Практичне заняття. 8.6. Питання до закріплення учбового матеріалу.

8.6. Питання до закріплення учбового матеріалу.

Розділ 9. Моделі стратегічного управління підприємством.

9.1. Моделі вибору стратегічних позицій підприємства.

9.2. Позиція підприємства в конкуренції.

Стратегічна позиція - стартовий граничний стан системи для досягнення стратегічних цілей.

Аспекти обгрунтування стратегічної позиції складаються в наступному:

• забезпеченні положення, що найбільш сприяє прибутковості і підвищенню рентабельності;

• розвитку функціонального потенціалу фірми;

• створенні бази стратегічної незалежності;

• розробці, якщо це необхідне, програми переходу до "нової лінії поведінки".

Основна мета визначення такої позиції - забезпечення майбутньої життєздатності фірми. Стратегічна позиція формується на основі стратегічної бази даних. При цьому особливе значення набуває гнучкість фірми як системи.

У зарубіжних економічних дослідженнях виділяється два види гнучкості: зовнішня, що досягається за допомогою політики диверсифікації, і внутрішня, що відображає внутрішній стан фірми.

Зовнішня гнучкість може носити наступальний або оборонний характер або суміщати обидві ці риси.

Наступальна гнучкість характеризується різноманітністю товарно-ринкових рішень, достатньою для мінімізації наслідків непередбаченої випадковості. Крім того, вона має значення в тих областях, в яких з найбільшою імовірністю можуть статися прориви.

Оборонна гнучкість може бути виражена декількома характеристиками:

1) кількістю незалежних покупців, на яких доводиться істотна частина об'єму продажу фірми. Приклад фірми з найменшою гнучкістю: компанія, працююча на оборонну промисловість і що має єдиного покупця;

2) кількістю ринкових сегментів фірми, розташованих в різних економічних середовищах. Наприклад, компанія, яка продає холодильники і телевізори в США, країнах ЄЕС і в Японії, має більшу гнучкість, ніж її конкурент, працюючий в одному регіоні;

3) кількістю незалежних технологій, що використовуються у виробництві. Якщо фірма розробляє технології в областях молекулярної оптики, біохімії і інш., то міра її гнучкості вельми висока.

Наступальна гнучкість, на думку І. Ансоффа, має набагато менш виражений характер, її важче досягнути і виміряти. У цьому випадку компанія прагне не мінімізувати наслідку катастроф, а підвищити ефективність інновацій. Один з показників такого роду гнучкості - використання мінливих технологій в компанії. Інший важливий індикатор - успішні дослідження і розробки, що ведуться в області нових технологій. Навіть якщо фірмі не вдасться здійснити прорив, маючи сильний відділ досліджень і розробок, вона може швидко і розумно використати досягнення конкурентів.

Дж. Макдоннелл вважає, що оцінити оборонну гнучкість досить легко, однак по-справжньому високі результати дає наступальна гнучкість. Далі він зазначає, що питання про дотримання тієї або іншої форми зовнішньої гнучкості став актуальним відносно недавно.

Навпаки, питання внутрішньої гнучкості існує рівне стільки, скільки існує сам бізнес. У цьому випадку стратегічний менеджмент створює механізм реагування на раптові ускладнення. І хоч ця проблема стоїть і перед великими, і перед малими фірмами, питанням внутрішньої гнучкості по праву приділяється більша увага. Невеликі компанії повинні мати високі внутрішні можливості протистояння несподіваним неприємностям.

Виникає питання: якими індикаторами потрібно вимірювати внутрішню гнучкість? У зарубіжних дослідженнях традиційним засобом вимірювання внутрішньої гнучкості є ліквідність ресурсів фірми. Серед показників, що використовуються можна виділити коефіцієнт поточної ліквідності, співвідношення поточних і постійних активів і інш.

Однак повну оцінку внутрішньої гнучкості фірми можна дати, представивши її складові, до яких відносяться:

1) технічна гнучкість - поліпшення технічних параметрів обладнання і загалом виробничої структури фірми;

3) технологічна гнучкість - орієнтація системи на застосування технологій, що принципово змінюють економіку і організацію виробництва;

3) організаційна гнучкість - здатність організаційної структури фірми відповідати змінам вимог ринку;

4) економічна, гнучкість - здатність виробничого потенціалу реагувати на зміну рентабельності виробництва на всіх його стадіях.

Розрізнюють наступні показники внутрішньої гнучкості.

Коефіцієнт технічної гнучкості Ктг, розраховується по формулі

де t_ср.п. - середній час переналадки технологічної системи; Ф_Е - ефективний фонд часу її роботи.

Коефіцієнт оперативної гнучкості визначається по формулі

де DЗ - величина додаткових витрат на перехід виробництва з одного стану в інше; 3 - величина витрат на зміну виробничої програми; DM_Р - приріст резервних потужностей; М_Р - кількість введених резервних потужностей.

У свою чергу, резервна потужність обчислюється таким чином:

де М_Н.П. - потужність по нових видах продукції; К_П.Т -- коефіцієнт, що враховує підвищення трудомісткості виробничої програми.

Ефективність підвищення гнучкості системи може бути виражена нерівністю

де П - отриманий прибуток фірмою від виробництва нових виробів за весь період життєвого циклу; К_Р - частка прибутку, направлена на розширення виробництва і що інвестується на розвиток науки і техніки.

Нарівні з оцінкою гнучкості фірми як системи при визначенні стратегічної позиції особлива увага необхідно акцентувати на стратегічній поведінці фірми. У світовій практиці розрізнюють чотири основні різновиди поведінки фірми відповідно до типів змін і типів поведінки.

Таблиця 2

Види стратегічної і оперативної поведінки

Порівняємо дві протилежні сторони поведінки фірми: оперативна поступова і стратегічна переривиста. У табл.2 перше називається конкурентною, друге - підприємницькою поведінкою.

Оскільки конкурентна поведінка направлена на отримання прибутку, а підприємницька - на його використання, можна чекати, що фірма буде прагнути до першого, поки потенціал існуючих ринків збуту дозволяє підтримувати цільові темпи зростання виробництва і прибутку. На думку зарубіжних дослідників, підприємницька і конкурентна поведінка значною мірою розрізнюються між собою і вимагають власних управлінських структур.

Таблиця 3

Конкурентні і підприємницькі чинники

Таблиця 4

Порівняння профілів організацій

У табл. 3 представлені характеристики чинників зовнішнього середовища, що вимагають конкурентної або підприємницької поведінки. Конкурентні чинники пов'язані з минулим досвідом фірми, в той час як підприємницькі спрямовані в майбутнє.

З табл. 4 слідує, що необхідні для підтримки відповідного типу поведінки цілі, інформація, стиль лідерства, організаційна структура і процес розв'язання проблем не тільки різні, але і часто несумісні.

На основі викладеного правомірно зробити наступні висновки.

1. Коли компанія, що традиційно орієнтується на конкурентну поведінку, вирішує перейти до підприємницької, вона повинна розробити вектор здібностей, що складається з нових навичок менеджменту, нових систем і структур. Стратегічне планування є лише одним з елементів цього вектора. Якщо воно застосовується окремо від інших складових, то не здібно змінити поведінку фірми.

2. У доповнення до зміни здібностей по вирішенню проблем фірма повинна створити нову підприємницьку культуру, що заохочує зміни, нововведення і прийняття ризику, т. е. орієнтуватися на стратегічну архітектоніку організації. Якщо підприємницька культура відсутня, то укорінена за довгі роки конкурентна культура перетворюється в основне джерело опору змінам. Причому, на думку І. Ансоффа, опір буде наданий не тільки стратегічному плануванню, але і основній ідеї підприємницької поведінки.

3. Підприємницькі здібності і культура розрізнюються і несумісні з культурою конкурентною. Тому при формуванні стратегічної позиції фірма повинна потурбуватися про їх гармонійне і взаємодоповнююче співіснування.

Частково це пояснює, чому спроби впровадити стратегічне планування в компаніях, орієнтованих на конкуренцію, приводили до синдрому відторгнення. Співробітникам таких компаній не вистачає мотивації, навичок і прихильності до ризику не тільки для впровадження стратегічного планування, але і для того щоб доповнити його необхідними діями. Культура такої організації направлена на отримання прибутку в найближчий момент часу, а не на створення довгострокового потенціалу розвитку. Всі системи і структури пристосовані до конкурентної діяльності і здібні до швидких реакцій, характерних для підприємництва. Поступаюча в компанію інформація абсолютно не придатна для організації пошуку насущних стратегічних альтернатив.

9.3. Визначення та аналіз конкурентного статусу фірми

Конкурентний статус фірми в СЗГ буде результатом взаємодії трьох чинників:

1) відносного рівня стратегічних капіталовкладень фірми в ту або іншу зону господарювання, що забезпечують конкурентний статус на основі ефекту масштабів випуску окремих видів продукції, а також ефекту масштабів діяльності фірми загалом;

2) конкурентної стратегії. Вона дозволяє розмежувати позиції фірми і її суперників;

3) мобілізаційних можливостей фірми. Вони полягають в тому, що стратегії забезпечується ефективна підтримка на рівнях планування і виконання планів, а також підтримка у вигляді добре налагодженої оперативної роботи після того, як стратегія прийнята.

Як економічна теорія, так і здоровий глузд кажуть про те, що рентабельність роботи фірми в даній СЗГ буде пропорційна зробленим в цю зону капіталовкладенням. Досвід свідчить, що рентабельність описує криву, подібну тій, яка показана на мал. 1, де по горизонталі відкладається повний об'єм ресурсів, що затрачуються в даної СЗГ: не тільки вкладення в будівлі, споруди і обладнання, але і витрати на розробку продукції, забезпечення ринкових позицій, а також підтримки - управлінської, виробничої, ринкової, збутової і т.д.

Як показано на мал. 1, в кожної СЗГ є мінімальний рівень капіталовкладень - критична точка об'єму - на межі прибутків і збитків. Як би блискуче не була розроблена стратегія фірми, як би ні були високі її мобілізаційні можливості, стратегічні капіталовкладення нижче критичної точки об'єму не дадуть віддачі.

Критична точка об'єму погано піддається оцінці, і до останнього часу вона не була в центрі уваги керівників. Внаслідок спроби увійти в нові СЗХ, зроблені з самими кращими намірами, часто терпіли невдачу просто тому, що фірма, як правило, з спізненням виявляла, що вона не в змозі виділити засоби для капіталовкладень вище критичної точки об'єму.

Рис.1. Рентабельність і стратегічні капіталовкладення

Прикладом може служити автомобільна промисловість, де більшість конкуруючих фірм за своїми масштабами менше, ніж це буде необхідне в найближчі 5-10 років для того, щоб успішно витримати конкуренцію на світовому ринку.

Крива, приведена на мал. 1, показує, що існує також точка оптимального об'єму - той рівень капіталовкладень, при перевищенні якого віддача починає знижуватися як в зв'язку з уповільненою реакцією великої організації, так і а силу бюрократизації великої фірми.

Як мірка для визначення положення фірми в конкуренції ми використовуємо співвідношення між очікуваною рентабельністю роботи фірми в СЗХ і оптимальним рівнем можливої рентабельності в майбутньому.

Позиція фірми в конкуренції (майбутній конкурентний статус КСФ) визначається рівнем стратегічних капіталовкладень (К₁), ступінь оптимальності (майбутньої ефективності) діючої стратегії (К₂) та рівнем можливостей (потенціалом) фірми (К₃)

КСФ = К₁* К₂ * К₃.

Рівень стратегічних капіталовкладень

Рентабельність роботи (діяльність) підприємства (компанії, фірми) в кожній СЗГ буде пропорційна вкладеним в цю зону капіталовкладень в основні виробничі фонди, в розробку продукції, забезпечення ринкових позицій і в управління.

Графік на рис.1 показує, що існує деякий критичний об’єм капіталовкладень I_к,, який не приносить доходу, і є оптимальний об’єм I_о при якому рентабельність капіталу досягає свого максимального значення. При цьому конкурентний статус фірми (окремої СЗГ) буде залежить від того, в якому рівні знаходиться оптимальна рентабельність. При фактичному обсязі капіталовкладень I_ф рівень стратегічних капіталовкладень розраховують по формулі:

К₁ =

Оцінку цього показника розпочинають з визначення витрат, які входять в склад капіталовкладень. До них відносяться:

· вкладення в потужності (в основні виробничі фонди, НДДКР, збут і сервізну сітку, маркетинг);

· вкладення в стратегію (витрати на стратегічне планування, дослідження ринків, розробку та освоєння виробництвом нової продукції);

· вкладення в потенціал підприємства (найм і навчання персоналу, придбання технології, створення і оснащення ПЕОМ відділів управління ).

Майбутня ефективність діючої стратегії

В основу оцінки майбутньої ефективності стратегії, яка дії, а також при визначенні позиції підприємства (фірми) в конкуренції, покладена оцінка ефективності конкретних стратегій зростання і конкуренції на ринку.

Конкурентна стратегія в значній мірі характеризується продуктовою диференціацією, яка визначає особливості продукції підприємства (фірми) і ринковою диференціацією, яка визначає особливості положення підприємства на ринку.

Третя складова конкурентної стратегії - способи забезпечення зростання об’єму продаж - є загальною.

Визначення та аналіз конкурентного статусу фірми

Конкурент статус фірми = рівню стратегічних капіталовкладень · ступінь оптимальності стратегії · рівень можливостей підприємства.

Тобто КСФ = * *

В цій формулі К₂ =

1,0 ³ К₂ ³ 0; 1,0 ³ a_{i ³ 0}

К₂ - ступінь оптимальності діючої стратегії, цей коефіцієнт знаходять експертним шляхом по методиці та вибором факторів успіху.

Для того щоб визначити ступінь оптимальності діючої стратегії S_ф,, яка характеризується набором факторів політики зростання, продуктової та ринкової диференціації, необхідно сформулювати оптимальну стратегію підприємства в майбутньому S_o. Після цього необхідно порівняти ці стратегії.

Для формування оптимальної стратегії треба розробити декілька альтернативних стратегій.

S ₁ , S₂ , S_3........., а потім із них вибрати таку стратегію, яка буде найбільш близькою до S_ф, тобто до якої підприємству легше всього перейти.

Альтернативні стратегії потрібно сформулювати шляхом набору факторів успіху.

Нехай

S_ф = ; S_ф =

де Ф _{д i}, Ф_si - i -тий фактор, який діє в майбутній стратегії, відповідно i = 1,2,...,n.

Тоді приймемо

Ф _{д i} = a _i Ф_{s i} ,

де a _i - ступінь еквівалентності i - го фактору майбутньої стратегії відповідному фактору діючої стратегії (визначається аспектами)

1,0 ³ a _i ³ 0

Потенціал підприємства

Потенціал підприємства показує якими можливостями воно оперує для реалізації вибраної стратегії.

Потенціал підприємства складається з потенціалів діяльності по функціям тобто його суми потенціалів: загального (стратегічного) управління, оперативного управління, НДДКР, виробництва, маркетингу, та інших функцій диверсифікаційної компанії.

Вплив кожної із цих функцій на успіх підприємства (організації) визначається рядом таких параметрів (факторів та механізмів управління), які приводяться в табл.1.

Для оцінки рівня можливостей підприємства К₃ будемо використовувати ті методи, які були нами використані для оцінки ступеня оптимальності діючої стратегії:

1.Складіть перелік параметрів (Р_д), які характеризують діючий потенціал компанії С_ф (по групам функцій).

2.Складіть перелік параметрів (Р_s), які характеризують майбутній потенціал компанії С_о, який необхідний для реалізації оптимальної стратегії.

3.За допомогою експертних оцінок відповідність текучих параметрів і параметрів майбутнього, які виходять із того, що:

Р_дi = b_i P_{s i} ; 1,0 ³ b_i ³ 0.

4.Розрахуйте середнє значення b_i кожній g -ій функції підприємства

b_i = ,

де n = число параметрів, які характеризують потенціал даної функції.

5.Визначіть рівень можливостей компанії

К₃ =

де m - кількість функцій підприємства, які потрібно враховувати.

Після цього знайдіть конкурентний статус фірми КСФ для вашого підприємства.

Якщо кожний із трьох показників опиниться рівним одиниці, то фірма зможе забезпечити собі виключно сильний конкурентний статус і буде однією з самих ефективних у даній СЗГ. Якщо хоча б один з показників буде рівним нулю, фірма не отримає прибутку.

Для читачів, що не мають математичної підготовки, вкажемо, що у приведеній вище формулі шкала від 0 до 1 нелінійна, так як формула представляє собою добуток чисел. Щоб виразити значення цих чисел у формі елементів матриці, можна використати два прийоми.

1. Порахуйте ряд добутків трьох чисел і позначте ними елементи, що характеризують конкурентний статус: “добрий”, “середній”, “слабкий”.

0,8 х 0,8 х 0,8 = 0,512 або вище – “добрий” статус;

0,5 х 0,5 х 0,5 = 0,125 або вище – “середній” статус;

0,25 х 0,25 х 0,25 = 0,016 або нижче – “слабкий” статус.

2. Другий варіант: використовуючи формулу для визначення КСФ, що дає лінійну шкалу:

У цьому випадку слабка позиція – від 0 до 0,4; середня – від 0,5 до 0,7; сильна – від 0,7 до 1,0.

Таблиця 1.

Фактори, які визначають потенціал компанії (версія)

9.4. Матричні методи аналізу конкурентоспроможності підприємства.

9.5. Учбова ситуація №4