Установлення показове

Система стратегічного контролю містить у собі чотири основних елементи. Перше — це встановлення тих показників, по яких буде проводитися оцінка реалізації стратегії. Звичайно ці показники прямо зв'язані з тією стратегією, що реалізує організація. Вважається, що існує трохи цілком визначених груп показників, по яких фіксується стан організації. Такими групами показників є:

• показники ефективності;

• показники використання людських ресурсів;

• показники, що характеризують стан зовнішнього середовища;

• показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.

Вибір показників для стратегічного контролю є сам по собі задачею стратегічного значення, тому що від цього буде залежати оцінка успішності виконання стратегії. При виборі показників для стратегічного контролю керівництво повинне розставити їхні пріоритети, для того щоб зуміти зробити однозначний висновок у тому випадку, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації обраної стратегії, а інші говорять, що усе йде відмінно.

Крім того, при встановленні показників стратегічного контролю керівництво повинне установити субординацію часових переваг. Субординація повинна відбивати загальне стратегічне відношення організації до довгострокового і короткострокового поглядів на ефективність.

Також при встановленні показників стратегічного контролю важливо відбити в структурі цих показників структуру інтересів окремих груп впливу. Цілі організації формуються на основі балансу інтересів різних груп впливу. Такий же підхід необхідно реалізовувати і при встановленні параметрів стратегічного контролю.

Система виміру і відстеження параметрів

Другим елементом системи стратегічного контролю є створення системи виміру і відстеження стану параметрів контролю. Це дуже важка задача, тому що в багатьох випадках вимірити їх не так просто. Наприклад, серйозні труднощі виникають при вимірі інтегрального, синергічного ефекту. Часто буває так, що результат окремих видів діяльності можна вимірити досить легко, а додавання цих результатів уже не піддається виміру.

Існує чотири можливих підходи до побудови систем виміру і відстеження. Перша система — це система контролю на основі ринкових показників функціонування фірми. Тут можуть вимірятися ціни на продукти фірми, ціни на акції фірми і доход на інвестований капітал. Вимір ведеться в ринковому порівнянні стану цих параметрів. Другий підхід — це вимір і відстеження стану виходу різних підрозділів організації. У цьому випадку окремим підрозділам (структурним одиницям) організації встановлюються цілі, і після цього оцінюється те, наскільки вони виконують поставлені їм завдання. Третій підхід — це так називаний бюрократичний підхід до контролю. У випадку цього підходу досконально описується те, як треба працювати, які виконувати дії і т.п. Тобто встановлюються докладні процедури і правила поведінки і дії. При такому підході відслідковується і контролюється не те, що отримано, а те, наскільки вірно виконуються встановлені процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація. Четвертий підхід до виміру і відстеження стану параметрів організації базується на встановленні норм відносин і системи цінностей в організації. У цьому випадку контроль перетворюється в самоконтроль. Не хтось контролює результати діяльності інших, а самі учасники діяльності в процесі її виконання контролюють свою роботу і свої результати з позицій інтересів організації.

Порівняння й оцінка результату

Третій елемент системи контролю — порівняння реального стану параметрів контролю з їхнім бажаним станом. При проведенні даного порівняння менеджери можуть зіштовхнутися з трьома ситуаціями: реальний стан вище (краще) бажаного, реальний стан відповідає бажаному і, нарешті, реальний стан гірше бажаного.

Четвертий, заключний елемент — оцінка результату порівняння й ухвалення рішення по коректуванню. Якщо реальний стан відповідає бажаному, звичайно приймається рішення про те, що нічого змінювати не треба. У випадку, коли реальний стан параметра контролю краще бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але тільки за умови, що це не буде суперечити цілям організації. Коли ж реальний стан параметра контролю нижче його бажаного стану, необхідно виявити причину цього відхилення і, якщо треба, провести коректування в поводженні організації. Це коректування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і самих цілей.