Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Стратегия как направление реализации предприятием своей миссии и целей, определение технической политики предприятия на основе стратегии.

Читайте также:
  1. F48.1 Синдром деперсонализации-дереализации.
  2. II 5.3. Определение сухой плотности
  3. II Финансовый анализ деятельности предприятия Общая оценка финансового состояния предприятия
  4. II этап. Определение общей потребности в собственных финансовых ресурсах.
  5. II. Основные цели и задачи Программы, срок и этапы ее реализации, целевые индикаторы и показатели
  6. II.4 Анализ прибыли предприятия
  7. III. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА
  8. III.4.4 Определение жанрообразующего начала по наименованию жанра
  9. IV. Определение компенсирующего объёма реализации при изменении анализируемого фактора
  10. MS Access. На основе данных перечисленных объектов можно создать Форму.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. В качестве компонентов научно-производственного потенциала предприятия следует определить стратегию, инновационную политику и цели фирмы, а также маркетинг и менеджмент, производственный и технологический уровень, финансовое состояние предприятия и др. Рассматривая факторы и условия, оказывающие стимулирующее влияние на процессы технических и организационных изменений на предприятии, особое внимание следует уделить таким явлениям, как конкуренция и потенциал конкурентоспособности фирмы. Именно конкуренция является тем механизмом, который обеспечивает динамичное, техническое и организационное развитие фирмы, отрасли и экономики. Конкурентное преимущество фирмы складывается с учетом рыночных условий и эффективности самой фирмы.

30.

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа.

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия и подвержен постоянным изменениям. Если речь идёт о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачётов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия опасны субъективные оценки, противоречащие реальности.



Основные составляющие и типы внешней среды. Макро и микросреда. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегическо­го управления состоит в обеспечении такого взаимодействия орга­низации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­спективе.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заклю­чает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функциониро­вания организации.



Стратегическое управление рассматривает окружение как сово­купность трех сред: макроокружения, непосредственного окруже­ния и внутренней среды (микросреды) организации. Основные направления анализа факторов макросреды. Внешняя среда организации состоит макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взя­той организации. Хотя степень влияния состояния макроокруже­ния на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом орга­низаций. Макроокружение включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение состоит из следующих компонент: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы. Эти компоненты представляют собой заинтересованные группы, которые оценивают фирму по определенным критериям. Например, покупатель оценивает товар по соотношению «цена - качество».

Внутреннее окружение – микросреда. Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

- Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

- Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

- В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

- Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

- Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Анализ Портера: Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления товаров и услуг-заменителей; конкурентная борьба внутри отрасли.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении анализа основным объектом анализа служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке. Выделяют следующие стадии анализа отрасли: определение экономических характеристик отраслевого окружения; оценка степени конкуренции; выявление движущих сил конкуренции; определение ключевых факторов успеха; заключение о степени привлекательности отрасли.

Показатели: размер рынка; масштабы конкуренции; темпы размеров рынка и стадия жизненного цикла; структура конкуренции (кол-во конкурентов, рыночные доли); темп технологических изменений и продуктовых инноваций; степень продуктовой дифференциации; велечина экономии на масштабе производства, транспортировке; наличие и величина эффекта кривой опыта(уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска; отраслевая капиталоемкость; среднеотраслевая прибыль. Отраслевой рост. Отрасль – это совокупность всех продавцов товара или услуги. Это группа компаний, предлагающих товар или категорию взаимозаменяемых товаров. Размер отрасли определяется объемом реализуемой продукции на рынке в данной отрасли.

Можно отметить две группы отраслевых факторов роста: экономические и технологические. Среди экономических факторов можно например, выделить, такие как, вступление России в ВТО, которое будет иметь два очевидно положительных последствия: резкое сокращение рынка незаконного копирования товаров и нововведения в бухгалтерском и финансовом учете, что даст, по некоторым оценкам, кратный рост легального рынка. К экономическому фактору роста также относится рост потребности в определенных товарах.

К группе технологических факторов можно отнести: повышающийся уровень исследовательских проектов и разработок академических и научно-исследовательских институтов, дальнейшее развитие Интернета, дающее новые возможности для глобализации мирового бизнеса; появление новых информационных технологий, таких как ERР и т.д.

Структуры и масштабы конкуренции. Конкуренция – это состязание между производителями (продавцами) товаров, а в общем случае — между любыми экономическими, рыночными субъектами; борьба за рынки сбыта товаров с целью получения более высоких доходов, прибыли и других выгод. Конкуренция представляет цивилизованную, легализованную форму борьбы за существование и один из наиболее действенных механизмов отбора и регулирования в рыночной экономике.

Различают следующие виды конкуренции:

- чистая, идеальная, совершенная конкуренция, имеющая место на рынке со множеством продавцов и покупателей схожего, взаимозаменяемого товара. На таком рынке ни один из продавцов и покупателей не способен оказать решающего влияния на цену и масштабы продаж;

- монополистическая конкуренция, имеющая место на рынке с большим количеством продавцов и покупателей при значительном разнообразии товаров, продаваемых по разным ценам;

- олигополистическая конкуренция, имеющая место на рынке с небольшим количеством крупных продавцов товара, способных оказывать существенное влияние на цены, по которым продается данный товар;

- потенциальная конкуренция, которая может иметь место вследствие вхождения в отрасль, проникновения на рынок новых фирм;

- недобросовестная конкуренция, участники которой нарушают принятые на рынке правила и нормы конкуренции, вступают в сговор против других конкурентов, стремятся их опорочить, дискредитировать, используют ложную рекламу своей продукции, устанавливают дискриминационные, иногда демпинговые цены. Недобросовестную конкуренцию в наиболее злостных формах называют хищнической;

- несовершенная конкуренция - конкуренция в условиях рынка, значительно отличающихся от идеальных, не соответствующая теоретическим представлениям о чистой конкуренции; ценовая конкуренция — конкуренция, осуществляемая посредством снижения цен;

- неценовая конкуренция - конкуренция, осуществляемая посредством улучшения качества продукции и условий продажи при неизменных ценах.

Структура конкуренции – см. системный подход к конкуренции М. Портера (концепция 5 сил).

Масштабы конкуренции. Конкуренция может существовать на различных уровнях. Например, с точки зрения территориального деления - на локальном, региональном, национальном или глобальном рынках. Основные факторы конкуренции в отрасли См. выше модель пяти сил М. Портера.

Тенденции развития отрасли.Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как: размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм-конкурентов, доходность (прибыльность).

К основным факторам конкуренции в отрасли относятся: - размер рынка и темпы роста рынка; число и мощность фирм, конкурирующих на рынке;

- изменение платежеспособного спроса; - степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке; - границы прибыльности отрасли (ретроспектива и перспектива); - издержки переключения клиента с одного производителя на другого; - интенсивность конкуренции; цикличность; сезонность;

- унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли; - требования к технологии и капиталовложениям; - барьеры вхождения и выхода из отрасли (т.е. затраты фирмы на перепрофилирование); - барьеры проникновения на рынок; - воздействие окружающей среды, социальных, правовых и демографических факторов; - себестоимость продукции; - ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения);

- стратегии конкурирующих фирм (поведение); - привлекательность рынка данного продукта. Система сбыта продукции.Менеджмент службы сбыта определяется как анализ, планирование, проведение в жизнь и контроль деятельности служб сбыта. Он включает: постановку задач торговому персоналу, разработку стратегии, структуры, размеров и системы оплаты труда торгового аппарат, привлечение и отбор торгового персонала, обучение торговых агентов, контроль за работой продавцов и оценку эффективности работы торговых агентов. Ключевые факторы успеха.Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, границы прибыли относительных конкурентов, относительная доля рынка, способность конкурировать по ценам и качеству, знание потребителя и рынка, конкурентные силы и слабости, технические возможности, уровень управления и пр. Стратегические группы конкурентов. Анализ стратегических групп конкурентов и выводы на его основе.Известно, что больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой, тем выше конкуренция между ними. В пределах большинства отраслей конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратегическая группа – это группа компаний некоторой отрасли, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке. Принадлежность к стратегической группе можно оценить по ассортименту товаров, ценовой категории, уровню обслуживания. Наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, так как некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие группы в пределах отрасли. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплексность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она должна детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов. На основе анализа стратегических групп конкурентов можно строить собственную конкурентную стратегию. Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке и ее построение.Чтобы провести оценку конкурентных позиций, необходимо разбить конкурентов на стратегические группы (объединить по какому-то общему признаку), а затем составить позиционную карту стратегических групп конкурентов. И посмотреть, где находится фирма, в какую стратегическую группу она попадает, и, следовательно, какие действия необходимо предпринять. Используется метод матрицы МакКинси «»Привлекательность отрасли – конкурентная позиция».

Позиционная карта составляется на плоскости. По оси Y откладывается качество (тут берется экспертная оценка - ваше мнение о качестве конкурентов), по оси Х - цена на товар или услугу. Помимо этого можно рассчитать индекс проникновения на рынок, как свой, так и конкурентов. Рассчитывается он, как отношение количества "собственных клиентов" к общему числу потенциальных клиентов на каждом выбранном сегменте. А затем посмотреть, куда стоит направить свои силы, а также, где находятся конкуренты фирмы.

 


Дата добавления: 2015-02-10; просмотров: 13; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Наиболее распространенные модели принятия управленческих решений. | Конкурентные преимущества
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2018 год. (0.013 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты