Практичне заняття

7.6. Питання до закріплення учбового матеріалу.

Розділ 8. Аналіз і вибір стратегічних позицій підприємства.

8.1. Стратегічні зони господарювання.

Стратегічна зона господарювання- окремий сегмент оточення, на який фірма має (або хоче отримати) вихід і який є об'єктом аналізу з точки зору окремих тенденцій, небезпек, можливостей, витікаючого з стану цього оточення.

Оцінка перспективи з точки зору зовнішнього середовища була уперше зроблена в Міністерстві оборони США Р.Макнамарой, який розробив принцип роздільних бойових задач - військовий еквівалент концепції стратегічних зон господарювання.

У підприємницькому світі застрільником цього підходу стала американська фірма «Дженерал електрик», що запропонувала в доповнення до цієї концепції ідею стратегічного господарського центра - внутрішньофірмової організаційної одиниці, що відповідає за вироблення стратегічних позицій фірми в одній або декількох зонах господарювання.

Співвідношення понять стратегічної зони господарювання і стратегічного господарського центра показане на рис.1 і 2.

Рис.1. Управління промисловою фірмою з використанням концепцій стратегічної зони господарювання (СЗГ) і стратегічного господарського центру (СГЦ)

Рис.2. Приклади наборів стратегічних зон господарювання зі співпаданням фаз життєвих циклів і зі збалансованим зрушенням життєвих циклів по фазах.

Рис.1 показує, що стратегічна зона господарювання визначається як певним видом попиту (потреб), так і певною технологією. Наприклад, до 1950 р. потреба в посиленні слабих електричних сигналів задовольнялася за допомогою технології електровакуумних ламп (на рис.1 це технологія - 1). Винайдений в 1948 р. транзистор став основою конкуренції завдяки використанню напівпровідниковою (на мал. 1 це технологія - 2) технології.

Потреба в посиленні слабих сигналів на базі електровакуумної техніки визначила стратегічну зону господарювання - 1 (технологія - 1), перспективи якої після 1950 р. сталі гаснути. Та ж сама потреба плюс транзисторна техніка визначили появу стратегічної зони господарювання - 2 (технологія - 2), яка стала надзвичайно перспективною в той час.

Як показує цей приклад, ледве на зміну однієї технології приходить інша, проблема їх співвідношення стає для фірми справою найважливішого стратегічного вибору: зберігати (і як довго) традиційну технологію або перейти на нову, через яку певна частина продукції, що випускається фірмою, виявляється застарілою. Є дуже багато прикладів того, як фірми, що не використовують вигоди розробки стратегічної зони господарювання, зберігають свою колишню продукцію навіть після того, як вона вже застаріла.

Як показує рис.2, після вибору стратегічної зони господарювання фірма повинна розробити відповідну номенклатуру виробів. Відповідальність за вибір області діяльності, розробку конкурентноздатних виробів і збутових стратегії лежить на стратегічному господарському центрі. Як тільки номенклатура виробів розроблена, відповідальність за реалізацію прибутку лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності (відділення, що мають статус центрів прибутку).

Подібний підхід до стратегічного планування складався еволюційно. Коли стратегічне планування в 60-х роках стало входити в практику, його головним об'єктом була диверсифікація діяльності фірми. У міру того як в зв'язку з нестабільністю технологій, змінами в умовах конкуренції, сповільненням темпів зростання, появою соціально-політичних обмежень і т.д. зростала кількість задач стратегічного характеру, ставало все очевиднішим, що шляхом простого додання нових видів діяльності не можна вирішити всі проблеми, що виникли. Тому з 70-х роках увага розробників стратегії перемкнулося з диверсифікації на маніпулювання цілим набором продукції різних галузей, видів діяльності, на яких спеціалізується фірма.

Найбільший внесок в розробку концепції аналізу галузевого набору продукції фірми внесла бостонська консультативна група, що запропонувала матричний метод класифікації всієї продукції на чотири вигляду: «зірка», «дика кішка», «корова», «собака». При цьому кожному з цих видів продукції в найбільшій мірі відповідають цілком певні стратегії (рис.3).

Рис.3. Диференціація стратегій по відношенню до різних видів продукції у залежності від рівня їх конкурентоспроможності.

На закінчення потрібно зазначити, що аналіз стратегічних позицій потрібно доповнювати продуманим співвідношенням між наборами стратегічних зон господарювання в короткостроковій і довгостроковій перспективі Чому небезпечне порушення цієї рівноваги, показано на рис.2, з якого видно, що фірму, у якої короткострокові перспективи зростання об'ємів продажу і рентабельності виглядають набагато краще (верхня частина рис.2), чим у іншої фірми (нижня частина рис.2), в тривалій перспективі чекає крах.

8.2. Стратегічні господарські центри.

Стратегічний господарський центр -внутрішньофірмовий підрозділ, що відповідає одночасно і за короткострокові результати, і за розвиток майбутнього потенціалу.

У другій половині 70-х років багато які найбільші фірми підхопили нововведення «Дженерал електрик» - оргструктуру, побудовану навколо великих однорідних сегментів ринку.

Головну роль в ній грали віце-президенти, кожний з яких відповідав за операції по виробництву і збуту продукції більш або менш однорідним споживачам. Але при цьому використовувалися дійові координаційні механізми вже не по лінії функціональних служб або груп однорідної продукції, а за допомогою стратегічних господарських центрів - загальнокорпоративних довгострокових цільових програм просування певної продукції на даний ринок, де фірмі протидіяли конкретні конкуренти. Ці центри накладалися на виробниче-господарські відділення, що складаються в свою чергу з одного або декількох заводів. У «Дженерал електрик», наприклад, а 70-і рр. було біля 200 відділень і 43 стратегічних господарських центра.

Стратегічні господарські центри, що являють собою внутрішньофірмові організаційні одиниці, відповідають за вироблення стратегічних позицій фірми в одній або декількох зонах господарювання. На них покладається відповідальність за вибір області діяльності, розробку конкурентоспроможних виробів і збутових стратегій. Як тільки номенклатура виробів розроблена, відповідальність за реалізацію прибутку лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності.

Коли фірма уперше звертається до цієї концепції, вона повинна вирішити для себе важливе питання про характер відносин між підрозділами стратегічними і комерційними. Такі відносини можуть базуватися на тому, що стратегічні господарські центри займаються плануванням рішення відповідних задач. Розроблені ними стратегічні рішення передаються “через дорогу” відповідним відділенням фірми для реалізації. Таким чином, стратегічні підрозділи відповідають тільки за розробку стратегії, що планується, а відділення - за реалізацію. Це розділення може викликати різнобій і втрату координації, зокрема, через те, що деякі відділення часто виконують певні обов'язки стратегічних підрозділів.

Щоб уникнути такої подвійної стратегічної відповідальності, фірма “Дженерал електрик” знайшла інший варіант рішення. Вона проробила нелегку роботу, розподіливши свої відділення (що займаються поточною комерційною діяльністю і включаючі групи заводів, КБ, збутові контори) між стратегічними господарськими центрами з тим, щоб останні відповідали не тільки за планування і реалізацію стратегії, але і за кінцевий результат - отримання прибутку.

Такий підхід дозволив позбутися передачі стратегії “через дорогу” і поклав на стратегічні господарські центри відповідальність і за прибуток, і за збитки. Проте, як виявила «Дженерал електрик» і інші компанії, подібну організаційну структуру важко сформувати в повній відповідності зі знову створеними стратегічними господарськими центрами, в силу чого не представляється можливість розділити відповідальність чітко і однозначно.

Третій варіант рішення складається в реорганізації фірми на базі стратегічних господарських центрів з тим, щоб кожному з нихвідповідав один підрозділ поточної комерційної діяльності. Цей варіант, на перший погляд такий простої, має свої труднощі, оскільки головний критерій утворення стратегічних господарських центрів всередині організації - ефективність розвитку у даному стратегічному напрямі - є тільки одним з визначальних параметрів організаційної структури загалом. Є і інші: ефективне використання техніки і високий рівень рентабельності. Реорганізація на базі стратегічних господарських центрів, максимізуючи ефективність стратегічної поведінки, може в той же час знизити показники рентабельності фірми або просто виявитися нездійсненною задачею внаслідок яких-небудь причин, пов'язаних з технологією.

Проблема розподілу відповідальності між стратегічними господарськими центрами фірми аж ніяк не проста, і її рішення може бути кожний раз іншим. Проте вже досить добре відомо з досвіду, що концепція стратегічного господарського центра - це необхідний інструмент, що забезпечує фірмі ясне уявлення про те, яким може стати в майбутньому її оточення, що надзвичайно важливо для прийняття ефективних стратегічних рішень.

Для багатонаціональних компаній в цей час існують три варіанти практичного розподілу стратегічної відповідальності:

· Продуктові групи отримують статус стратегічного господарського центра і несуть відповідальність за стратегічні рішення.

· Стратегічні плани складаються на основі розподілених повноважень і відповідальності між керівниками в країнах, що управляють продукцією (технологією) і керівниками стратегічних господарських центрів.

· Між стратегічними господарськими центрами відповідальність розподіляється по відносному розміру і значущості ринку даної країни. Коли ринок стає досить великим, щоб виправдати окрему продуктову стратегію, відповідальність стратегічного господарського центра передається на рівень країни.

Рис.1. Ринковий розріз структури підприємства (фірми, компанії)

8.3. Виділення стратегічних зон господарювання.

Досвід не раз доводив, що сегментація оточення фірми при визначенні СЗХ являє собою важку задачу для керуючих. Причини труднощів складаються, по-перше, у тім, що багатьом людям буває нелегко змінити кут зору: вони звикли бачити зовнішнє середовище з позицій традиційного набору продуктів, що випускаються їх фірмою, а їм приходиться дивитися на середовище як на сферу народження нових потреб, що можуть залучити будь-якого конкурента.

Автор даної книги знайшов, що з практичної точки зору корисно радити керуючим, щоб при виділенні СЗХ вони не користалися традиційними чи назвами характеристиками продукції своєї фірми.

Друге джерело труднощів полягає в тому, що СЗХ описується безліччю перемінних. До того, як прийняти на озброєння це поняття, фірма оцінювала своє оточення по темпах росту галузей, у яких вона працює. СЗХ варто описувати, користаючись наступним параметрами:

1. Перспективи росту, що повинні бути виражені не тільки темпами росту, але і характеристикою життєвого циклу попиту.

2. Перспективи рентабельності, що не збігаються з перспективами прибутку (величезний ріст ринку чипів з ємністю пам'яті в 64 кілобит дав приклад процвітання без прибутку).

3. Очікуваний рівень нестабільності, при якому перспективи утрачають визначеність і можуть змінитися.

4. Головні фактори успішної конкуренції в майбутньому, що визначають успіх у СЗХ.

Щоб прийняти досить раціональні рішення з приводу розподілу ресурсів для забезпечення конкурентноздатності і підтримки стратегії розвитку, керуючі повинні перебрати в процесі сегментації ринку велике число комбінацій факторів (1 - 4), що істотно розрізняються між собою. При цьому необхідно відібрати досить вузьке коло СЗХ, інакше рішення по них утратять повноту й здійсненність.

Рис. 8.3.1. Порядок виділення стратегічної зони господарювання

На практиці у великих фірмах можна знайти від 30 до 50 СЗХ. Зрозуміло, таке ж число може виявитися в невеликих фірмах, якщо їхня диверсифікованість широка

Порядок виділення СЗХ показаний на рис.8.3.1. Як видно з лівої частини малюнка, цей процес починається з визначення потреб, які потрібно задовольняти, потім випливає перехід до питання про технології і до аналізу типів клієнтів. Різні категорії клієнтів (кінцеві споживачі, промисловці, обличчя вільних професій, державні установи) звичайно розглядаються як різні СЗХ. Наступна класифікація — по географії потреб. У правій частині малюнка — список факторів, що можуть бути зовсім різними в межах двох країн. У межах однієї країни можливі регіональні розходження, що повинні враховуватися шляхом подальшої сегментації ринку.

У той же час, якщо виявляється, що параметри і перспективи майже збігаються в двох чи більш країнах, можна розглядати їхній як єдину СЗХ.

8.4. Характеристика багатокрокового процесу розробки стратегічного плану на рівні стратегічного господарського центру.