Практичне заняття. 2.7. Питання до закріплення учбового матеріалу.

2.7. Питання до закріплення учбового матеріалу.

Розділ 3. Формування місії і цілей підприємства (організації)

3.1. Місія підприємства (організації)

При самому узагальненому і в той же час при самому поглибленому розумінні роль місії організації складається в тому, що вона як би встановлює зв'язку, орієнтує в єдиному напрямку інтереси і очікування тих людей, що сприймають організацію зсередини, і тих, хто сприймає організацію ззовні. Більш того, місія дозволяє зорієнтувати або ж навіть підпорядкувати інтереси «внутрішніх» стосовно організації людей інтересам «зовнішніх» людей. Визначаючи те, для чого створена та існує організація, місія надає діям людей осмисленість і цілеспрямування, що дозволяють їм краще бачити та усвідомлювати не тільки що вони повинні робити, але і для чого вони здійснюють свої дії. Існує широке і вузьке розуміння місії.

У широкому розумінні місія - це філософія і призначення, сенс існування організації.

Філософія організації визначає цінності, переконання і принципи, відповідно до яких організація має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організація має намір здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір бути. Філософія організації рідко змінюється. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватися в залежності від глибини можливих змін в організації та в середовищі 'її функціонування.

У вузькому розумінні місія - це сформульоване твердження щодо того, для чого або по якій причині існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, у якому виявляється відмінність даної організації від їй подібних.

Правильно визначена місія хоча і має завжди загальний філософський зміст, проте обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальною в своєму роді, що характеризує саме ту організацію, у якій вона була вироблена. Далі мова йтиме про місію у вузькому розумінні.

Як уже говорилося, цільовий початок у діяльності організації виникає як відбиток цілей і інтересів різних груп людей, так чи інакше пов'язаних із діяльністю організації і залучених до процесу її функціонування. Основними групами людей, чиї інтереси впливають на діяльність організації повинні бути враховані при визначенні її призначення, є:

§ власники організації, що створюють;

§ що призводять у дію і розвивають організацію для того, щоб за рахунок результатів діяльності організації вирішувати свої життєві проблеми; співробітники організації;

§ своєю працею забезпечуючі безпосередньо діяльність організації, створення і реалізацію продукту і просування ресурсів ззовні, що одержують від організації за свою працю компенсацію і вирішальні за допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;

§ покупці продукту організації, що віддають їй свої ресурси (частіше усього гроші) в обмін на продукт, запропонований їм організацією, і задовольняючі за допомогою цього продукту свої потреби;

§ ділові партнери організації, що знаходяться з нею у формальних і неформальних ділових відносинах, що роблять організації комерційні і некомерційні послуги і одержують оплату своїх послуг або ж аналогічні послуги з боку організації;

§ місцеве співтовариство, що знаходиться з організацією у взаємодії, що має багатогранне утримання, пов'язаному в першу чергу з формуванням соціальної та екологічної середовищ розташування;

§ організації;

§ товариство в цілому, у першу чергу в особі державних інститутів, що взаємодіє з організацією в політичній, правовій, економічній і інших сферах макрооточення, що одержує від організації частина утворюваного нею багатства для забезпечення суспільного добробуту і розвитку, плодами якого поряд з іншими членами товариства користується і організація.

Місія організації в більшій або меншій мірі повинна відбивати інтереси всіх шести вищезгаданих суб'єктів. Ступінь прояву в місії інтересів кожного з них принципово залежить від того, які розміри має організація, в якому вона складається бізнесі, де розташована і т.п. Найбільше стійке, сильний і специфічний / вплив на місію організації, незалежно від того, що організація із себе подає, роблять дуже складний процес, що потребує уважного відслідкування процесів, що відбуваються в середовищі, оцінки факторів установлення зв'язку між факторами і тими сильними і слабкими організації, а також можливостями і загрозами, що укладені в зовнішньому середовищі. Очевидно, що, не знаючи середовища організація не зможе існувати. Проте вона не пливе в оточенні як човен, що не має руля, весел або вітрила. Організація вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїм цілям. Тому в структурі процесу стратегічного правління слід за аналізом середовища випливає встановлення місії організації її цілей.

3.2. Цілі підприємства (організації)

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрямки функціонування організації, що виражають значення її існування, то конкретний кінцевий стан, до якого в кожний момент часу прагне організація, фіксується у виді її цілей. Інакше кажучи, цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність.

Значимість цілей для організації неможливо переоцінити. Цілі є вихідною точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відношень, на цілях базується система мотивування, використовувана в організації, нарешті, цілі є точкою відліку в процес контролю оцінки результатів праці окремих робітників, підрозділів і організації в цілому.

В залежності від періоду часу, необхідного для їхнього досягнення, цілі діляться на довгострокові і короткострокові. В принципі в основі поділу цілей на ці два типи лежить тимчасовий період, пов'язаний із тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу, - довгострокові. Звідси слідує, що в різноманітних галузях повинні бути різноманітні тимчасові проміжки для досягнення довгострокових цілей. Проте на практиці звичайно короткостроковими вважають цілі, що досягаються протягом одного - двох років, і, відповідно, довгостроковими - цілі, що досягаються через три - п'ять років.

Поділ цілей на довгострокові і короткострокові має принципове значення, тому що ці цілі істотно розрізняються по змісту. Для короткострокових цілей характерна набагато більша, ніж для довгострокових, конкретизація і деталізація (хто, що і коли повинний виконувати). Іноді, якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються ще і проміжні цілі, що називаються середньостроковими.

В залежності від специфіки галузі, особливостей стана середовища, характеру і змісту місії в кожній організації установлюються свої власні цілі, особливі інтереси власників, співробітників і покупців. Тому місія організації повинна бути сформульована таким чином, щоб у ній обов'язково знаходив прояв сполучення інтересів цих трьох груп людей.

Як вважає Ф. Котлер (Kotler, p. 45), місія повинна вироблятися з урахуванням таких п'ятьох факторів:

§ історія фірми, у процесі якої вироблялася філософія фірми, формувався її профіль і стиль діяльності, місце на ринку і т.п.;

§ існуючий стиль поведінки і засіб дії власників і управлінського персоналу;

§ стан середовища розташування організації;

§ ресурси, що вона може пустити в хід для досягнення своїх цілей;

§ відмінні риси, якими володіє організація.

Добре сформульована місія проясняє те, чим е організація і який вона прагне бути, а також показує відмінність організації від інших, їй подібних. Для цього в супровідну місію її розшифровуванню повинні бути відбиті:

§ цільові орієнтири організації, що відбивають те, на рішення яких задач націлена діяльність організації, і те, до чого прагне організація у своїй діяльності в довгостроковій перспективі;

§ сфера діяльності організації, що відбиває те, який продукт організація пропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізацію свого продукту;

§ філософія організації, що знаходить прояв у тих цінностях і віруваннях, що прийняті в організації;

§ можливості і засоби здійснення діяльності організації, що відбивають те, у чому сила організації, у чому її можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким засобом і за допомогою якої технології організація виконує свою роботу, які для цього є ноу-хау і передова техніка.

Поряд із перерахованими вище характеристиками організації при формуванні місії важливим є відбиток в утриманні і формі викладу місії іміджу, яким володіє організація.

Давайте розглянемо, для чого ж усе-таки формулюється місія, що вона безпосередньо дає для діяльності організації.

По-перше, місія дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що із себе подає організація, до чого вона прагне, які засоби готова використовувати у своїй діяльності, яка її філософія і т.п. Крім того, вона сприяє

формуванню або закріпленню певного іміджу організації в уявленні суб'єктів зовнішнього середовища.

По-друге, місія сприяє єднанню усередині організації і створенню корпоративного духу. Це виявляється у наступному:

§ місія робить ясними для співробітників загальну ціль і призначення організації. У результаті співробітники орієнтують свої дії в єдиному напрямку;

§ місія сприяє тому, що співробітники можуть легше ідентифікувати себе з організацією. Для тих же співробітників, що ідентифікують себе з організацією, місія виступає відправною точкою в їхній діяльності;

§ місія сприяє встановленню певного клімату в організації, тому що, зокрема, через неї до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, що лежать в основі побудови і здійснення діяльності організації.

По-третє, місія створює можливість для більш діючого керування організацією в силу того, що вона:

§ є базою для встановлення цілей організації, забезпечує несуперечливість набору цілей, а також допомагає виробленню стратегії організації, установлюючи спрямованість і припустимі межі функціонування організації;

§ дає загальний підхід до розподілу ресурсів організації і створює базу для оцінки їх використання;

§ розширює для робітника значення і зміст його діяльності і тим самим дозволяє застосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки щодо того, що, як і в які терміни варто робити організації. Вона задає основні напрямки прямування організації і відношення організації до процесів і явищ, що протікають усередині і зовні її.

Дуже важливо, щоб місія була сформульована надзвичайно ясно, щоб вона була зрозуміла вам суб'єктам, що взаємодіють з організацією, особливо вам членам організації. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість неоднозначного тлумачення, але в той же час лишала простір для творчого і гнучкого розвитку організації.

Місія організації як сформульоване твердження звичайно виробляється її вищим керівництвом. Часто місія буває сформульована засновником організації. Проте далеко не завжди можна говорити про те, що в організації існує місія, навіть якщо вона і сформульована і записана у виді так званого положення про місію. Для того щоб можна було реально вважати, що в організації існує місія, необхідно, щоб сформульовані в положенні про місію твердження розділялися якщо не всіма, то більшістю співробітників організації. Тому формування місії - це аж ніяк не тільки вироблення положень місії, а доведення цих положень до співробітників і прийняття цих положень останніми. Організація знаходить місію тоді, коли члени організації згодні з нею і слідують у своїй діяльності її положенням.

Незважаючи на ситуаційність у фіксації набору цілей, існує чотири сфери, у яких організації установлюють свої цілі:

1) прибутки організації;

2) робота з клієнтами;

3) потреби і добробут співробітників;

4) соціальна відповідальність.

Як очевидно, ці чотири сфери стосуються інтересів усіх суб'єктів, що впливають на діяльність організації, про які говорилося раніше під час обговорення питань місії організації.

Найбільше поширеними напрямками, по яких у ділових організаціях установлюються цілі, е наступні.

1. У сфері прибутків:

§ прибутковість, відбивана в показниках типу розміру прибутку, рентабельності, прибутку на акцію і т.п.;

§ положення на ринку, що описується такими показниками, як частка ринку, обсяг продажів, частка ринку щодо конкурента, частка окремих продуктів у загальному обсязі продажів і т.п.;

§ продуктивність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріалоємності, у віддачі з одиниці виробничих потужностей, обсязі виробленої в одиницю часу продукції! т.п.;

§ фінансові ресурси, що описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, прямування грошей в організації, розмір оборотного капіталу і т.п.;

§ потужності організації, що виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру використовуваних потужностей, кількості одиниць техніки і т.п.;

§ розробка, виробництво продукту і відновлення технології, що описуються в таких показниках, як розмір витрат на виконання проектів в області НИР, терміни введення в дію нового обладнання, терміни та обсяги виробництва продукту, терміни виведення нового продукту на ринок, якість продукту і т.п.

2. У сфері роботи з клієнтами:

§ робота з покупцями, що виражається в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, число скарг із боку покупців і т.п.

3. У сфері роботи зі співробітниками:

§ зміни в організації і керуванні, відбивані в показниках, що встановлюють завдання по термінах організаційних змін, і т.п.;

§ людські ресурси, що описуються за допомогою показників, що відбивають кількість пропусків роботи, плинність кадрів, підвищення кваліфікації робітників і т.п.

4. У сфері соціальної відповідальності:

§ надання допомоги товариству, що описується такими показниками, як обсяг добродійності, терміни проведення добродійних акцій і т.п.

У будь-який значній організації, що має декілька різноманітних структурних підрозділів і декілька рівнів керування, укладається ієрархія ланцюг/в, що подає собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Специфіка ієрархічної побудови цілей в організації обумовлена тим, що:

§ цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий тимчасовий інтервал досягнення;

§ цілі більш низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей більш високого рівня.

Наприклад, короткострокові цілі виводяться з довгострокових, є їхньою конкретизацією і деталізацією, «підпорядковані» їм і визначають діяльність організації в найближчій перспективі. Короткострокові цілі як би установлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме за допомогою досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком просувається в напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.

Ієрархія цілей грає дуже важливу роль, тому що вона встановлює «зв'язність» організації і забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, той кожний підрозділ, досягаючи своїх цілей, вносить необхідний внесок у досягнення цілей організації в цілому.

Одними з найважливіших для стратегічного керування є цілі росту організації. Дані цілі відтворюють співвідношення між темпами зміни обсягу продажів і прибутку організації і галузі в цілому. У залежності від того, яке це співвідношення, темп росту організації може бути швидким, стабільним або ж може спостерігатися скорочення. Відповідно цим типам темпу росту може встановлюватися ціль швидкого росту, ціль стабільного росту і ціль скорочення.

Ціль швидкого росту є дуже привабливою, проте і дуже складною для досягнення. У цьому випадку організація повинна розвиватися швидше галузі. Організації в тому випадку, якщо для досягнення даної цілі є всі необхідні передумови, варто віддавати перевагу саме цієї цілі росту. Щоб справитися зі швидким ростом, керівництво організації повинно мати такі якості, як глибоке розуміння ринку, уміння вибрати найбільше підхожу частину ринку і сконцентрувати свої зусилля на цій частині ринку, уміння добре використовувати наявні в організації ресурси, уміння чуйно відчувати хід часу і добре контролювати за часом процеси, що протікають в організації. У випадку швидкого росту організації необхідно мати досвідчених менеджерів, що вміють ризикувати. Стратегія організації повинна бути сформульована дуже ясно.

Ціль стабільного росту припускає, що при її' досягненні організація розвивається приблизно таким же темпом, як і галузь у цілому. Дана ціль не припускає експансії організації, а означає, що організація прагне зберегти незмінною свою частку ринку.

Ціль скорочення ставиться організацією тоді, коли по цілому ряді причин вона змушена розвиватися більш повільним темпом, чим галузь у цілому, або навіть в абсолютному вираженні скорочувати свою присутність на ринку. Постановка такої цілі аж ніяк не означає, що в організації протікають кризові явища. Наприклад, після періоду швидкого росту може виникнути необхідність скорочення.

Тут виявляється одна з цікавих особливостей трьох перерахованих цілей росту. Так як вони цілком різноманітні по своїй спрямованості, вони можуть спокійно, послідовно змінювати одна одну. При цьому відсутній якийсь обов'язковий порядок у проходженні цих цілей.

Цілі цілком необхідні для успішного функціонування і виживання організації в довгостроковій перспективі. Проте якщо цілі невірно або погано визначені, це може призвести до дуже серйозних негативних наслідків для організації.

Накопичений у бізнесі великий досвід по встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні задовольняти правильно сформульовані цілі.

По-перше, цілі повинні бути досяжними. Звичайно, із метою повинний бути укладений визначений виклик для співробітників. Вони не повинні бути занадто легкими для досягнення. Але вони також не повинні бути нереалістичними, що виходять за граничні можливості виконавців. Нереальна ціль призводить до демотивації робітників і втрати ними орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності організації.

По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі варто встановлювати таким чином, щоб вони лишали можливість для їхнього коригування відповідно до тих змін, що можуть відбутися в оточенні. Менеджери повинні пам'ятати про це і: бути готовими провести модифікації встановлених цілей з урахуванням нових вимог, висунутих до організації з боку оточення, або ж нових можливостей, що з'явилися в організації.

По-третє, цілі повинні бути вимірними. Це означає, що цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб їх можна було кількісно виміряти, або ж можна було б якимось іншим об'єктивним засобом оцінити, чи була ціль досягнута. Якщо цілі невимірні, то вони породжують різночитання, ускладнюють процес оцінки результатів діяльності і викликають конфлікти.

По-четверте, цілі повинні бути конкретними, що володіють необхідними характеристиками для того, щоб можна було однозначно визначити, у якому напрямку повинно здійснюватися прямування організації. Ціль повинна чітко фіксувати що необхідно одержати в результаті діяльності, у які терміни випливає її досягти і хто повинний її досягати. Чим більш конкретна ціль, тим легше виробити стратегію її досягнення. Якщо ціль сформульована конкретно, то це дозволяє домогтися того, що всі або переважна більшість співробітників організації будуть легко розуміти її, а отже, знати, що їх очікує попереду.

По-п'яте, цілі повинні бути сумісними. Сумісне припускає, що довгострокові цілі відповідають місії, короткострокові цілі - довгостроковим. Але ієрархічна сумісність - не єдиний напрямок установлення сумісності цілей. Важливо, щоб не суперечили друг другу цілі, які відносяться до прибутковості і до встановлення конкурентної позиції, або цілі посилення позиції на існуючому ринку і цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості і добродійності. Також завжди важливо пам'ятати, що сумісності потребують цілі росту і цілі підтримки стабільності.

По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб'єктів впливу, що визначають діяльність організації, і в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання і потреби мають працівники. З огляду на інтереси власників, що займають головну роль серед суб'єктів впливу на організацію і зацікавлених в одержанні прибутку, менеджмент проте повинний намагатися уникати при виробітку цілей орієнтації на одержання великого короткострокового прибутку. Він повинний прагнути до встановлення таких цілей, які б забезпечували великий прибуток, але бажано в довгостроковій перспективі. Тому що покупці (ще один суб'єкт впливу на організацію) грають у даний час ключову роль для виживання організації, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їхні інтереси, навіть якщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення ціни або збільшення витрат для підвищення якості продукту. Також при встановленні цілей необхідно враховувати інтереси товариства, такі, наприклад, як розвиток середовища проживання в місцевому масштабі і т.п.

Природно, що при встановленні цілей дуже важко зводити воєдино різнонаправлені інтереси суб'єктів впливу. Власники очікують, що організація забезпечить високий прибуток, великі дивіденди, зростання курсу акцій і безпека для вкладених капіталів. Співробітники бажають, щоб організація сплачувала їм високу заробітну плату, давала цікаву і безпечну роботу, забезпечувала умови для зросту і розвитку, здійснювала гарне соціальне забезпечення і т.п. Для покупців організація повинна надавати продукт по підхожій ціні, що відповідає якості, із гарним обслуговуванням і іншими гарантіями. Товариство бажає від організації, щоб вона не завдавала збитку навколишньому середовищу, допомагала населенню і т.п. Все це повинні враховувати менеджери і складати цілі таким чином, щоб у них знаходили втілення ці різнонаправлені інтереси суб'єктів впливу.

3.3. Розробка цілей підприємства та технології управління по цілям.

З погляду логіки дій, виконуваних при встановленні цілей, можна вважати, що процес установлення цілей в організації складається з трьох послідовних стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другій - виробіток відповідної місії і, нарешті, на третій стадії безпосередньо виробляються цілі організації. Раніше були розглянуті питання, що відносяться до аналізу середовища і виробітку місії організації. Зараз же роздивимося процес формування цілей організації.

Правильно організований процес установлення цілей припускає проходження чотирьох фаз:

§ виявлення та аналіз тих трендів, що спостерігаються в оточенні;

§ установлення цілей для організації в цілому;

§ побудова ієрархії цілей;

§ встановлення індивідуальних цілей.

Перша фаза. Вплив середовища позначається не тільки на встановленні місії організації. Цілі також дуже сильно залежать від стана середовища. Раніше, коли обговорювалося питання про вимоги до цілей, говорилося, що вони повинні бути гнучкими, щоб їх можна було змінювати відповідно до змін, що відбуваються в середовищі. Проте з цього ніяк не варто робити висновки, що цілі повинні бути прив'язані до стана середовища тільки шляхом постійного коригування і пристосування до змін. Керівництво повинно прагнути передбачати те, у якому стані виявиться середовище, і встановлювати цілі відповідно до цього передбачення. От чому дуже важливо виявляти тренди, характерні для процесів розвитку економіки, соціальної і політичної сфер, науки і техніки. Звичайно, все правильно передбачити неможливо. Більш того, іноді в оточенні можуть відбуватися зміни, що ніяк не випливають із розкритих трендів. Тому менеджери повинні бути готові до того, щоб відповісти на несподіваний виклик, що їм може кинути середовище. Але проте, і не абсолютизуючи тренди, вони повинні формулювати цілі таким чином, щоб ці тренди знайшли в них свій відбиток.

Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливо визначити те, які із широкого кола можливих характеристик діяльності організації варто взяти в якості цілей організації Далі вибирається визначений інструментарій кількісного розрахунку розміру цілей. Важливе значення має система критеріїв, який користуються при визначенні цілей і організації. Звичайно ці критерії виводяться з місії організації, а також із результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те, які цілі вона мала на попередньому етапі і наскільки досягнення цих цілей сприяло виконанню місії організації. Нарешті, рішення по цілям завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.

Третя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде призводити до досягнення загальноорганізаційних цілей. При цьому ієрархія повинна будуватися як по довгостроковим цілям, так і по короткостроковим. Процес декомпозиції цілей верхнього рівня в цілі нижніх рівнів або ж процес зведення цілей нижніх рівнів у цілі більш високих рівнів припускає побудова дерева цілей, у якому в залежності від установленої субординації цілей фіксується чітка залежність ціль -засіб. Ця залежність визначає те, які цілі на практику виступають засобами для досягнення інших цілей.

Четверта фаза. Для того щоб ієрархія цілей усередині організації знайшла свою логічну завершеність і стала реально чинним інструментом у виконанні цілей організації, вона повинна бути доведена до рівня окремого робітника. У цьому випадку досягається одне з найважливіших умов успішної діяльності організації: кожний робітник як би включається через свої персональні цілі в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Співробітники організації в такій ситуації одержують уявлення не тільки про те, чого їм має бути домогтися, але і про те, як результати їхньої праці позначаться на кінцевих результатах функціонування організації, як і якою мірою їхня праця буде сприяти досягненню цілей організації.

Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів і для всіх членів. Але з вимоги обов'язковості цілей ніяк не випливає незмінність. Раніше вже говорилося, що в силу динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можливо підходити до проблеми зміни цілей таким чином: цілі коректються всякий раз, коли цього потребують обставини. У цьому випадку процес зміни цілей носить сугубо ситуаційний характер.

Але можливий інший підхід. Багато організацій здійснюють систематичну зміну цілей. При такому підході в організації встановлюються довгострокові цілі. На базі цих довгострокових цілей виробляються деталізовані короткострокові цілі (звичайно річні). По досягненні цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в них враховуються ті зміни, що відбуваються в середовищі, і ті зміни, що відбуваються в наборі і рівні вимог, висунутих стосовно організації суб'єктами впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, по досягненні яких знову відбувається розробка нових довгострокових цілей. При такому підході не відбувається досягнення довгострокових цілей, тому що вони регулярно змінюються. Проте постійно в діяльності організації присутня довгострокова цільова орієнтація і регулярно проводиться коригування курсу з урахуванням виникаючих нових обставин і можливостей.

Одним із найбільш важливих моментів, що визначають процес установлення цілей в організації, є ступінь делегування права прийняття рішень по цілям нижнім рівням організації. Як показує знайомство з реальною практикою, процес установлення цілей в різноманітних організаціях проходить по-різному. У одних організаціях установлення цілей цілком або в значній мірі централізовано, в інших же організаціях може бути повна або майже повна децентралізація. Є організації, у яких процес установлення цілей носить проміжний між повною централізацією і повною децентралізацією характер.

Кожний із даних підходів має свою специфіку, свої переваги і недоліки. Так, у випадку повної централізації при встановленні цілей yd цілі визначаються самим верхнім рівнем керівництва організації. При такому підході всі цілі підпорядковані єдиній орієнтації. І це є визначеною перевагою. У той же час у цього підходу є істотні недоліки. Так, суть одного з таких недоліків полягає в тому, що на нижніх рівнях організації може виникати неприйняття цих цілей і навіть опір їхньому досягненню.

У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей беруть участь поряд із верхнім і більш низькі рівні організації. Є дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній процес установлення цілей йде зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається таким чином: кожний із рівнів. Що стоїть нижче, в організації визначає своє цілі, виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Друга схема припускає, що процес установлення цілей йде знизу нагору. У цьому випадку ланки, що стоять нижче, встановлюють собі цілі, що є основою для встановлення цілей наступного, більш високого рівня.

Як очевидно, різні підходи до встановлення цілей істотно розрізняються. Проте загальним є те, що вирішальна роль в усіх випадках повинна належати вищому керівництву.

Форми прийняття рішень по встановленню цілей можуть бути розділені на дві великі групи. Першу групу складають такі форми прийняття рішень по цілям, що базуються на індивідуальній відповідальності за прийняте рішення. Другу групу складають такі форми ухвалення рішення по цілям, що ґрунтуються на колективному рішенні і колективній відповідальності.

Можна виділити такі форми індивідуального рішення:

• авторитарна;

• колегіальна;

• партисипативна;

• “знизу нагору”.

Авторитарна форма встановлення цілей припускає, що рішення приймається індивідуально керівником на основі наявної в нього інформації. Звичайно до підготування інформації залучаються спеціалісти, вони можуть готувати і варіанти рішення.

Колегіальна форма припускає обговорення питання про цілях на засіданні колегії, що звичайно складається з відповідальних осіб організації. Проте рішення як і у випадку авторитарної форми за підсумками обговорення приймається індивідуально керівником.

Партисипативна форма ухвалення рішення по цілям припускає встановлення такої процедури підготування й обговорення варіантів рішення по цілям, при якому до цієї діяльності залучаються ті співробітники, які надалі безпосередньо будуть виконувати рішення. Прийняття ж рішення здійснює керівництво.

Процедура рішення по цілям «знизу нагору», відома як система ринги, що практикується в японських компаніях, припускає таку схему. Рішення приймає виконавець, спрямовує прийняте їм рішення на узгодження у всі підрозділи організації, що будуть причетні до виконання цього рішення. Кожний із тих, що узгодять рішення висловлює або згоду, або незгоду. Після цього у випадку незгоди рішення повертається, вниз, до виконавця. У випадку ж згоди йде на наступне узгодження і зрештою схвалюється керівником.

У випадку форми колективного рішення по цілям група людей визначає те, до яких цілей буде йти організація, і вона ж бере на себе відповідальність за прийняте рішення по цілям. Може бути, що при такій формі ухвалення рішення рівень об'єктивності вище, чим у випадку індивідуального рішення. Проте у випадку колективного рішення вище рівень безвідповідальності, що може призводити до встановлення цілей, неадекватних умовам і можливостям організації. Встановлені цілі визначають, куди повинна рухатися організація. Проте дуже часто від вибору того, як йти до цілі, залежить те, чи вдасться організації благополучно домогтися бажаних результатів. Правильне рішення по стратегії прямування до цілі не менш важливо, чим правильне рішення по цілям.