Практичне заняття. 4.6. Питання до закріплення учбового матеріалу.

4.6. Питання до закріплення учбового матеріалу.

Розділ 5. Проведення аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства (організації)

5.1. Аналіз макрооточення

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія yсіx без винятку організацій можлива тільки в тому випадку, якщо середовище припускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона укладає в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.

Зовнішнє середовище є джерелом, що “годує” організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і призвести до багатьох негативних для організації наслідків. Задача стратегічного керування полягає в забезпеченні такої взаємодії організації із середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провадити цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, її потенціалі і тенденціях розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденціях її розвитку і місці, що займається в ній організацією. При цьому внутрішнє середовище вивчається для того, щоб розкрити сильні і слабкі сторони організації, а зовнішнє оточення вивчається стратегічним керуванням, у першу чергу для того, щоб розкрити ті погрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їхньому досягненні.

Стратегічне керування розглядає оточення як сукупність трьох середовищ: макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища організації.

Макрооточення створює загальні умови перебування організації в зовнішньому середовищі. У більшості випадків макрооточення не має специфічного характеру, що стосується до окремо взятої організації. Хоча ступінь впливу стана макрооточення на різні організації різноманітна, що пов'язано з розходженнями як у сферах діяльності, так і з внутрішнім потенціалом організацій.

Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Цілком очевидно, що це є життєво важливим для організації, тому що доступ до ресурсів дуже сильно визначає стан входу в організацію. Вивчення економіки припускає аналіз ряду показників: розміри валового національного продукту, темпів інфляції, рівня безробіття, процентної ставки, продуктивності праці, норм оподатковування, платіжного балансу, норм накопичення і т.п. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, природні ресурси, що добуваються, клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відношень, структура населення, рівень освіченості робочої сили і розмір заробітної плати.

Для стратегічного керування при вивченні перерахованих показників і факторів становлять інтерес не значення показників як такі, а в першу чергу те, які можливості для ведення бізнесу це дає. Також у сферу інтересу стратегічного управління входить і розкриття потенційних погроз для фірми, що укладені в окремих складових економічної компоненти. Дуже часто буває так, що можливості і погрози йдуть у цупкій в'язці. Наприклад, низька ціна робочої сили, з одного боку, може призвести до зниження витрат. Але, з іншого боку, вона таїть у собі погрозу зниження якості праці.

Аналіз економічної компоненти ні в якому разі не повинний зводитися до аналізу окремих її складових. Він повинний бути спрямований на комплексну оцінку її стана. У першу чергу, це фіксація рівня ризику, ступінь напруженості конкуренції і рівень ділової принадності.

Аналіз правового регулювання, що припускає вивчення законів і інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і рамки відношень, дає організації можливість визначити для себе припустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і придатні методи відстоювання своїх інтересі в. Вивчення правового регулювання не повинно зводитися тільки до вивчення утримання правових актів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, які склалися традиції в цій області і процесуальна сторона практичної реалізації законодавства.

При вивченні правової компоненти макрооточення стратегічне керування цікавить ступінь правової захищеності, динамізм правового середовища, рівень суспільного контролю за діяльністю правової системи суспільства. Дуже важливими є з'ясовування ступеня обов'язковості дії правових норм, а також того, чи поширюється їхня дія на всі організації або ж існують винятки з правил, і, нарешті, з'ясування того, наскільки неминуче застосування санкцій до організації у випадку порушення нею правових норм.

Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне представлення про наміри органів державної влади у відношенні розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Вивчення політичної компоненти повинно концентруватися на з'ясовуванні того, які програми намагаються провести в життя різноманітні партійні структури, які групи лоббірування існують в органах державної влади, як уряд ставиться до різних галузей економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомити базові характеристики політичної системи: яка ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільний уряд, наскільки він в стані проводити свою політику, яка ступінь суспільного невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структури.

Ключовим процесом політичної компоненти макрооточення є боротьба за владу. Влада ж у свою чергу пов'язана з регламентацією того, як обертаються гроші. Влада, з одного боку, визначає те, як здійснюється доступ до грошей, і, з іншого боку, те, як і в якому розмірі відчужуються гроші в організаціях на державні потреби. Обидва ці процеси є джерелом можливостей і погроз для функціонування фірми.

Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як відношення людей до роботи і якості життя, як існуючі в суспільстві звичаї і вірування, як цінності, як демографічна структура суспільства, ріст населення, рівень освіти, мобільність людей і т.п. Особливість соціальної компоненти полягає в тому, що вона впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації. Ще одною відмінною рисою соціальних процесів є те, що вони змінюються відносно повільно, але призводять до багатьох дуже істотних змін в оточенні організації'. Тому організація повинна серйозно відслідковувати можливі соціальні зміни.

Процеси, що протікають у соціальній компоненті зовнішнього оточення, роблять вплив як на вхід організації, так і на її вихід. Саме ця компонента робить найбільший вплив на формування споживчих переваг, від котрих дуже сильно залежить спрямованість і розмір споживчого попиту, а отже, і можливість фірми реалізувати свою продукцію.

Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менш величезні погрози для фірм. Багато організацій не в змозі побачити нові перспективи, тому що технічний потенціал для здійснення корінних змін переважно створюється за межами галузі, у якому вони функціонують. Запізнившись із модернізацією, вони утрачають свою частку ринку, що може призвести до вкрай негативним для них наслідкам.

Одним із потужних процесів відновлення продукції і технології її виготовлення є так званий процес переносу технології, що полягає в тому, що лабораторні розробки, вироблені у високотехнологічних галузях, виносяться на ринок, де їх можуть придбати виробники продукції різноманітних галузей. У результаті цього процесу устояні протягом багатьох років і ринки окремих видів продукції, що стали традиційними, можуть практично відразу зазнати кардинальних змін. Це відбулося з ринком конторських машин у результаті розвитку комп'ютерів, це відбулося з ринком часів у результаті введення в механізм часів інтегральних схем, це відбулося з ринком аудіотехніки в результаті створення систем цифрового запису звука. Безліч революційних змін у виробництві нової продукції очікується в швидкому майбутньому в результаті тих розробок, що ведуться в області високих технологій.

Отслеживание процесу розвитку технологій важливо не тільки в зв'язку з тим, що необхідно вчасно почати використання нових технологічних досягнень, але також і в зв'язку з тим, що організація повинна передбачати і спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології. Це означає, що процес вивчення технологічної компоненти макрооточення повинний сприяти виборові таких рішень, що дозволяють не спізнитися з початком технологічного відновлення і не затриматися занадто довго з використанням колись передової технології і з виробництвом колись нового продукту.

Вивчаючи різноманітні компоненти макрооточення, дуже важливо завжди мати на увазі такі два моменти. Перше - це те, що всі компоненти макрооточення сильно впливають один на одного. Зміни в однієї з компонент обов'язково призводять до того, що відбуваються зміни в інших компонентах макрооточення. Тому їхнє вивчення і аналіз повинні вестися не по окремості, а системно, з отслеживанием не тільки змін в окремій компоненті, але і з з’ясуванням того, як ці зміни позначаться на інших компонентах макрооточення.

Друге - це те, що ступінь впливу окремих компонент макрооточення на різноманітні організації різна. Зокрема, ступінь впливу залежить від розміру організації, її галузевої приналежності, територіального розташування і т.п. Вважається, що значні організації відчувають велику залежність від макрооточення, чим малі. Щоб враховувати це при вивченні макрооточення, організація повинна визначити для себе, які з зовнішніх факторів, що ставляться до кожної з компонент макрооточення, значно впливають на її діяльність. Крім того, організація повинна скласти список тих зовнішніх факторів, що є потенційними носіями погроз для організації. Також необхідно мати список тих зовнішніх факторів, зміни в яких можуть відкрити додаткові можливості для організації.

Для результативного вивчення стана компонент макрооточення в організації створюється спеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень, пов'язаних із якимись особливими подіями, так і проведення регулярних (звичайно один раз у рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різноманітних засобів. Найбільше поширеними засобами спостереження є:

§ аналіз матеріалів, опублікованих у періодичній пресі, книгах, інших інформаційних виданнях;

§ участь у фахових конференціях;

§ аналіз досвіду діяльності організації;

§ вивчення думки співробітників організації;

§ проведення зборів і обговорень усередині організації.

Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися тільки констатацією того, у якому стані вони перебували раніше або перебувають зараз. Важливо також розкрити тенденції, що характерні для зміни стана окремих важливих факторів і спробувати пророчити тренди розвитку цих факторів, щоб передбачати те, які погрози можуть очікувати організацію і які можливості можуть відкрити перед нею в майбутньому.

Система аналізу макрооточення дає необхідний ефект, якщо вона підтримується вищим керівництвом і забезпечує його необхідною інформацією, якщо вона тісно пов'язана із системою планування в організації і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють у цій системі, поєднується з роботою фахівців (З стратегічних питань, що у стані простежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічними задачами організації та оцінити цю інформацію з погляду погроз і додаткових можливостей реалізації стратегії' організації.

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямовано на аналіз стана тих складового зовнішнього середовища, із якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може робити істотний вплив на характер і утримання цієї взаємодії і тим самим активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні погроз її подальшому існуванню.

Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організації в першу чергу має своєю задачею упорядкування профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт у найбільшій мірі буде прийматися покупцями, на який об'єм продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і багато чого іншого.

Профіль покупця може бути складений по таких характеристиках:

§ географічне місце розташування;

§ демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності і т.п.);

§ соціально-психологічні характеристики (положення в суспільстві, манера поведінки, смаки, навички і т.п.);

§ відношення покупця до продукту (чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт і т.п.).

Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює для себе, наскільки сильні його позиції стосовно неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість вибору продавця потрібного йому товару, то його сила торгуватися істотно нижче. Якщо ж навпаки, то продавець повинний прагнути замінити даного покупця іншим, що мав би менше свободи у виборі продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотно для нього якість продукції, що купується.

Вивчення конкурентів, тобто тих, із ким організації доводиться боротися за покупця і за ресурси, що вона прагне одержати з зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Таке вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього побудувати свою стратегію конкурентної боротьби.

Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що роблять аналогічну продукцію і реалізують її на тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є і ті фірми, що можуть вийти на ринок, а також ті, що роблять продукт, який заміняє. Крім них на конкурентне середовище організації роблять помітний вплив покупці її продукту і постачальники, що, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації.

Багато фірм не приділяють належної уваги можливій погрозі з боку знову пришедших на їхній ринок і тому програють у конкурентній боротьбі саме їм. Про цей дуже важливо пам'ятати і заздалегідь створювати бар'єри на шляху входження потенційних прибульців. Такими бар'єрами можуть бути поглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низькі витрати за рахунок ефекту масштабу виробництва, контроль над каналами розподілу, використання місцевих особливостей, що дають перевагу в конкуренції, і т.п. Проте дуже важливо добре знати те, які бар'єри можуть зупинити або перешкоджати потенційному прибульцю вийти на ринок, і споруджувати саме ці бар'єри.

Дуже великою конкурентною силою володіють виробники продукції, що замінює. Особливість трансформації ринку у випадку з появою продукту, що заміщає, полягає складається в тому, що, якщо їм був убитий ринок старого продукту, то він уже звичайно не піддається відновленню. Тому для того щоб зуміти достойно зустріти виклик із боку фірм, що роблять продукт, який заміщає, організація повинна мати достатній потенціал для переходу до створення продукту нового типу.

Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити його потенційні можливості в забезпеченні організації кадрами, необхідними для рішення нею своїх задач. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як із погляду наявності на цьому ринку кадрів необхідного фаху і кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку) статі і т.п., так і з погляду вартості робочої сили. Важливим напрямком вивчення ринку робочої сили е аналіз політики профспілок, що роблять вплив на цей ринок, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідної для організації робочій силі.

5.2. Аналіз внутрішнього середовища.

Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, що знаходиться в межах організації. Вона робить постійний і самий безпосередній вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, стан яких у сукупності визначають той потенціал і ті можливості, які має організація.

Зрізи внутрішнього середовища

Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:

§ взаємодія менеджерів і робітників;

§ наймання, навчання і просування кадрів;

§ оцінка результатів праці і стимулювання;

створення і підтримка відношень між робітниками і т.п.

Організаційний зріз включає:

§ комунікаційні процеси;

§ організаційні структури;

§ норми, правила, процедури;

§ розподіл прав і відповідальності;

§ ієрархію підпорядкування.

У виробничий зріз входять:

§ виготовлення продукту;

§ постачання і ведення складського господарства;

§ обслуговування технологічного парку;

§ здійснення досліджень і розробок.

Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює такі сторони, що пов'язані з реалізацією продукції:

§ стратегія продукту, стратегія ціноутворення;

§ стратегія просування продукту на ринку;

§ вибір ринків збуту і систем розподілу.

Фінансовий зріз включає процеси, пов'язані з забезпеченням ефективного використання і прямування коштів в організації:

§ підтримка належного рівня ліквідності і забезпечення прибутковості;

§ створення інвестиційних можливостей і т.п.

Внутрішнє середовище як би цілком пройняте організаційною культурою, що також повинні піддаватися самому серйозному вивченню.

Вивчення внутрішнього середовища спрямовано на з'ясування того, якими сильними і слабкими сторонами володіє організація. Сильні сторони служать базою, на якій організація спирається в конкурентній боротьбі і яку вона повинна прагнути розширювати і зміцнювати. Слабкі сторони - це предмет пильної уваги з боку керівництва, що повинно робити все можливе, щоб позбутися від них.

Дж. Пірсом і Р. Робінсоном (Реагсе and Robinson, p. 186-187) був виділений набір ключових внутрішніх факторів, що можуть бути джерелом як сили, так і слабості організації. Аналіз цих факторів дозволяє скласти комплексне представлення про внутрішнє середовище організації і про її слабкі і сильні сторони.

Нижче приводиться перелік цих факторів і ключових питань для їхнього аналізу.

Аналіз сильних і слабких сторін організації

Поряд із вивченням різноманітних аспектів внутрішнього середовища організації дуже велике значення має також аналіз організаційної культури. Немає жодної організації, яка б не мала організаційної культури. Вона пронизує будь-яку організацію наскрізь, проявляючись у тому, як здійснюють свою роботу співробітники організації, як вони ставляться друг до друга і до організації в цілому. Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною, структурою, що стійко виживає в конкурентній боротьбі. Але може бути і так, що організаційна культура послабляє організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної культури для стратегічного керування полягає в тому, що вона визначає не тільки відношення між людьми в організації, але також робить сильний вплив на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як ставиться до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби.

Тому що організаційна культура не має явного прояву, то її складно вивчати. Але є декілька стійких ознак, що допомагають оцінити ті слабкі і сильні сторони, що організаційна культура породжує в організації. Інформацію про організаційну культуру можна одержати з різних публікацій, у яких організація подає себе. Організації із сильною організаційною культурою прагнуть підкреслити важливість людей, що працюють у ній, приділяють велику увагу роз'ясненню своєї філософії, пропаганді своїх цінностей. У той же час для організацій із слабкою організаційною культурою характерно прагнення в публікаціях говорити про формальні організаційні і кількісні аспекти своєї діяльності.

Представлення про організаційну культуру дає і те, як співробітники трудяться на своїх робочих місцях, як вони взаємодіють один з одним, чому вони віддають перевагу в розмовах. Для розуміння організаційної культури важливо знати, як побудована система кар'єри в організації і які критерії служать для просування робітників. У випадку якщо в організації робітників просувають швидко і за результатами індивідуальних досягнень, то можна припустити, що існує слабка організаційна культура. Якщо ж кар'єра співробітників має довгостроковий характер і перевага при просуванні віддається умінню добре працювати в колективі, то така організація має явні ознаки сильної організаційної культури.

Розумінню організаційної культури сприяє вивчення того, чи існують в організації стійкі правила, норми поведінки, ритуальні заходи, герої і т.п. і наскільки про це інформовано всіх співробітників організації, наскільки серйозно вони ставляться до усього цього. Якщо співробітники добре інформовані про історію організації, серйозно і з повагою ставляться до правил, ритуалів і організаційних символів, то можна впевнено припустити, що організація володіє сильною організаційною культурою.

5.3. Методи аналізу середовища.

Середовище перебування організації умовно можна розділити на дві частини: зовнішнє стосовно організації середовище (макрооточення і безпосереднє оточення) і внутрішнє середовище. Задача менеджменту полягає в тому, щоб забезпечувати підтримку балансу між організацією і зовнішнім середовищем шляхом створення продукту і його обміну в зовнішньому середовищі на необхідні для забезпечення життєдіяльності організації ресурси. У процесі взаємодії організації з зовнішнім середовищем стратегічне керування цікавить насамперед те, як повинна поводитися організація в довгостроковій перспективі, щоб в умовах конкурентної взаємодії з іншими організаціями домагатися підтримки балансу в обміні з зовнішнім середовищем, а отже, забезпечувати стійке існування організації.

В зовнішньому середовищі постійно протікають динамічні процеси змін, постійно щось зникає і щось з'являється. Одна частина з цих процесів відкриває нові можливості для організації, створює для неї сприятливі умови. Інша частина, навпаки, створює додаткові труднощі та обмеження. Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкрити для неї. Тому стратегічне управління при вивчення зовнішнього середовища зосереджує увагу на з’ясовуванні того, які погрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище.

Але для того, щоб успішно справлятися з погрозами і використовувати можливості, аж ніяк не достатньо тільки одного знання про неї. Можна знати про погрозу, але не мати можливості протистояти їм і тим самим потерпіти поразку. Також можна знати про нові можливості, що відкривають, але не мати потенціал для їхнього використання і, отже, не зуміти одержати віддачі від них. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як погрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, кі сильні і слабкі сторони мають окремі складові організації і організація в цілому.

Таким чином, аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінні, спрямований на виявлення погроз і можливостей, що можуть виникнути в зовнішньому середовищі стосовно організації, і сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для рішення цієї задачі і розроблені певні прийоми аналізу середовища, що використовуються в стратегічному управлінні.

5.3.1.Метод СВОТ

Застосовуваний для аналізу середовища метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і погрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод СВОТ, удається встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю, що властиві організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія СВОТ припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Томпсон і Стрикланд запропонували такий зразковий набір характеристик, висновок по яким повинен дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список погроз і можливостей для неї, укладених у зовнішньому середовищі (Thompson and Strickland, p. 98).

Сильні сторони:

§ видатна компетентність;

§ адекватні фінансові ресурси;

§ висока кваліфікація;

§ гарна репутація в покупців;

§ відомий лідер ринку;

§ винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;

§ можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

§ захищеність (хоча б десь) від сильного конкурентного тиску;

§ слушна технологія;

§ переваги в області витрат;

§ переваги в області конкуренції;

§ наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;

§ перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

§ немає ясних стратегічних напрямків;

§ конкурентна позиція, що погіршується;

§ застаріле обладнання;

§ більш низька прибутковість тому, що... ;

§ дефіцит управлінського хисту і глибини володіння проблемами;

§ відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;

§ погане отслеживание процесу виконання стратегії;

§ мучення з внутрішніми виробничими проблемами;

§ уразливість стосовно конкурентного тиску;

§ відставання в області досліджень і розробок;

§ дуже вузька виробнича лінія;

§ слабке представлення про ринок;

§ конкурентні нестачі;

§ нижче середнього маркетингові здібності;

§ нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

§ вихід на нові ринки або сегменти ринку;

§ розширення виробничої лінії;

§ збільшення розмаїття у взаємозалежних продуктах;

§ додавання супутніх продуктів;

§ вертикальна інтеграція;

§ можливість перейти в групу з кращою стратегією;

§ самовдоволення серед конкуруючих фірм;

§ прискорення росту ринку.

Погрози:

§ можливість появи нових конкурентів;

§ ріст продажів продукту, що заміщає;

§ уповільнення росту ринку;

§ несприятлива політика уряду;

§ зростаючий конкурентний тиск;

§ рецесія і загасання ділового циклу;

§ зростання сили торгу в покупців і постачальників;

§ зміна потреб і смаку покупців;

§ несприятливі демографічні зміни.

Організація може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відбивають конкретну ситуацію, у якій вона знаходиться.

Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також погроз і можливостей складений, наступає етап установлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ, що має такий вид (рис.2).

Рис. 2. Матриця СВОТ

Зліва виділяється два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), у котрі відповідно виписуються усі виявлені на першому етапі аналізу сторони організації.

У верхній частині матриці також виділяється два блоки (можливості і загрози), у які виписуються усі виявлені можливості і загрози. На перетинанні блоків утворюється чотири поля: СІМ (сила і можливості); СІЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). На кожному з полів дослідник повинний роздивитися всі можливі парні комбінації і виділити ті, що повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.

У відношенні тих пар, що були обрані з поля СІМ, варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішньому середовищі. Для тих пар, що виявилися на поле СЛМ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабкості. Якщо пара знаходиться на поле СІЗ, то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози. Нарешті, для пар, що знаходяться на поле СЛЗ, організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти загрозі, що нависла над нею.

Виробляючи стратегії, варто пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, удало відвернена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості в тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.

Для успішного аналізу оточення організації методом СВОТ важливо не тільки вміти розкривати загрози і можливості, але і вміти оцінювати їх із погляду важливості і ступеня впливу на стратегію організації.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей

Рис. Матриця можливостей

Матриця будується таким чином: поверх по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, малий); зліва по вертикалі відкладається можливість того, що організація зможе скористатися з можливості (висока, середня, низька). Отримані усередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля ВР, ВУ і СС, мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля CM, НУ і НМ, практично не заслуговують на увагу організації. Використовувати можливості, що потрапили на поля, які залишилися, можна, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис.). Поверх по горизонталі відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може призвести реалізація загрози (руйнація, критичний стан, важкий стан, «легкі забиті місця»). Зліва по вертикалі відкладається можливість того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

Рис. Матриця загроз

Ті загрози, що потрапляють на поля ВЗн, ВКр і СЗн представляють дуже велику небезпеку для організації і потребують негайного та обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поле Взаж, СКр і НЗаж також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунуті в першорядному порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях НКр, Сзаж і ВЛ, то потрібен уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення. Хоча при цьому не ставиться задача їхнього першорядного усунення. Загрози на останніх полях також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відслідковувати їхній розвиток.

Поряд із методами вивчення загроз, можливостей, сили і слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання його профілю. Даний метод зручно застосовувати для упорядкування профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу упорядкування профілю середовища вдасться оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища.

Метод упорядкування профілю середовища полягає в слідуючому. У таблицю профілю середовища (рис. 5) виписуються окремі фактори середовища. Кожному з факторів експертним образом дається оцінка:

§ важливості для галузі по шкалі: 3 - велика, 2 - помірна, 1- слабка;

§ впливи на організацію по шкалі: 3 - сильне, 2 - помірне, 1 - слабке, 0 -відсутність впливу;

§ спрямованості впливу по шкалі; +1 - позитивна, -1 - негативна.

Рис. 5. Таблиця профілю середовища

Далі всі три експертних оцінки перемножуються і утворюється інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для організації. По цій оцінці керівництво може укласти, які з факторів середовища мають щодо більш важливе значення для їхньої організації і, отже, заслуговують самої серйозної уваги, а які фактори заслуговують меншої уваги.

Аналізи середовища - це дуже важливий для виробітки стратегії організації і дуже складний процес, що потребує уважного слідкування за процесами, що відбуваються в середовищі, оцінки факторів установлення зв'язку між факторами і тими сильними і слабкими організації, а також можливостями і загрозами, що укладені в зовнішньому середовищі. Очевидно, що, не знаючи середовища організація не зможе існувати. Проте вона не пливе в оточенні як човен, що не має руля, весел або вітрила. Організація вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїм цілям. Тому в структурі процесу стратегічного правління слід за аналізом середовища випливає встановлення місії організації її цілей.

5.4. Аналіз конкуренції.

Під «конкурентоспроможністю» (КС) організації будемо розуміти її спроможність приносити прибуток на вкладений капітал в короткостроковому періоді не нижче заданого значення або як перевищення прибутків в короткостроковому періоді над середньостатистичною прибутковістю в тій чи іншій сфері бізнесу.

Важливим поняттям є «конкурентний потенціал» (КП) організації, під яким будемо розуміти її потенціальну можливість зберігати або збільшувати конкурентоспроможність в довгостроковому періоді.

Іншими словами, КП організації визначається деякими чинниками, які визначають можливості (потенціал) та можливість організації ефективно функціонувати на ринку (утримувати або збільшувати свою ринкову долю, мати високий рівень рентабельності) в майбутньому.

Конкурентні переваги - величина інтегральна по відношенню до конкурентоспроможності і конкурентного потенціалу, та є в найбільш простому випадку їх адитивною функцією з коефіцієнтами ваги.

Конкурентні переваги=А^*×КС+В^*×КП

де А^*, В^* - коефіцієнти ваги.

Далі в темі 9 ми будемо використовувати термін «конкурентний статус», який ввів в стратегічне управління Ансофф, і який по змісту співпадає з терміном «конкурентні переваги».

Аналіз конкуренції можемо проводити і на основі моделі «п’яти сил конкуренції», яку запропонував М.Портер.

На рис.5.4. показана модель п’яти сил конкуренції.

Аналізом кожного існуючого та потенціального значного конкурента можна скористатися для прогнозування майбутнього становища в галузі.

Знання ймовірних ходів кожного конкурента і спроможність відреагувати на зміни можна підсумувати, а конкурентів розглядати як таких, що взаємодіють один з одним на змодельованій основі.

На рис.5.5 приведена схема функцій, необхідних для розробки даних поглибленого аналізу конкуренції, а також деякі можливості здійснення кожної із цих функцій.

У деяких компаніях США всі ці функції може ефективно виконувати одна особа, але у великих компаніях нагромадження, систематизація, обробка та обговорення цієї інформації під силу лише групі менеджерів-аналітиків.

Кожну функцію менеджери-аналітики повинні обговорювати кількома різними способами, як показано на рис.5.5.

Менеджери-аналітики повинні знати наступне:

* збір інформації повинний бути направлений на формулювання стратегії, а для цього менеджерам потрібен великий досвід, щоб подати цю інформацію в стислій та чіткій формі керівництву підприємства;

* аналіз конкуренції - надто важлива справа і її потрібно виконувати лише системно.

5.5. Учбова ситуація №2