропорційного по якості та кількості розвитку елементів зовнішнього середовища системи стратегічного менеджменту (макросередовища, інфраструктури регіону, мікросередовища, фірми).

І.З.5.Нормативний підхід

Сутність нормативного підходу полягає в встановленні нормативів управління по всім підсистемам системи стратегічного менеджменту. Нормативи повинні встановлюватися по наступним елементам:

1)цільової підсистеми (нормативи якості та ресурсоємкості об'єкта, параметри ринку, організаційно-технічного рівня виробництва, соціального розвитку колективу, охорони оточуючого природного середовища).

2)забезпечувальної підсистеми (нормативи ефективності використання ресурсів).

3)функціональної підсистеми.

4)управляючої підсистеми (нормативи по психології та соціології менеджменту, розробки та прийняттю стратегічного управлінського рішення).

Ці нормативи повинні відповідати вимогам комплексності, ефективності, обґрунтованості, перспективності застосування по масштабу та протягом часу.

Нормативами функціонування компонентів зовнішнього середовища системи стратегічного менеджменту фірма не управляє, але вона повинна мати банк цих нормативів, дотримуватись (особливо правові та екологічні нормативи) таприймати участь в розвитку системи нормативів зовнішнього середовища фірми.

Чим більша питома вага обґрунтованих і кількісно виражених нормативів по стратегічному менеджменту, тим вище буде його організованість і регулювання на усіх рівнях управління.

Нормування - це процес аналізу використовування зворотних коштів (ЗК), розробки, погодження і затвердження нормативів і норм витрат елементів (ЗК) або інших об'єктів.

Норма витрати - це максимально допустима планова кількість сировини, матеріалів та інших елементів зворотних коштів (ЗК) на виробництво одиниці продукції (роботи.

Нормативи - це по елементні складові норм. Методи розробки норм наступні:

§ розрахунково-аналітичний метод;

§ дослідний метод;

§ звітньо-статистичний метод;

§ економіко-математичні методи.

Завдання, яке стоїть перед менеджерами-аналітиками розробити такі норми, які можна було б корегувати на стратегічному періоді управління.

І.З.6.Комплексний підхід

Цей найбільш важливий підхід націлює менеджера враховувати технічні, екологічні, економічні, організаційні, соціальні, психологічні, політичні, демографічні аспекти стратегічного управління в їх взаємозв'язку.

1.3.7.1нтеграційний підхід

Інтеграційний підхід до стратегічного управління дає змогу менеджеру-аналітику дослідити іпідсилити наступні взаємозв'язки:

§ між окремими підсистемами і компонентами системи стратегічного управління;

§ між стадіями життєвого циклу об'єкта управління (стратегічний маркетинг, НДДКР, організаційно-технологічна підготовка виробництва, виробництво і т.ін.), між рівнями управління по вертикалі (держава, регіон, місто, підприємство, об'єднання та його підрозділи);

§ між суб'єктами управління по горизонталі.

Термін «інтеграція» означає поглиблення співроботи суб'єктів управління, їх об'єднання, поглиблення взаємодії і взаємозв'язків між компонентами системи управління.

Для стратегічного управління важливими є: інтеграція на стадії життєвого циклу об'єкта стратегічного управління забезпечує формування єдиної узгодженої інформаційної системи управління, яка включає показники якості, кількості, затрат та т.ін. по стадіям стратегічного маркетингу, НДДКР, організаційно-технологічної підготовки виробництва, власного виробництва, впровадження у споживача, експлуатації, утилізації.

Погодження перерахованих вище показників по стадіям життєвого циклу об'єктів дає можливість забезпечити оперативність управління і раціональність структури ресурсоємкості.

Інтеграція по вертикалі досягається на основі об'єднання юридично-самостійних дрібних фірм для забезпечення нових конкурентних переваг за рахунок створення потужних науково-дослідних баз, нових інформаційних технологій, складного обладнання і т.ін.

Подібна інтеграція дозволяє прискорити запровадження в дію та контроль виконання нових нормативно-правових актів, впровадження останніх досягнень НТП і т.ін.

1.3.8.Динамічний підхід

Якщо менеджери - аналітики займаються об'єктом управління з позиції діалектики, то потрібно досконально знати динамічний підхід, який дозволяє:

§ шляхом побудови причинно-наслідкових зв'язків і вивчення співпідпорядкованості проводити ретроспективний аналіз (наприклад, на 10 років розвитку підприємства);

§ прогнозувати розвиток підприємства на 5, 10, 15, 20 років.

1.3.9.Процесний підхід

Процесний підхід розглядає функції менеджменту як взаємозв'язаних між собою. Процес управління є сумою безперервних взаємозв'язаних дій по стратегічному маркетингу, плануванню, організації процесів, обліку і контролю, мотивації, регулюванню. Розглянемо ці функції менеджменту.

Процес розпочинається із стратегічного маркетингу.

Стратегічний маркетинг - комплекс робіт по формуванню стратегії підприємств на основі сегментації ринку, прогнозування стратегій підвищення якості товарів, ресурсозбереження, розвитку виробництва і нормативів конкурентоспроможності, які націлені на збереження або досягнення конкурентних переваг підприємства (організації) та стабілізацію одержання достатнього прибутку.

Планування - функція менеджменту, комплекс робіт по аналізу ситуацій і факторів зовнішнього середовища, прогнозуванню, оптимізації, оцінці альтернативних варіантів досягнення цілей, вибір кращого варіанта плану. Стратегічні плани розробляються на основі стратегій відповідного напрямку.

Організація процесу - функція менеджменту, комплекс управлінських та виробничих процесів по реалізації планів.

Процеси можуть бути основними, допоміжними і обслуговуючими.

Основними принципами раціональної організації процесів є: пропорційність, безперервність, паралельність, прямоточність, ритмічність, спеціалізація, універсалізація і таке інше.

Облік - функція менеджменту по фіксуванню часу, видаток ресурсів, яких-небудь параметрів системи менеджменту для різних видів носіїв.

Контроль - функція менеджменту для забезпечення виконання програм, планів, письмових або усних завдань, документів, які реалізують управлінські рішення.

Мотивація функція менеджменту, процес спонукання (стимулювання) себе і інших до діяльності для досягнення цілей підприємства і (або) особистих цілей.

Регулювання • функція менеджменту по вивченню змін факторів зовнішнього середовища, які чинять вплив на якість управлінських рішень та ефективність функціонування системи менеджменту фірми, та доведення вхідних параметрів системи до рівня вимог вихідних параметрів (наприклад потреби замовника).

Координація - центральна функція менеджменту по установленню зв'язків, організації взаємодій та погодження роботи компонентів системи, оперативної диспетчеризації виконання планів і завдань.

Цю функцію виконують, як правило, топ-менеджери.

1.3.10.Кількісний підхід

Сутність цього підходу полягає в тому, що менеджери-аналітики переходять від якісного метолу оцінки діяльності підприємства до кількісних методів, які включають:

§ інженерні розрахунки;

§ математичні методи;

§ статистичні методи;

§ імітаційне моделювання на основі експертного аналізу.

В стратегічному менеджменті дуже важливо застосовувати найбільш точні методи аналізу, прогнозування та оптимізації управлінських рішень. Кількісний підхід реалізується менеджерами-аналітиками шляхом визначення залежностей між техніко-організаційними та економічними показниками, а також вивчає механізм дії' закону масштабу і закону економії часу, закону взаємозв'язку в сферах виробництва та споживання, залежностей між показниками якості товару і витратами в сфері виробництва і таку ін.

1.3.11.Адміністративний підхід

Сутність адміністративного підходу заключається в регламентації функцій, прав, обов'язків, нормативів якості, затрат, тривалості, елементів системи менеджменту в нормативних актах (накази, розпорядження, вказівки, стандарти, інструкції положення і т.п.).

В основу адміністративного підходу входять адміністративні методи менеджменту, які спираються на:

§ систему законодавчих актів держави та регіону;

§ систему нормативних - директивних і методичних (обов'язкових до використання) документів фірми та організацій, які в ієрархії розташованівище;

§ системи планів, програм, завдань;

§ систему оперативного керівництва (влади), які граничать з психологічними аспектами.

В систему законодавчих актів держави входять закони, укази Президента, постанови, державні стандарти, положення, інструкції, методики та інші документи (нормативні акти), які затверджені Президентом і які обов'язкові для застосування їх на території України.

В систему нормативно-директивних і методичних документів підприємства (організації) і вищестоящих організацій входять стандарти, методики, положення, інструкції та інші подібні документи довгострокового використання, а також накази, розпорядження, вказівки, які затверджені керівництвом підприємства (вищестоящої організації) і які діють лише в цьому підприємстві (в структурі вищестоящої організації).

Система взаємозв'язаних планів, програм, завдань також відноситься до адміністративних методів менеджменту, так як їх зрив може порушити стабільний роботи усього колективу. Щоб менше було зривів потрібно добитись високої якості планів, програм та завдань.

1.3.12.Поведінський підхід

Ціллю поведінського підходу є допомога робітникові розкрити свої особисті можливості, творчі можливості на основі застосування концепцій поведінських наук до управління фірмою. Основною ціллю цього підходу є підвищення ефективності підприємства (фірми) за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів. Вірне застосування науки про поведінку завжди буде сприяти підвищенню ефективності як окремого співпрацівника, так і підприємства в цілому.

Щоб ефективно рухатись назустріч цілі, керівник повинен координувати роботу та змушувати або стимулювати людей виконувати її. Керівники втілюють свої рішення в справи тоді, коли вони застосовують на практиці основні принципи мотивації.

Мотивація - це процес стимулювання себеі інших до діяльності для досягнення цілей фірми і особистих цілей.

1.3.13. Ситуаційний підхід

Ситуаційний підхід базується концентрується на тему, що придатність різних методів управління визначається конкретними ситуаціями. Оскільки є велика кількість факторів, які визначають роботу підприємства по випуску товарів (послуг) як в межах підприємства так і в зовнішньому середовищу, то не має лише одного способу управління, потрібно вивчати і альтернативні. Ось чому найбільш ефективним методом управління є ситуаційний.

Під ситуацією будемо розуміти область параметрів внутрішнього і зовнішнього середовища, які характеризують роботу підприємства, і яким відповідає оптимальний вектор управлінських рішень.

Конкретні ситуації можуть змінюватись по наступним признакам:

а) змісту - технічні, економічні, політичні, організаційні, психологічні та ін.

б) виду управлінських рішень в часі - стратегічні, тактичні, операційні.

в) ресурси їх способи забезпечення реалізації управлінських рішень.

г) методам реалізації управлінських рішень.

1.4.Семінарське заняття

1.5.Питання до закріплення учбового матеріалу

Розділ 2.Загальна характеристика управління

2.1.Особливості стратегічного управління на етапах перехідної економіки України

Термін «стратегічне управління» було вперше ужите вченими на стику 60-70х pp. для того, щоб виявити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва та управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність фіксації такого розходження була викликані в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. Розробка ідей стратегічного управління знайшла відбиток у роботах таких авторів, як Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) і ін. Головною ідеєю, що відображає сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, є ідея необхідності переносу центру уваги вищого керівництва на зовнішнє оточення, для того щоб відповідним чином і своєчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому.

Можна вказати на декілька конструктивних визначень, що були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління. Шендел і Хаттен розглядали його як «процес визначення і (установлення) зв'язку організації з її оточенням, що полягає в реалізації обраних цілей і в спробах досягти бажаного стана взаємовідносин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам». За Хіггенсом, «стратегічне управління - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням» (Higgens, p. 3). Пірс і Робинсон визначають стратегічне управління «як набір рішень і дій по формулюванню і виконанню стратегій, розроблених для того, щоб досягти цілі організації» (Реагсе and Robinson, p. 6). Існує ще цілий ряд визначень, що роблять упор на ті або інші аспекти і особливості стратегічного управління або ж на його відмінності від «звичайного» управління.

У повоєнні роки управління фірмами практично кожне десятиліття зазнавало істотних змін. Змінювалися умови ведення бізнесу, і перед фірмами поставала задача по-новому вирішувати питання досягнення цілей, по-новому підходити до пошуку засобів виживання в конкурентній боротьбі. І щораз поняття стратегічності керування фірмою знаходило особливий зміст, часто діаметрально протилежний тому, що вкладався в нього раніше.

Для України в даний час стратегічне управління є найважливішим фактором успішного виживання в ринкових умовах, що ускладнюються, проте постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що і призводить їх найчастіше до поразки в конкурентній боротьбі. Відсутність стратегічного управління виявляється насамперед у таких двох формах.

По-перше, організації планують свою діяльність виходячи з того, що оточення або взагалі не буде змінюватися, або ж у ньому не буде відбуватися якісних змін. Спроби скласти довгострокові плани, у яких наказується, що і коли робити в достатньо тривалій перспективі, або ж спроби знайти у вихідний період рішення на багато років уперед, бажання будувати «на сторіччя» або одержувати «на довгі роки» - усе це ознаки нестратегічного управління. Бачення довгострокової перспективи - дуже важлива складова стратегічного управління. Проте це ні в якій мірі не означає екстраполяції існуючої практики і існуючого стану оточення на багато років уперед.

Стратегічне управління в кожний даний момент фіксує, що організація повинна робити, щоб досягти поставлених цілей у майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення буде змінюватися і умови життя організації будуть змінюватися теж. При стратегічному керуванні як би здійснюється погляд із майбутнього в теперішнє, визначаються і здійснюються дії організації в даний час, що забезпечують їй визначене майбутнє, а не виробляється план або опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому. На противагу при нестратегічному керуванні складається план конкретних дій як у теперішньому, так і в майбутньому, апріорі базується на тому, що чітко відомо кінцевий стан і що оточення фактично не буде змінюватися.

По-друге, при нестратегічному управлінні розробка програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації. При такому підході дуже часто виявляється, що організація не в змозі досягти своїх цілей, тому що їхнє досягнення принципово залежить від можливостей, бажань і потреб клієнтів, а також від поведінки конкурентів. Усе, що може організація визначити на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей - це яку кількість продукту вона може зробити і які витрати при цьому вона може понести. Те ж, яку кількість буде куплено і по якій ціні, визначить ринок. Тому починати планувати діяльність організації з аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей раціонально використовувати ці ресурси означає цілком йти впротивагу із принципами стратегічного управління.

2.2. Регіональні та галузеві проблеми стратегічного управління

2.3. Структура стратегічного управління

Можливості стратегічного управління не безмежні. Існує ряд обмежень на використання стратегічного управління, що вказують на те, що і цей тип керування, так само як і всі інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і будь-яких задач.

По-перше, стратегічне управління вже в силу своєї сутності не дає, та й не може дати точної і детальної картини майбутнього. Вироблюваний в стратегічному керуванні опис бажаної майбутньої організації - це не детальний опис її внутрішнього стана і положення в зовнішньому середовищі, а скоріше сукупність якісних побажань до того, в якому стані повинна знаходитися організація в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку і у бізнесі, яку мати організаційну культуру, у які ділові групи входити і т.п. При цьому все це в сукупності повинно складати те, що визначить, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі або ні.

По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних правил, процедур і схем. У нього немає теорії, що наказує, що і як робити при рішенні певних задач або ж у певних ситуаціях. Стратегічне керування - це скоріше певна філософія або ідеологія бізнесу і менеджменту. І кожним окремим менеджером воно розуміється і реалізується значною мірою по-своєму. Звичайно, існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії. Проте в цілому на практиці стратегічне управління - це:

• симбіоз інтуїції і мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічних цілей;

• високий професіоналізм і творчість службовців, що забезпечують зв'язок організації із середовищем, відновлення організації і її продукції, а також реалізацію поточних планів;

• активне включення всіх працівників у реалізацію задач організації, у пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.

По-третє, потребуються величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації заснувань почав здійснюватися процес стратегічного керування. Потрібно введення і здійснення стратегічного планування, що у корені відмінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах. Необхідно також створення служб, що здійснюють відслідкування оточення і включення організації в середовище. Служби маркетингу, зв'язку з громадськістю і т.д. набувають виняткової значимості і потребують істотних додаткових витрат.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. У умовах, коли в короткий строк створюються цілком нові продукти, кардинально змінюються напрямки вкладень, коли зненацька виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за зрадливе передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальною для організації. Особливо трагічними наслідки зрадливого прогнозу бувають для організацій, що здійснюють безальтернативний шлях функціонування або ж реалізуючої стратегії, що не піддається принциповому коригуванню.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного керування найчастіше основний упор робиться на стратегічне планування. Проте цього цілком недостатньо, тому що стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Насправді найважливішою складовою стратегічного керування є реалізація стратегічного плану. А це припускає в першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування та організації праці, створення визначеної гнучкості в організації і т.п. При цьому у випадку стратегічного керування процес виконання робить активний обернений вплив на планування, що ще більше посилює значимість фази виконання. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного керування, якщо в неї створена нехай навіть і дуже гарна підсистема стратегічного планування, але при цьому немає передумов або можливостей для виконання стратегії.

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'ятьох взаємозалежних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають (або слідують) один з іншого. Проте існує стійкий зворотній зв'язок і відповідно обернений вплив кожного процесу на інші і на всю їхню сукупність. У цьому полягає важлива особливість структури стратегічного управління.

2.4. Конкурентні переваги українських підприємств

Стратегічне управління покликане забезпечити фірмі виживання в довгостроковій перспективі. Звісно ж, коли мова йде про виживання в ринковому конкурентному середовищі, не стоїть питання про те, що фірма може волочити жалюгідне існування. Дуже важливо розуміти, що як тільки комусь із тих, хто пов'язаний із фірмою, цей зв'язок стає не в радість, він відходить від фірми, і вона через якийсь час гине. Тому виживання в довгостроковій перспективі автоматично означає, що фірма досить успішно справляється зі своїми задачами, приносячи своєю діяльністю задоволення тим, хто входить у сферу її ділової взаємодії. У першу чергу це стосується покупців, співробітників фірми і її власників.

Як же організація може забезпечувати своє виживання в довгостроковій перспективі, що повинно бути їй характерно, щоб вона вміла справлятися зі своїми задачами? Відповідь на це питання цілком очевидна: організація повинна робити продукт, що стабільно буде знаходити покупців. Це означає, що продукт повинний бути, по-перше, цікавий покупцю настільки, що він готовий віддати за нього гроші, і, по-друге, цікавий покупцю більш, чим аналогічний або схожий по споживчих якостях продукт, вироблений іншими фірмами. Якщо продукт володіє цими двома властивостями, то говорять, що продукт має конкурентні переваги.

Отже, фірма успішно існувати і розвиватися може тільки в тому випадку, якщо її продукт має конкурентні переваги. Створювати ж конкурентні переваги покликане стратегічне керування.

Розгляд питання створення і утримання конкурентних переваг припускає аналіз відношень і відповідно взаємодії трьох суб'єктів ринкового середовища. Перший суб'єкт - це «наша» фірма, що робить визначений продукт. Другий суб'єкт - це покупець, що може цей продукт купити, а може і не купити. Третій суб'єкт - це конкуренти, що готові продати покупцю свої продукти, що можуть задовольнити ту ж його потребу, що і продукт, вироблений «нашою» фірмою. Головним у цьому ринковому «любовному» трикутнику є покупець. Тому і конкурентні переваги продукту - це укладена в продукті цінність для покупця, що спонукає його цей продукт купити. Конкурентні переваги аж ніяк не обов'язково виникають із порівняння продукту «нашої» фірми з продуктами конкурентів. Може бути так, що на ринку немає фірм, що пропонують конкурентний продукт, проте продукт «нашої» фірми не продається. Це значить, що в нього немає достатньої цінності для покупця або конкурентних переваг.

Що ж створює конкурентні переваги? Вважається, що для цього є дві можливості. По-перше, конкурентні переваги може мати сам продукт. Один вид конкурентних переваг продукту - це його цінова характеристика. Дуже часто покупець придбає товар тільки тому, що він дешевше інших товарів, що володіють аналогічними споживчими властивостями. Іноді продукт купується тільки тому, що він дуже дешевий. Такі покупки можуть відбуватися, навіть якщо продукт не має споживчої корисності для покупця.

Другий вид конкурентних переваг - це диференціація. У даному випадку мова йде про те, що продукт має відмінні риси, що роблять його привабливим для покупця. Диференціація зовсім не обов'язково пов'язана зі споживчими (утилітарними) якостями продукту (надійність, простота використання, гарні функціональні характеристики і т.п.). Вона може досягатися за рахунок таких характеристик, що не мають ніякого відношення до його утилітарних споживчих властивостей, наприклад за рахунок марки.

По-друге, крім того, що фірма створює конкурентні переваги в продукті, вона може намагатися створити своєму продукту конкурентну перевагу в його положенні на ринку. Досягається це за рахунок закріплення покупця або ж, говорячи інакше, за рахунок монополізації частини ринку. У принципі така ситуація суперечить ринковим відносинам, тому що в ній покупець позбавлений можливості вибору. Проте в реальній практиці багатьом фірмам вдається не тільки створити для свого продукту таку конкурентну перевагу, але й утримувати її достатньо довго.

Існує три стратегії створення конкурентних переваг. Перша стратегія - це лідерство в ціні. При даній стратегії центром уваги фірми при розробці і виробництві продукту є витрати. Основними джерелами створення цінових переваг е:

§ раціональне ведення справ на основі накопиченого досвіду;

§ економія на масштабі за рахунок зниження витрат на одиницю продукції при рості обсягу виробництва;

§ економія на розмаїтті як результат зниження витрат за рахунок синергічного ефекту, що виникає при виробництві різноманітних продуктів;

§ оптимізація внутріфірмових зв'язків, що сприяє зниженню загальнофірмових витрат;

§ інтеграція розподільних мереж і систем постачання;

§ оптимізація діяльності фірми в часу;

§ географічне розміщення діяльності фірми, що дозволять домагатися зниження витрат за рахунок використання місцевих особливостей.

Проводячи в життя цінову стратегію створення конкурентних переваг у продукту, фірма не повинна забувати, що її продукт у той же час повинний відповідати визначеному рівню диференціації. Тільки в цьому випадку цінове лідерство може принести істотний ефект. Якщо ж якість продукту цінового лідера істотно нижче якості аналогічних продуктів, то для створення цінової конкурентної переваги може знадобитися настільки сильне зниження ціни, що воно може призвести до негативних наслідків для фірми. Проте варто мати на увазі, що стратегія лідерства в ціні і стратегія диференціації не повинні мішатися і вже тим більше не варто намагатися реалізовувати їх одночасно.

Диференціація є другою стратегією створення конкурентних переваг. При даній стратегії фірма намагається додати продукту щось відмінне, незвичне, що може подобатися покупцю і за що покупець готовий сплачувати. Стратегія диференціації спрямована на те, щоб зробити продукт не таким, яким його роблять конкуренти. Щоб домогтися цього, фірмі припадає виходити за межі функціональних властивостей продукту.

Фірми зовсім не обов'язково використовують диференціацію для одержання надбавки до ціни. Диференціація може сприяти розширенню обсягу продажів за рахунок збільшення кількості реалізованих продуктів або ж за рахунок стабілізації споживання поза залежністю від коливань попиту на ринку.

У випадку реалізації стратегії створення конкурентних переваг за допомогою диференціації дуже важливою е концентрація уваги на споживчі пріоритети і інтереси покупця. Раніше говорилося, що стратегія диференціації припускає створення продукту по-своєму унікального, відмінного від продуктів конкурентів. Але важливо пам'ятати, що для появи конкурентної переваги необхідно, щоб незвичайність продукту, його новизна або унікальність мали цінність для покупця. Тому стратегія диференціації припускає в якості вихідної точки вивчення інтересів споживача. Для цього необхідно:

§ достатньо чітко уявити не просто те, хто є покупцем, а те, хто приймає

§ рішення з питань покупки;

§ вивчити споживчі критерії, по яких робиться вибір при покупці товару (ціна, функціональні властивості, гарантії, термін постачання і т.п.);

§ визначити чинники, що формують уявлення покупця про продукт (джерела інформації про властивості продукту, імідж і т.п.).

Після цього, виходячи з можливостей створення продукту відповідного ступеня диференціації і відповідної ціни (ціна повинна дозволяти покупцю придбати диференційований продукт), фірма може приступити до розробки і виробництва цього продукту.

Третьою стратегією, що фірма може використовувати для створення у своєму продукті конкурентних переваг, є концентрація уваги на інтереси конкретних споживачів. У цьому випадку фірма створює свій продукт спеціально для конкретних покупців. Концентроване створення продукту пов'язане з тим, що або задовольняється якась незвична потреба певної групи людей (у цьому випадку продукт фірми дуже спеціалізований), або ж створюється специфічна система доступу до продукту (система продажу і доставки продукту). Проводячи стратегію концентрованого створення конкурентних переваг, фірма може користуватися одночасно як ціновим притягненням покупців, так і диференціацією.

Як очевидно, усі три стратегії створення конкурентних переваг мають істотні відмінні риси, що дозволяють зробити висновок про те, що фірма повинна для себе достатньо чітко визначати те, яку стратегію вона збирається реалізовувати, і ні в якому разі не змішувати ці стратегії. У той же час слід зазначити, що є певний зв'язок між цими стратегіями, і це також повинні враховувати фірми при створенні конкурентних переваг.

2.5. Учбова ситуація №1.