Практичне заняття. 5.7. Питання до закріплення учбового матеріалу.

Процес вибору стратегії містить у собі наступні основні кроки:

§ з'ясування поточної стратегії;

§ проведення аналізу портфеля бізнесів;

§ вибір стратегії фірми й оцінка вибраної стратегії'.

З'ясування поточної стратегії дуже важливо, тому що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, у якому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізує. Можуть бути використані різноманітні схеми з'ясування поточної стратегії. Один із можливих підходів запропонований Томпсоном і Стрикландом (Thompson and Strickland, p. 120-121). Вони вважають, що існує по п'яти зовнішніх і внутрішніх чинників, які необхідно оцінити, щоб розібратися з реалізованою стратегією.

Зовнішні фактори:

§ розмах діяльності фірми і ступінь різноманітності виробленої продукції, диверсифікованість фірми;

§ загальний характер і природа недавніх придбань фірми і продажів нею частини своєї власності;

§ структура і спрямованість діяльності фірми за останній період;

§ можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;

§ відношення до зовнішніх загроз.

Внутрішні фактори:

§ цілі фірми;

§ критерії розподілу ресурсів і сформованої структури капіталовкладень по виробленій продукції;

§ відношення до фінансового ризику як із боку керівництва, так і відповідно до реальної практики і здійснюваною, фінансовою політикою;

§ рівень і ступінь концентрації зусиль в області НИОКР;

§ стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження і розробки).

Аналіз портфеля бізнесів являє собою один із найважливіших інструментів стратегічного управління. Він дає наочне уявлення про те, що окремі частини бізнесу дуже взаємозалежний і що портфель як ціле істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важніше для фірми, чим стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення і відмирання.

Можна з повною впевненістю сказати, що аналіз портфеля бізнесів є основою стратегічного планування. У той же час необхідно пам'ятати, що аналіз портфеля бізнесів - це тільки один з інструментів стратегічного управління і він ніяк не заміняє ні стратегічного планування як складового стратегічного управління, ні, звісно ж, стратегічного управління в цілому. Даний висновок має важливе методологічне значення, тому що достатньо часто істотно збільшується роль процесу аналізу портфеля бізнесів.

Тут ми зупинимося тільки на тих питаннях аналізу портфеля бізнесів, які необхідно враховувати при виборі стратегії бізнесу.

Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів (Smith, Arnold and Bizzell, p. 140-143).

Перший крок - вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля бізнесів. Фірма не може здійснювати аналіз тільки на фірмовому мікрорівні. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесів, що повинна починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.

Другий крок - фіксація одиниць аналізу, називаних стратегічними одиницями бізнесу (СОБ), для того щоб використовувати їх при позиціонування на матрицях аналізу портфеля бізнесів (див. п. 2 гл. 8). Дуже часто СОБ відрізняються від виробничих одиниць. СОБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати декілька продуктів, що задовольняють схожі потреби, деякі фірми можуть розглядати СОБ як продуктово-ринкові сегменти.

Третій крок - визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, для того щоб мати ясність у відношенні збору необхідної інформації, а також для вибору перемінних, по яких буде проводитися аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких перемінних можуть служити розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп росту ринку, ступінь поширеності ринку у світі.

Для виміру сили бізнесу можуть бути використані такі перемінні, як доля ринку, ріст долі ринку, відносна доля ринку стосовно ведучої марки, лідерство в якості або інших характеристиках, таких, як наприклад, витрати, прибутковість стосовно лідера. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль грає вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, тимчасових інтервалів і т.д.

Ретельне урахування всіх названих чинників фіксації розмірів матриць грає надзвичайно важливу роль для якісного проведення аналізу портфеля бізнесів.

Четвертий крок - збір і аналіз даних проводиться по багато яким напрямках, хоча і виділяється чотири найбільше важливих напрямки:

§ привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику і т.п.;

§ конкурентна позиція фірми в галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, оцінювана по особливих шкалах для окремих ключових характеристик конкурентноздатності;

§ можливості і погрози фірмі, що оцінюються стосовно до фірми, а не до галузі, як це робиться у випадку оцінки привабливості галузі;

§ ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наявності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.

П'ятий крок - побудова й аналіз матриць портфеля бізнесів, що повинні дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе протезувати майбутній стан матриць і, відповідно, очікуваного портфеля бізнесів фірми. При цьому керівництво повинно розробляти чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий - на тому, що стан оточення буде сприятливим, третій сценарій розглядає, що буде у випадку катастрофи, і, нарешті, четвертий сценарій відбиває найбільше бажане для фірми розвиток.

Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи призведе перехід портфеля бізнесів у новий стан до досягнення фірмою вартих перед ній цілей. Для цього керівництво повинно оцінити загальний стан що пророкується портфеля бізнесів. Зокрема, повинні бути вияснені наступні характеристики прогнозованого стану портфеля:

• чи включає портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях;

• чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей

• чи є достатня кількість стабільно дохідних продуктів для того, щоб вирощувати перспективні і фінансувати нові продукти;

• чи дає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей;

• чи сильно уразимо портфель у випадку прояви негативних тенденцій;

• чи багато в портфелі бізнесів, слабких у значенні конкуренції. У залежності від відповіді на дані питання керівництво може приходити до висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

Шостий крок - визначення бажаного портфеля бізнесів здійснюється відповідно до того, який із варіантів може кращим способом сприяти досягненню фірмою своїх цілей. Говорячи про це, важливо підкреслити, що матриці аналізу портфеля бізнесів самі по собі не є інструментом ухвалення рішення. Вони тільки показують стан портфеля бізнесів, що повинен враховуватися керівництвом при ухваленні рішення.

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових чинників, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.

Основними ключовими чинниками, що повинні бути в першу чергу облічені при виборі стратегії є наступні.

Стан галузі і позиція фірми в галузі найчастіше можуть фати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні ринутися до максимального використання можливостей, породжуваних їхнім лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. Лідуючі фірми в залежності від стана галузі повинні вибирати різноманітні стратегії росту. Так, наприклад, якщо галузь йде до спаду, то варто робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір повинний дати на стратегію концентрованого росту або ж стратегії інтегрованого росту.

Слабкі фірми повинні поводитися по-другому. Вони повинні, вибирати ті стратегії, що можуть призвести до збільшення сили. Якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби посилитися в галузі, що швидко росте, за допомогою стратегій концентрованого росту призведуть до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення.

Ціпі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретної фірми. З метою відбите те, до чого ринеться фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку й у галузі, так і в потенціалі фірми.

Інтереси і відношення вищого керівництва грають дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вище керівництво не хоче переглядати прийняті їм раніше рішення, навіть якщо і відкриваються нові перспективи. Керівництво може любити ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими засобами уникати ризику. І це відношення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку, наприклад у виборі стратегії розробки нового продукту або освоєння нових ринків. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, може бути узятий курс на диверсифікацію або на поглинання іншої фірми, тільки щоб звести особисті рахунки або довести щось певним особам.

Фінансові ресурси фірми також надають суттєвий вплив на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому фірми, що мають великі фінансові ресурси або ж легкий доступ до них, при виборі стратегії поведінки знаходяться в набагато кращому положенні і мають для вибору набагато більше число варіантів стратегії, ніж фірми із сильно обмеженими фінансовими можливостями.

Кваліфікація робітників, так само як і фінансові ресурси, е сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу робітників є одним із найважливіших умов, що забезпечують можливість переходу до нових виробництв або ж до якісного технологічного відновлення існуючого виробництва. Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.

Зобов'язання фірми по попередніх стратегіях створюють якийсь інерційність у розвитку. Неможливо цілком відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсь час будуть діяти зобов'язання колишнього часу, що відповідно будуть отримувати або ж коректувати можливості реалізації нових стратегій. У зв'язку з цим, щоб уникнути сильного негативного впливу старих зобов'язань, необхідно їх по можливості повно враховувати при виборі нових стратегій і закладати їхнє виконання в процес здійснення нових стратегій.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища надає суттєвий вплив на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір стратегії, виходячи тільки з можливостей більш повного використання свого потенціалу. У ряді випадку зовнішня залежність може грати набагато велику роль у виборі стратегії фірми, чим ва інші чинники. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена правим регулюванням поведінки фірми, а також соціальними обмеженнями, умовами взаємодії з природним середовищем і т.п.

Тимчасовий чинник повинен обов'язково прийматися в увагу в усіх випадках вибору стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості і погрози для фірми, і плановані зміни завжди мають певні тимчасові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тривалість етапів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь-які календарні терміни можете здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти й у ті терміни, у які з'являється можливість для цього. Дуже часто успіху в здійсненні стратегії і, отже, успіху в конкурентній боротьбі домагається та фірма, ідо краще навчилася враховувати час і відповідно краще вміє управляти процесами в часу.

Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності і достатності урахування при виборі стратегії основних чинників, що визначають можливості здійснені стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії в кінцевому рахунку підпорядкована одному: чи призведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це е основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша оцінка проводиться по таких напрямках.

Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, у якому ступені враховані чинники динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.п.

Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часу і т.п.

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться в трьох напрямках:

• чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії;

• до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;

• чи виправдовує можливий позитивний результат ризик утрат від провалу в реалізації стратегії.

6.3. Глобальні стратегії.

Принцип стратегічних кривих у теорії стратегічного управління.

Поняття "глобальної стратегії конкуренції" розглянуте тут, застосовно до конкретних сфер бізнесу ( стратегічним зонам господарювання).

Для того, щоб зрозуміти сутність глобальних стратегій конкуренції організації в якій-небудь сфері бізнесу, необхідно зіставити два факти.

Перший: функція залежності питомої собівартості виробленої продукції від обсягу випуску до визначеного значення величини обсягу випуску убуває, потім - зростає, тобто має мінімум. Ця залежність називається виробничим ефектом масштабу.

Крім цього, питома собівартість може знижуватися в міру збільшення обсягу виробленої продукції. Це – так званий виробничий ефект освоєння. Для його опису використовують "коефіцієнт освоєння", що показує на скільки відсотків знижується питома собівартість при кожному подвоєнні обсягу зробленої продукції. Даний ефект виникає внаслідок процесу навчання персоналу, доробки технологічних процесів і інших факторів. Значення коефіцієнта освоєння зменшується при збільшенні обсягу випуску.

Функція залежності питомих витрат на просування і збут від обсягу реалізації в загальному випадку до визначеного значення величини обсягу реалізації убуває, потім зростає. Такий вид функції визначається фактом існування так називаного маркетингового ефекту масштабу. Існує також маркетинговий ефект освоєння, по своїй природі аналогічний виробничому ефекту освоєння.

Сукупні питомі виробничі витрати і витрати на просування і збут, далі - сукупні питомі витрати як функція обсягу реалізованої продукції отримуються за допомогою підсумовування відповідних статей витрат. У таблиці наведена класифікація ефектів масштабу й освоєння.

Другий факт: кожен ринок товару з визначеним функціональним призначенням може бути сегментований. При цьому для більшої частини сегментів справедливе твердження: ємність сегмента зворотно пропорційна ціні (що корелює з якістю) товару сегмента. На границях сегмента можуть мати місце так звані "крайові ефекти", що виявляються в зміні знака похідної ємності сегмента за ціною на границях інтервалу. Їхній економічний зміст полягає в тому, що є товари, цінність яких знижується для споживачів при зростанні їхніх доходів, або навпаки, може різко зростати на границях цінових інтервалів. Можна помітити, що функція залежності сукупних питомих витрат від обсягу реалізації і функція залежності ємності сегмента від ціни товару сегмента мають подібний вигляд. У теорії стратегічного управління ці функції називаються стратегічними кривими 1-го і 2-го порядків відповідно. З одного боку, їхні аргументи між собою не корелюють, з іншого боку - вони забезпечують внутрішню логіку функціонування ринків. У зв'язку з цим, а також у зв'язку з їхньою винятковою важливістю для теорії і практики стратегічного управління, дані емпіричні закономірності, що виражаються кривими 1-го і 2-го порядків, називаються принципом стратегічних кривих.

Таблиця

Класифікація ефектів масштабу й освоєння.

Застосування принципу стратегічних кривих дозволяє провести класифікацію глобальних стратегій конкуренції.

Стратегія мінімізації витрат припускає вибір такої робочої точки" на кривій галузі 1-го порядку, у якій значення функції мінімально.

Стратегія фокусування припускає роботу в такій робочій точці на кривій галузі 2-го порядку, у якій:

· не працюють інші галузеві організації або їхнє число мале;

· ємність сегмента має досить велике значення.

Стратегія диференціації припускає вибір таких робочих точок, що близько розташовані друг до друга на галузевій кривій 2-го порядку.

Стратегія інновації припускає зміну параметрів стратегічних кривих і далі - вибір робочих точок.

Таблиця.

Класифікація стратегічних кривих.

Стратегія оперативного реагування припускає оперативну зміну положень робочих точок при зміні параметрів стратегічних кривих 1-го і 2-го порядків.

Стратегія мінімізації витрат.

Основним джерелом мінімізації витрат є вибір оптимальної робочої точки на кривої галузі 1-го порядку, тобто встановлення оптимального значення обсягу виробництва (виробничий ефект масштабу), просування і збуту (маркетинговий ефект масштабу). Тому такі міри, як зниження витрат на НДДКР або перехід на більш дешеву і низькоякісну сировину в рамках вже існуючі технології не можуть бути віднесені до способів реалізації стратегії мінімізації витрат

Звичайно в більшості галузей обсяг виробництва, при якому досягається мінімальна питома собівартість продукції, великий, тому лише відносно великі організації можуть одержати доступ до переваг ефектів масштабу, організувати серійне виробництво і масове просування і збут. Однак необхідно відзначити, що технологічні інновації обох типів (радикальні і поліпшуючі) можуть значно впливати на параметри стратегічної кривої галузі 1-го порядку, наприклад, зрушувати екстремум ближче до початку координат.

Нижче перераховані фактори, що сприяють застосуванню стратегії мінімізації витрат, що є наслідком джерел мінімізації витрат:

- галузь робить досить стандартизований товар і можливості диференціації обмежені:

- попит еластичний за ціною;

- імовірність переключення споживачів товару на друг великий.

Розглянемо переваги стратегії мінімізації витрат у світлі моделі п'яти сил конкуренції. Стосовно прямих галузевих конкурентів організація, що має мінімальні витрати, за інших рівних умов має більш високу рентабельність продажів. У тому випадку, якщо така організація не має максимальну в галузі ринкову частку, у неї є шанси завоювати її за рахунок більшої рентабельності. Стосовно покупців така організація також має сильні позиції, тому що ніхто крім неї на ринку не може запропонувати більш низькі ціни в довгостроковому періоді.

Нічого конкретного у відношенні постачальників у рамках моделі сказати не можна, тому що в окремих випадках мінімальні витрати можуть значною мірою досягатися за рахунок сприятливих відносин з постачальниками; з іншого боку, організація може від них сильно залежати, тому що останні усвідомлюють, що значною мірою визначають успіх обраної організацією стратегії мінімізації витрат. Однак, якщо частка організації значно перевершує такі інших галузевих організацій, вона може до визначеного ступеня диктувати постачальникам свої умови.

Стосовно потенційних конкурентів такі організації мають сильні позиції в силу свого положення, але вони можуть значно ослабнути, якщо конкуренти ввійдуть у галузь з новими, більш ефективними технологіями.

Стосовно товарів-замінників статус організації з мінімальними витратами не дає відчутно виражених переваг, за винятком випадків, коли конкурентноздатність товарів-замінників порівнянна з такою в організації.

Організації, що зробила ставку на стратегію мінімізації витрат, необхідно ретельно відслідковувати зміни в галузевих технологіях, перевагах споживачів, і бути готовій в прийнятний термін здійснити необхідну модернізацію або навіть повну заміну виробничих потужностей, або внести належні корективи в номенклатуру виробленої продукції: у противному випадку вона ризикує зазнати невдачі.

Найбільш уразливі організації, що зробили ставку на стратегію мінімізації витрат до величини завантаження потужностей. Звичайно вважається, що оптимальним є 95% завантаження від максимальної. При більшому завантаженні непропорційно зростає темп зносу устаткування, при меншому - різко зростає собівартість продукції. обумовлена фактичним омертвлянням частини капіталу, вкладеного в це устаткування, і зростанням частки питомих постійних експлуатаційних витрат.

Недоліки, властиві стратегії мінімізації витрат, можуть бути чи частково цілком усунуті шляхом підвищення гнучкості виробництва. Основною слабістю стратегії мінімізації витрат є її відносне протиріччя зі стратегією диференціації, тобто виробництвом безлічі модифікації продукції, що порозуміються тим фактом, що найбільше повно достоїнства виробничого ефекту масштабу досягаються при досить значних обсягах виробництва. Тобто, при наявності у виробника сильно диверсифікованої продуктової лінії, він не завжди зможе досягти мінімальних питомих витрат . Дане протиріччя частково нівелюється при застосуванні гнучкого виробництва, що припускає, по-перше, низькі витрати перебудови і переналагодження виробничих потужностей при виробництві різних модифікацій продукції; по-друге досягнення максимальності прояву виробничої ефекту масштабу при відносно невеликих обсягах виробництва.

Стратегія диференціації.

Стратегія диференціації заснована на виробництві великої номенклатури товарів одного функціонального призначення і дозволяє організації обслуговувати більше число споживачів з різними потребами.

Так називана "споживча цінність товару" для споживача визначається суб'єктивно оцінюваним співвідношенням між ступенем його важливості для споживача і ціною. Під важливістю мається на увазі функція ряду аргументів: технічних, експлуатаційних, естетичних і інших параметрів, що характеризують товар. Клієнт робить бажану дію, наприклад, покупку, тоді, коли оцінювана їм споживча цінність товару перевищує його ринкову ціну.

Нехай товар характеризується поруч параметрів Його споживча цінність може бути обчислена як сума добутків параметрів на вагові коефіцієнти. Зрозуміло, що вагові коефіцієнти споживач розставляє з деяким ступенем суб'єктивності, тому для параметрів того самого товару різні споживачі розставлять різні вагові коефіцієнти. З цього випливає висновок, що, роблячи товар різних модифікацій, організація збільшує імовірність того, що для більшого кола потенційних споживачів товар виявиться досить привабливим.

Диференціація може бути розділена на два види. Перший - горизонтальна, при якій ціна залишається приблизно однаковою, і середній рівень доходу споживачів однаковий. Наприклад, зубна щітка може мати однакові характеристики, за винятком кольору. У цьому випадку при збереженні ціни обсяг продажів виявиться великим по порівнянню із ситуацією, коли мається зубна щітка одного кольору

Другий - вертикальна, при якій і ціни, і середній рівень доходу споживачів різний. Наприклад, можна купити дешеві механічні годинник, а можна дорогі, престижні, але усе-таки вироблені однієї і тією же організацією. Така диференціація дозволяє організації одержувати доступ до різних сегментів клієнтів, що збільшує обсяг реалізації.

Чим більш диференційована продуктова лінія організації, тобто чим більше модифікацій товару організація робить, тим більший обсяг продукції вона може реалізувати, але з іншого боку - тим вище питома собівартість її товарів. У такий спосіб стратегія диференціації до визначеного ступеня входить у суперечність зі стратегією мінімізації витрат, тому що при виробництві малих партій великого числа видів продукції не завжди можуть бути використані всі достоїнства ефектів масштабу. Цей висновок однозначно випливає з принципу стратегічних кривих.

Застосування стратегії диференціації дає більш високі шанси на успіх у тих випадках, коли попит не еластичний за ціною (перевага нецінової конкуренції), і галузевий ринок має складну структуру.

Основні проблеми, що виникають при реалізації стратегії диференціації: високі витрати на іміджеву рекламну діяльність; поява товарів-імітаторів; посилення цінового аспекту в конкуренції.

Стратегія фокусування.

Стратегія фокусування припускає обслуговування відносно вузького сегмента споживачів, що характеризується особливими потребами. Найбільше успішно дана стратегія може реалізовуватися тоді, коли:

· існують достатньо великі групи споживачів, чиї потреби в товарі з заданим функціональним призначенням значно відрізняються від середньостатистичних;

· існують відносно невеликі групи клієнтів, що мають нестандартні потреби, і потреби даних груп споживачів не задоволені належною мірою;

· ресурси організації відносно невеликі і не дозволяють їй обслуговувати великі групи споживачів з відносно стандартизованими потребами.

При реалізації даної стратегії можуть виникни складності, наприклад:

· зникнення розходжень у значимих для споживачів параметрах товарів для цільового сегмента і загального ринку;

· падіння цін на стандартизовану продукцію і зростання імовірності переключення споживачів цільового сегмента на загальний ринок;

· посилення диференціацій тенденцій серед підприємств, що діють на ринку, що також підвищує імовірність переключення.

Стратегія інновацій.

Стратегія інновацій припускає придбання конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових чи товарів технологій, чи задоволення існуючих усвідомлених чи неусвідомлених потреб новим способом.

Організації, що вибрали дану стратегію, прагнуть сформувати конкурентна перевага за рахунок здійснення радикальних інновацій у різних сферах. Організація, що здійснила радикальну інновацію, одержує можливість створення надприбутку за рахунок стрибка в рентабельності чи продавши за рахунок створення нового сегмента споживачів. Альтернативою є продаж нової технології іншим зацікавленим організаціям.

Статистика свідчить, що діяльність по створенню і впровадженню інновацій характеризується, з одного боку, високим рівнем ризику, з іншого боку - високим рівнем прибутковості, у середньому більш ніж у 3 рази перевищуючим середню прибутковість інвестицій в економічно розвитих країнах.

У розвитих капіталістичних країнах уже давно усвідомили, як вигідно займатися інвестиціями в інноваційні фірми. Це звичайно робиться у виді венчурного інвестування, ідея якого полягає в тім, що ризик, що розподіляється між різними проектами, що знаходяться в інвестиційному портфелі венчурного капіталіста, цілком покривається надвисокими доходами від інновацій. Наприклад, акції американської інноваційної компанії Digital Equipment створені на базі венчурного капіталу, за десять років подорожчали більш ніж у 750 разів.

Основним способом зниження ризику венчурного інвестування є поетапне фінансування за результатами попередніх етапів. При цьому, як правило, кожне наступне "уливання" більше попереднього.

Державна підтримка інноваційного бізнесу приймає форму технологічних парків, що вперше з'явилися в США і таких, що представляють собою інфраструктуру, що має необхідне устаткування, лабораторії, приміщення, джерела спеціалізованої інформації, надані на пільгових умовах інноваційним організаціям.

Однією з найбільших проблем інноваційних фірм, що досягнули успіху в створенні радикальної технології або продукту, є проблема виживання. Так, із сотень малих інноваційних фірм у США в сфері електроніки і комп'ютерів лише кілька десятків досягли істотного результату, і лише компанія Apple змогла розвитися в могутню міжнародну організацію.

Досить примітний той факт, що не менш 70% досліджень проводиться в лабораторіях великих організацій, що міцно стоять на ногах, а найбільш радикальної інновації відбуваються підприємцями-іноваторами в малих фірмах. У цього факту може бути кілька пояснень. По-перше, у підприємця існує наймогутніша внутрішня мотивація, тому що в нього мається лише дві альтернативи перемогти чи програти. По-друге, він винятково автономний і не підданий впливу текучки і культури, що формувалася, великої організації; він перебуває за рамками бюрократичних процедур, що максимально сприяє творчості. У третіх, мала фірма може дозволить собі великі ризики, тому що їй практично чогось втрачати і вона, як правило, не обтяжена турботами про акціонерів, у те час як велика організація не може дозволити собі таку розкіш, як ризик вище "розумного" рівня.

Стратегія оперативного реагування.

Дана стратегія припускає досягнення успіху за допомогою швидкого реагування на зміни в зовнішньому середовищі. Наприклад, для того, щоб пристосувати продукцію, що випускається, до нових потреб ринку, необхідний час. Організація, що вибрала дану стратегію, прикладе всі зусилля до того, щоб у максимально короткий термін здійснити адаптацію. Якщо вона зробить це швидше своїх конкурентів, їй надасться можливість одержати додаткові прибутки в зв'язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового/модифікованого товару/послуги.

Дана стратегія є найбільш "любимою" організаціями-імітаторами, що здійснюють підробку марочної продукції всесвітньо відомих виробників.

У таблиці приведені деякі характеристики глобальних стратегій.

Таблиця

Характеристики глобальних стратегії.

6.4. Корпоративні (глобальні стратегії)

Стратегія пов'язаної диверсифікації.

Стратегія диверсифікації передбачає включення в портфель сфер бізнесу організації нових сфер бізнесу за допомогою:

- придбання організацій;

- створення організацій "з нуля";

- створення спільних організацій.

Наслідком диверсифікації в рамках портфеля сфер бізнесу можуть бути синергетичні ефекти, що виявляються в зниженні інтегральних корпоративних витрат і виникаючі за рахунок багатофункціонального використання ресурсів. У СУ синергетичні ефекти називають стратегічною відповідністю (СВ) і визначаються як схожі статті витрат в структурах витрат різних організацій, що належать одному портфелю сфер бізнесу, які можуть трансформуватися один в одну. У СУ виділяються наступні СВ:

- маркетингові (єдиний клієнт; єдині географічні території, канали збуту, рекламні зусилля, постачальники; схожі торгові марки, післяпродажний сервіс);

- виробничі (єдині виробничі потужності;

схожі технології, НДДКР);

- управлінські (єдині системи управління і навчання, менеджери).

Приклад маркетингової СВ. Вартість створення торгової марки завжди складає значну частку в нематеріальних активах організації. Так, вартість торгових марок компаній Кока-Кола і Мальборо оцінюється більш ніж в тридцять мільярдів доларів кожна. Якщо організація має в своєму розпорядженні визнану торгову марку, то вона може використати її для просування нового товару, і в будь-якому випадку вона затратить на просування значно менші ресурси в порівнянні з іншою організацією, що не має відповідної торгової марки і аналогічної продукції, що приступила до просування при інших рівних умовах.

Стратегія диверсифікації може бути двох видів: пов'язана і непов'язана. Стратегія пов'язаної диверсифікації передбачає наявність істотних СВ між сферами бізнесу, у нього вхідних. Пов'язано диверсифіковані організації називаються концернами.

Наприклад, компанія Gilette має у своєму портфелі наступні сфери бізнесу, що мають СВ: леза і бритви; зубні пасти і щітки; канцелярські приналежності; кавоварки, будильники, електричні зубні щітки тощо. Компанія Johnson and Johnson має наступні сфери бізнесу: гігієнічні і парфумерні продукти для дітей; лік стоматологічне устаткування; ветеринарні препарати і предмети жіночої гігієни; бандажні і перев'язні матеріали, і т.д.

Організації можуть мати безліч сфер бізнесу; при цьому між деякими існують СВ, між іншими - відсутні. Для того, щоб внести ясність у питання класифікації корпорації, існує поняття "переважного типу диверсифікованості на даному стратегічному рівні", під яким мається на увазі переважний тип диверсифікованості на рівні аналізованих підсистем одного порядку в організації.

Стратегія незв'язаної диверсифікованості.

Організації, що здійснюють непов’язану диверсифікованість, називаються конгломератами. Сфери бізнесу, що знаходяться в їхньому портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності.

Основна перевага стратегії непов’язаної диверсифікованості базується на зниженні ризику для конгломерату в цілому. Зниження ризику зв'язане з тим фактом, що різні галузі можуть одноразово знаходитися на різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються підйомами в інші.

Прибутковість конгломерату в цілому в значному ступені залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи галузевих кон’юнктур і уміння вигідно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу конгломерату; тому менеджери вищого рівня повинні мати винятково високу спеціалізовану кваліфікацію.

Як показує практика, у періоди загальноекономічного спаду найбільші шанси на виживання мають корпоративні структури типу концерну, тобто організації, чиї портфелі мають значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. Це пов'язано з тим, що, з одного боку, загальноекономічний спад негативно позначається практично на всіх сферах бізнесу; з іншого, мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговою задачею, з рішенням якої концерни справляються краще, ніж конгломерати.

Стратегії відкачки капіталу і ліквідації.

У деяких випадках зміни в зовнішньому середовищі або внутрішні зміни можуть приводити до того, що раніше приваблива сфера бізнесу перестає приносити необхідний прибуток, і єдиним правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут виникають кілька можливостей. Перша - продати більш не привабливу організацію. Друга - ліквідувати. Третя - дочекатися банкрутства.

При розгляді першої альтернативи варто спробувати знайти організацію, для якої дана сфера бізнесу може становити інтерес, тобто організацію, з яким дана сфера бізнесу має найбільші СВ.

При розгляді можливості реалізації стратегії ліквідації, що припускає закриття організації і розпродаж її активів, варто мати на увазі, що вартість активів, що розпродаються по окремості, може виявитися значно нижче вартості цільної організації. Це порозумівається, наприклад, тим фактом, що при ліквідації губляться нематеріальні активи, що складають у деяких випадках левину частку інтегральних активів організації. У тих випадках, коли відсутня надія на виживання організації, а покупець не знайдений, оперативна ліквідація з фінансової точки зору більш виправдана в порівнянні з банкрутством, при якому може постраждати імідж усього портфеля сфер бізнесу.

Стратегії зміни курсу і реструктуризації.

Як правило, основним мотивом реалізації стратегій зміни курсу і реструктуризації є бажання управлінського ядра корпорації поліпшити ефективність функціонування портфеля в цілому чи навіть зберегти його існування.

Підхід до реалізації стратегії зміни курсу залежить від причин незадовільного функціонування портфеля, або глибини кризи, викликаної, наприклад, високими витратами в окремих елементах портфеля сфер бізнесу; перебування занадто великого числа сфер бізнесу в непривабливих галузях; слабістю корпоративного менеджменту; і т.д. У залежності від причин можуть мати місце наступні підходи:

- концентрування на відновленні прибутковості в збиткових сферах бізнесу;

- реалізація стратегії "зняття врожаю" у слабких сферах і напрямок ресурсів, що вивільняються, у благополучні сфери:

- введення режиму економії у всіх сферах;

- ревізія портфеля за допомогою продажу слабких сфер і заміни їх знову придбаними сферами, розташованими в більш привабливих галузях;

- зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;

- проведення заходів щодо підвищення прибутковості у всіх сферах бізнесу.

Стратегія реструктуризації припускає здійснення радикальних змін у портфелі, тобто усунення одних сфер з портфеля і включення інших за допомогою покупки, продажу сфер бізнесу і входження в нові галузі. До даної стратегії прибігають у тих випадках, коли:

- діагностика поточної стратегії показує, що в корпорації відсутні гарні довгострокові перспективи через наявність у портфелі значної кількості повільно розвиваються, гаснучих і неконкурентоспроможних сфер бізнесу;

- для ключових сфер бізнесу прийшли важкі часи:

- рада директорів вирішує змінити напрямок розвитку портфеля сфер бізнесу;

- з'явилися нові технології, продукти, і потрібна повна реструктуризація портфеля з метою заняття позиції в новій перспективній галузі;

- мається необхідність здійснення великої і вигідної скупки сфери бізнесу за рахунок продажу декількох, що знаходяться в портфелі;

- основні сфери бізнесу в портфелі втрачають привабливість, що породжує необхідність змін у портфелі для забезпечення прийнятних довгострокових перспектив його розвитку.

Стратегія міжнародної диверсифікованості.

Стратегія міжнародної диверсифікованості припускає функціонування диверсифікованого портфеля на безлічі національних ринків. Широке поширення дана стратегія одержала в середині 80-х, коли стало ясно, що диверсифіковані міжнародні компанії мають перевагу перед звичайними міжнародними компаніями. З цього часу зв'язана диверсифікованість, що базується в основному на технологічній і брендовій СВ, стала найважливішим джерелом конкурентних переваг для міжнародних компаній. Такі компанії можуть захоплювати значні ринкові частки в інших країнах за рахунок продажу товарів протягом визначеного проміжку часу за цінами нижче собівартості, покриваючи різницю за рахунок прибутків, одержуваних на вже зайнятих ринках. Їхні національні конкуренти не можуть собі цього дозволити і втрачають ринкові частки.

Стратегія міжнародної диверсифікованості може припускати реалізацію стратегії глобалізації, тобто просування на всіх ринках винятково стандартизованих товарів і послуг. Наприклад, компанія McDonalds здійснює стратегію глобалізації, просуваючи у всіх країнах винятково стандартизовані послуги. Основне достоїнство цієї стратегії - зниження витрат на просування за рахунок створення іміджу організації, чиї товари і/чи послуги однаково гарні в усьому світі. Один зі шляхів реалізації стратегії глобалізації - франчайзингова схема.

Особливості стратегічного керування диверсифікованою організацією.

При розробці і реалізації СУ в диверсифікованих організаціях маються деякі особливості.

При розробці корпоративної стратегії варто враховувати:

- можливі зміни стратегічних планів в окремих сферах бізнесу;

- доцільність додавання нових сфер бізнесу в портфель за допомогою зв'язаної чи незв'язаної диверсифікованості;

- доцільність видалення невигідно позиціонованих сфер бізнесу;

- доцільність створення альянсів (з метою підвищення прибутковості портфеля) з інофірмами, політичними партіями, союзами, групами споживачів, постачальниками.

У процесі розробки корпоративної стратегії однією з найважливіших задач є трансформація СВ у видимі конкурентні переваги окремих сфер бізнесу і портфеля в цілому, тому що СВ не забезпечують конкурентні переваги автоматично. Тому корпоративна стратегія повинна передбачати практичні шляхи трансформації СВ у конкурентні переваги, засновані на максимізації трансформації витрат між подібними елементами в структурах витрат сфер бізнесу в портфелі.

Стратегічний план повинний передбачати механізм корпоративної стратегічної координації різних сфер бізнесу. При його розробці варто звертати увагу на наступні питання:

· координація закупівлі сировини, проведення НДДКР, використання виробничих потужностей, мереж збуту, транспортних потужностей;

· координація стратегій зв'язаних сфер бізнесу з метою уніфікації і зміцнення загальнокорпоративного підходу до клієнтів і постачальників;

· координація дій по захисту і нападу з метою зміцнення загальнокорпоративних позицій і посилення тиску на конкурентів;

· координація дій по обміну досвідом, рівчаку технологій між корпоративними сферами бізнесу;

· координація планів диверсифікованості з метою зміцнення СВ в існуючих сферах бізнесу;

· координація планів по відкачці капіталу з безперспективних сфер бізнесу в портфелі;

· координація планів створення і розвитку загальнокорпоративної культури.

Існують значні розходження між стратегічним управлінням корпорацією типу "концерн" (портфель зі значними СВ між його елементами) і корпорацією типу "конгломерат" (портфель, елементи якого мають між собою слабко виражені СВ). Розходження ґрунтуються на тому факті, що управління конгломератом ґрунтується на чисто фінансовому підході (тобто на основі аналізу фінансових показників ефективності використання капіталу в окремих елементах портфеля), тому що різні сфери бізнесу конгломерату нічого не зв'язує, крім єдиних власників і менеджерів корпоративного рівня. Для управління конгломератом на корпоративному рівні вимагаються менеджери найвищої кваліфікації з навичками управління портфелем слабко зв'язаних між собою сфер бізнесу.

Стратегічне управління концерном припускає застосування принципів управління однорідною сферою бізне