Оценка эффективности управления персоналом.

Сама возможность вести анализ управления персоналом в терминах полезности, эффективности представляется условием, позволяющим убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, то есть из прагматических соображений) ценить и достойно относиться к персоналу. Эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках. Организационные цели (применительно, например, к рыночным предприятиям) состоят в обеспечении прибыльности и стабильности деятельности организации, адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал, индивидуальные цели заключаются, главным образом, в удовлетворенности сотрудников трудом, его компенсацией и пребыванием в организации. Наиболее часто используемым формально-оценочным методом является анализ статистических данных, выступающий первым этапом исследования системы управления персоналом. На данном этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия. В ходе ведения анализа управления персоналом определяются: • Численность работников по категориям и должностям. Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребностям организации, а также каков процент работников управления от общей численности персонала. • Половозрастная структура. Определяется путем группирования сотрудников по полу и возрасту (например, моложе 20 лет, 20-30 лет, 31-40 лет и т.д.) • Образовательная структура. Персонал организации оценивается по факту наличия определенной квалификация, образования. • Профессионально-квалификационная структура. Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации. • Стаж работы. Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала. • Текучесть кадров. Определяется как соотношение числа работников, покинувших организацию за определенный период (обычно за год), к среднему числу работающих сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и ранжирование причин, ее вызывающих. • Абсентеизм (от лат. absentia - отсутствие). Рассчитывается как соотношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеству рабочего времени за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Важно провести детальный анализ причин с целью принятия дальнейших корректирующих мер. • Внутренняя мобильность персонала. Определяется по соотношению количества работников, сменивших рабочие места (должности) в рамках данной организации за определенный период (как правило, за год), к общему числу сотрудников организации за этот же период. Большое значение при анализе внутренней мобильности персонала имеет выявление причин смены рабочих мест: являлось ли это запланированной ротацией; связана ли мобильность с трудовыми конфликтами и прочее. Важно также определить среднюю продолжительность работы сотрудников на одном рабочем месте (по категориям работников и уровням должностей). Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников той или иной категории на одном рабочем месте свидетельствует о недоработках в области кадровой работы и требует вмешательства со стороны руководства. • Степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами. Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов квалификационных испытаний и аттестации сотрудников. • Уровень травматизма. Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников. Эффективность управления персоналом может быть выявлена также в экономическом и социальном аспекте. Под экономической эффективностью в области управления персоналом понимается достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Показателем эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся а) общие издержки организации на рабочую силу; б) доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции. Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности - свидетельство адекватности системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала. Используемые на практике методы оценки управленческого труда можно разделить на три группы: количественные, качественные и комбинированные. К количественным методам относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т.д. К качественным методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование. Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать: для решения каких конкретных задач используются результаты оценки; для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности. В качестве критериев в области эффективности управления персоналом может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др. Оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников. В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом рассматривают: - соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных целей; - компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К показателям социальной эффективности относятся:- стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;- гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций. Эффективность управления персоналом необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям: - полнота и достоверность производимой оценки; - учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках; - учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние; - соответствие целям оценки; - соизмеримость результатов управления с затратами на их получение. Систему показателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства.Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, можно принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала. В качестве показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, выбирают коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период к среднему числу занятых в течение года, в процентах. Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям: - оценка организации управленческого труда; - анализ технологии управления персоналом; - анализ качества управления персоналом.

20.

Информационные системы управления (ИСУ) - это любые системы, которые обеспечивают людей данными или информацией об операциях, выполняемых в организации.

Стоимость создания информационной системы определяется фактическими затратами. Существует ряд подходов к определению такой стоимости.

Исходные положения при определении стоимости информационной системы:
• решения об инвестициях в информационные технологии принимаются исходя из экономической целесообразности, определяемой выгодой, риском и расходами;
• рост затрат ведет к пропорциональному повышению эффективности работы сотрудников и гибкости;
• чрезмерная экономия ведет к увеличению времени простоев и числа обращений за технической поддержкой;

Модель совокупной стоимости владения информационной системой.
Модель1: Во многих моделях совокупной стоимости владения информационной системой обычно оцениваются средние затраты организации для конкретной среды по сравнению со среднеотраслевыми на одного клиента, а также принимаются средние показатели для однородного состава оборудования и фиксированные соотношения клиентов и серверов, чтобы избежать некоторых сложностей. В этом случае для оценки средней совокупной стоимости владения информационной системой удельные затраты на одного клиента умножаются на общее количество клиентов. Но такие упрощения зачастую дают слишком большую погрешность.
Суть модели 2:

ü анализируются структуры затрат для каждого типа оборудования (серверов, клиентов, принтеров и т.д.);

ü осуществляется классификация оборудования (портативные компьютеры/настольные, сервер-файлы и печати/сервер приложения, операционные системы;

ü учитываются все особенности каждого типа оборудования;общие затраты на ИС разделяются на две группы: прямые и косвенные затраты.

Прямые затраты:

на аппаратно-программные средства (капитальные вложения, модернизацию и обновления); на администрирование ,на поддержку и т.д.

Косвенные затраты(конечные пользователи предоставляют поддержку сами себе и своим коллегам): перерывы, помощь коллегам.

Имеются разные подходы к оценке эффективности внедрения информационной системы. Метод «от противного» предлагает оценить, что потеряет компания, если не будет реализовывать проект вообще?

В качестве измеримых (экономических) показателей эффективности внедрения информационной системы (ИС) управления часто рассматриваются:

· сокращение производственного цикла ;

· увеличение выручки;

· уменьшение оборотных средств в запасах;

· повышение эффективности использования ресурсов;

· повышение уровня обслуживания клиентов;

· ускорение вывода нового товара на рынок;

· снижение затрат;

· снижение производственного брака;

· сокращение производственного цикла;

· увеличение оборачиваемости средств в расчетах.

Помимо измеримых показателей отслеживают также качественные эффекты внедрения системы:

· возрастание инвестиционной привлекательности предприятия;

· повышение организационной дисциплины;

· формирование единой информационной среды;

· масштабируемость и др.

Проблемы качества информационных систем и технологий.
Оценки общественные и личные:

1. Насколько удобно использовать - надежность, простота.

2. Насколько удобно эксплуатировать - понятность (учет требований пользователя, записанных в техническом задании; понимание назначения системы и ее функциональных элементов, понимание принятых ограничений).

3. Модифицируемость - возможность внесения изменений без значительных затрат времени и ресурсов.

4. Структурированность - разбиение на подсистемы и элементы.

5. Качество документации.

6. Точность - точность результатов расчета.

7. Завершенность.

В настоящее время наряду с названием Корпоративные информационные системы (КИС) употребляются, например, следующие названия:

1. Автоматизированные системы управления (АСУ);

2. Интегрированные системы управления (ИСУ);

3. Интегрированные информационные системы (ИИС);

4. Информационные системы управления предприятием (ИСУП).

Главная задача КИС - эффективное управление всеми ресурсами предприятия (материально- техническими, финансовыми, технологическими и интеллектуальными) для получения максимальной прибыли и удовлетворения материальных и профессиональных потребностей всех сотрудников предприятия.

Перечень требований:

1.Функциональная полнота системы

2.Надежная система защиты информации

3.Наличие инструментальных средств адаптации и сопровождения системы

4.Реализация удаленного доступа и работы в распределенных сетях.

5.Обеспечение обмена данными между разработанными информационными системами и др. программными продуктами, функционирующими в организации.

6.Возможность консолидации информации

7.Наличие специальных средств анализа состояния системы в процессе эксплуатации.

Этапы проектирования КИС: