Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника


Наиболее распространенные модели принятия управленческих решений.




Мультипликативные факторные модели. Их предназначение состоит в выработке характеристики влияния основных факторов на развитие ситуации принятия управленческого решения.

Дескриптивные модели. Данный вид применяется для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его протекания в будущем. Его результативность зависит от точности описания закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели. Область их применения – управление процессом принятия решения, формирование его сущностных элементов. Они предполагают активность всех участников процесса принятия решения в его моделировании.

(Нормативный подход исследует эти процессы при абстрагировании от субъективных, психологических факторов и направлен на разработку правил, процедур, своего рода — идеальных способов и «рецептов> принятия решения. Дескриптивный подход, напротив, требует учета этих факторов как основных. Первый подход ставит своей основной задачей исследование того, как должны приниматься решения; второй — как это реально происходит Современная теория управления синтезирует эти два подхода.)

Индуктивные модели. Их особенностью является разработка модели на основе обобщения результатов наблюдений по единичным частным фактам, считающимся важными для процесса принятия решения.

Дедуктивные модели. Данный вид моделей основан на упрощенной системе гипотетических ситуаций. Модель формируется посредством перехода от абстрактной управленческой ситуации к ее конкретному проявлению.

Проблемно-ориентированные модели. Основной задачей при формировании модели является адаптация новых методов моделирования к конкретным управленческим процессам и ситуациям.

Модели решения. Этот вид моделей разрабатывается с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, использования современных управленческих технологий. Областью их применения является решение важнейших управленческих задач.

Одно-целевые модели. Они применяются при наличии одной четко определенной цели. При этом цель может быть как простой, так и комплексной, агрегированной из нескольких простых по структуре целей.

Многоцелевые модели. Ситуация их использования характеризуется наличием нескольких независимых целей, которые не могут быть сведены к одной комплексной цели.

Однопериодные модели. При их формировании исходят из того, что совокупность оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия управленческих решений в целом за весь период решения управленческой проблемы так же дает оптимальное решение. Однако, следует учитывать, что выигрыш на отдельном этапе не всегда приводит к выигрышу за весь период принятия решений.

Многопериодные модели. Данные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

Стохастические модели. В этих моделях присутствует элемент неопределенности, учитывается возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Детерминированные модели. Их особенность состоит в однозначной определенности всех факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации принятия решения, в момент их принятия. Являясь упрощенными моделями, они не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. В то же время, с их помощью могут быть учтены многие дополнительные факторы, недоступные стохастическим моделям.

При выборе той или иной модели принятия управленческих решений следует учитывать, что ни одна модель не может учесть все факторы внешней и внутренней среды организации, оказывающие влияние на формирование и развитие проблемной ситуации. Одним из существенных факторов внутренней среды организации является сложившаяся в ней практика разработки и принятия управленческих решений.

В зависимости от условий разработки и реализации УР могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, инструкция, договор, протокол, соглашение, план, контракт, акцепт, оферта, положение, правила, модель.

Указ – решение главы государства, утвержденное парламентом. Указ имеет силу закона.

Указание – решение, носящее методический, технологический характер. Реализуется в форме наставления или разъяснения.

Закон – решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер.

Акт – решение широкого круга государственных и общественных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в собственность.

Приказ – решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном подразделении. Может быть письменным или устным, обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве, может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.

Распоряжение – это решение руководителя, не наделенного высшими административными функциями. Может касаться организации труда или технологии в подразделениях. Обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать распоряжение можно у линейного руководителя или организации в целом.

Договор – это решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в различных сферах деятельности. Например, учредительный договор о создании компании.

Соглашение – решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Например, соглашение о намерениях. Протокол – это решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол собрания.

Инструкция – это решение, устанавливающее порядок и способ совершения каких-либо действий. Например, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция и т.п.

План – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план.

Оферта – решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контракта. Например, оферта на оптовые закупки. Акцепт – решение и приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Это вторая сторона контракта. Положение – решение, представляющее собой набор законов, правил или инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Например, положение об отделе.

Формы реализации управленческих решений К ним относятся: деловая беседа, совет, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

 

27.

Практика ведения дел в рыночных условиях вызывает у менеджеров острую необходимость квалифицированно оценивать риски в процессе управления ресурсами и эффективно снижать или компенсировать их негативные последствия.

Риск — это, по сути дела, оборотная сторона свободы предпринимательства. Предпринимательства без риска не бывает в наибольшую прибыль, как правило, приносят операции с повышенным риском. Проблема состоит не в том, чтобы искать дело без риска, с заведомо однозначным предвиденным результатом, избегать риска, а в том, чтобы предвидеть его и стремиться снизить до возможно более низкого уровня.

Риск — это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Иначе говоря, риск есть вероятность того, что предприниматель или организация в результате неудачного решения понесет ущерб в виде дополнительных расходов или неполученных доходов.

Итак, риск есть вероятностная категория, и характеризовать и измерять его следует как вероятность возникновения определенного уровня потерь.

В соответствии с российским законодательством под инвестициямипонимают денежные средства, целевые банковские вклады, паи, акции и другие ценные бумаги, технологии, машины, оборудование, лицензии, в том числе и на товарные знаки, кредиты, любое другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладываемые в объекты предпринимательской и других видов деятельности в целях получения прибыли (дохода) и достижения социального эффекта.

Инвестиции - затраты на производство и накопление средств производства и увеличение материальных запасов.
- это способ помещения капитала, который должен обеспечить сохранение или возрастание стоимости капитала и (или) принести положительную величину дохода.
- это способ помещения капитала, который должен обеспечивать сохранение или возрастание стоимости капитала и принести положительную величину дохода.

Посредством инвестиционного рынка в рыночной экономике осуществляется кругооборот инвестиций, преобразование инвестиционных ресурсов (инвестиционный спрос) во вложения, определяющие будущий прирост капитальной стоимости (реализованные инвестиционный спрос и предложение).

Конъюнктура инвестиционного рынка - совокупность факторов, определяющих сложившееся соотношение спроса, предложения, уровня цен, конкуренции и объемов реализации на инвестиционном рынке или сегменте инвестиционного рынка.

Циклическое развитие и постоянная изменчивость инвестиционного рынка обусловливают необходимость постоянного изучения текущей конъюнктуры, выявления основных тенденций ее развития и прогнозирование будущей конъюнктуры. Конъюнктурный цикл инвестиционного рынка включает четыре стадии: подъем, конъюнктурный бум, ослабление и спад конъюнктуры.

Финансовые риски связаны с вероятностью потерь денежных средств. Они подразделяются на два вида: риски, связанные с покупательной способностью денег, и связанные с вложением капитала (инвестиционные риски).

В зависимости от возможного экономического результата решения риски можно разделить на две группы чистые и спекулятивные:Чистые риски означают возможность получения отрицательного (ущерб, убыток) или нулевого результата. К этой категории рисков относятся природные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков: производственные и торговые.

Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного (вы­игрыш, прибыль) результата. К ним относится другая часть коммерческих рисков— финансовые риски.

Производственный риск —вероятность убытков или дополнительных издержек, связанных со сбоями или остановкой производственных процессов, нарушением технологии выполнения операций, низким качеством сырья или работы персонала и т. п.

Торговый риск — риск убытков или неполучения доходов из-за невыполнения одной из сторон своих обязательств по договору, например, в результате не поставки или несвоевременной поставки товара, задержки платежей и т.п.

Финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (денежных средств). Они подразделяются на два вида: риски, связанные с покупательной способностью денег, и риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски). К рискам, связанным с покупательной способностью денег, откосятся инфляционный и валютный риски. Инфляционный риск — риск того, что полученные доходы в результате высокой инфляции обесцениваются быстрее, чем растут (с точки зрения покупательной способности)

Валютный риск — риск, связанный с существенными потерями, обусловленными изменениями курса иностранной валюты. Этот вид риска особенно важен и требует оценки при проведении экспортно-импортных операций и операций с валютными ценностями. Группа инвестиционных рисков весьма обширна и включает в себя системный риск, селективный риск, риск ликвидности, кредитный риск, региональный риск, отраслевой риск, риск предприятия, инновационный риск.

Системный риск — риск ухудшения конъюнктуры (падения) какого-либо рынка в целом. Он не связан с конкретным объектом инвестиций и представляет собой общий риск на все вложения на данная рынке (например, фондовом, валютном, недвижимости и т.д.)

Селективный риск - это риск потерь или упущенной выгоды из-за неправильного выбора объекта инвестирования на определенном рынке. Риск ликвидности —риск, связанный с возможностью потерь при реализации объекта инвестирования из-за изменения оценки его качества. Кредитный (деловой) риск — риск того, что заемщик (должник) окажется не в состоянии выполнять, свои обязательства. Региональный риск — риск, связанный с экономическим положением определенных регионов. Этот риск особенно свойственен моно продуктовым регионам, например, районам угле- или нефтедобычи, кофе- шеи хлопкопроизводящим регионам, которые могут испытывать серьезные экономические трудности в результате изменения конъюнктуры (падение цен) на основной продукт данного региона или обострения конкуренции. Отраслевой риск — риск, связанный со спецификой отдельных отраслей экономики. Эта специфика определяется двумя основными факторами подверженностью циклическим колебаниям и стадией жизненного цикла отрасли. Риск предприятия связан с конкретным предприятием как объектом инвестиций.

Риск предприятиясвязан с конкретным предприятием как объектом инвестиций. Он во многом является производным от регионального и отраслевого рисков, но вместе с тем свой вклад вносят и тип поведения, стратегия конкретного предприятия, цели и уровень его менеджмента. Кроме того, риск предприятия включает в себя и риск мошенничества. Так, например, возможно создание ложных компаний с целью мошеннического привлечения средств инвесторов или акционерных обществ для спекулятивной игры на котировке ценных бумаг.

Политический риск —риск имущественных (финансовых) потерь в связи с изменением политической системы, расстановки политических сил в обществе, политической нестабильностью. Политические риски связаны с социально-политической ситуацией в стране и деятельностью государства и не зависят от хозяйственного субъекта. К этой категории рисков можно также отнести риск законодательных изменений, т.е. существенного изменения нормативных актов, регулирующих хозяйственную деятельность, например, налогового законодательства, законодательства о валютном регулировании и т. д.

Транспортный риск. Это вероятность потерь, связанных с перевозками грузов различными видами транспорта: автомобильным, железнодорожным, морским, воздушным и т.д.

Коммерческие риски представляют собой вероятность потерь в результате предпринимательской деятельности хозяйствующих субъектов. В соответствии с основными видами предпринимательской деятельности эта группа рисков делится на производственные, торговые и финансовые риски.

Производственный риск —вероятность убытков или дополнительных издержек, связанных со сбоями или остановкой производственных процессов, нарушением технологии выполнения операций, низким качеством сырья или работы персонала и т. п.

Способы управления рисками можно разделять на два основных направления, различающихся как .целями, так и применяемыми инструментами воздействия: методы предупреждения .и ограничения риска и методы возмещения потерь. К первому направлению, преследующему цель снизить уровень риска, можно отнести следующие: 1) тщательная предварительная экспертиза вариантов принимаемого решения и оценка соответствующих уровней риска; 2) лимитирование риска — установление предельных сумм издержек, связанных с определенным решением, 3) использование различного рода гарантий и залоговых операций для обеспечения выполнения обя­зательств должника; 4) диверсификация рисков, например: инвестирование капитала организации в различные виды деятельности; дублирование поставщиков; сбыт товаров и услуг на нескольких рыночных сегментах (различные категория потребителей; кли­ентов, разные регионы и т.п.); 5) ориентация на среднюю норму прибыли (доходность), так как погоня за более высокой прибы­лью резко увеличивает риск; 6) применение эффективных систем контроля, позволяющих своевременно выявлять и предотвращать возможные потери. Ко второму направлению, имеющему цель компенсировать причиненный организации ущерб, следует отнести такие методы управления риском, как: 1 ) создание специальных страховых иди резервных фондов.

2)страхование рисков в страховых организациях. Этот способ предполагает заключение договоров страхования различных коммерческих рисков, имущества, гражданской ответственности и т. п.

 

 

28.

Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Стратегия, выбранная фирмой, непосредственно связана с проектированием новой организационной системы для фирмы. Стратегия влияет на дизайн организации и наоборот, дизайн влияет на стратегию.

Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень — руководитель, и нижний уровень — исполнитель.

Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.

Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.

Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление — управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление — управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Эволюция структуры управления предприятиями как реакция на усложнение управленческих задач. В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбо­ра. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находить­ся, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследст­вие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил зада­чу своевременной адаптации к тем изменениям, которые проис­ходят во всех сферах общественной жизни, что создание потен­циала изменения, способности фирмы должным образом отве­чать на вызов со стороны окружения стало центром стратегич­ности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели пони­мание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подра­зумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые про­изойдут в среде.

Стадии структурного развития фирм.Американский историк А. Чандлер показал, что успешные фирмы имеют вполне определенные сменяющиеся структуры в процессе их развития. Им были выделены 3 последовательные стадии развития структуры предприятия. Простая структура. Предприятие дополняется группой управляющих с функциональной специализацией (НИОКР, производство, маркетинг, финансы) Подобные предприятия успешно функционируют в одной отрасли. При переходе на новые виды продукции других отраслей развивается кризис автономии, так как требуется больше свободы принятия решений в рамках деятельности по отдельным продукции. С развитием предприятия развивается кризис руководства (предприниматель не справляется с комплексом функций менеджмента). .2) функциональная структура. Предприятие дополняется группой управляющих с функциональной специализацией (НИОКР, производство, маркетинг, финансы) Подобные предприятия успешно функционируют в одной отрасли. При переходе на новые виды продукции других отраслей развивается кризис автономии, так как требуется больше свободы принятия решений в рамках деятельности по отдельным видам продукций. 3) филиальная (девизионная) структура. Предприятие имеют центральный штаб с децентрализованными оперативными подразделениями. Каждое подразделение является функционально-организованной компанией во 2-й стадии развития. Различные единицы бизнеса здесь можно рассматривать как самостоятельные подразделения по :производству и реализации какого-либо вида продукции, имеющие характерные для них рынки сбыта.

4) Сетевые структуры {следующая стадия в развитии организационных структур). Сетевые структуры – это оболочные или пустотелые фирмьг, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчиком. Примером может служить российская фирма «Донгань».

Проблемы проектирования систем управления. Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Существует ряд элементов проектирования организации: - разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: постадийное разделение работ (горизонтальная специализация), и разделение работ по уровням иерархии (вертикальная). - департаментизация и кооперация. Это группирование схожих работ и их исполнителей (линейная, функциональная и матричная).

- связи между частями и координация. В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации (в иерархии: вертикальные и горизонтальные связи, по целям: линейные и функциональные связи, по характеру отношений: формальные и неформальные связи).

- масштаб управляемости и контроля. Нужно определить сколько людей или работ может быть эффективно объединено под единым руководством.

- иерархия организации и ее звенность. Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это структура власти, или звенность. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их согласования с выше- или нижерасположенными частями. - распределение прав и ответственности. Применяются две системы распределения прав и ответственности. Первая строится на принципе единства подчинения, это значит, что работник должен получать распоряжение только от одного начальника. Вторая система – система двойного или множественного подчинения. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями иерархии. - централизация и децентрализация. Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства. Децентрализация – это передача и делегирование ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления. - дифференциация и интеграция. Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделением таким образом, чтобы каждая из робот получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

Использование ситуационного метода при разработке организационной структуры. Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

• уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

• устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

• формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

• определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

• устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

Стратегическая единица бизнес (CEБ) - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегий фирмы в одном или нескольких сегментах рынка. В основе выделения СЕБ лежит концепция сегментации рынка. Процесс выделения стратегических единиц бизнеса субъективен, но все же можно сформулировать ряд критериев такого выделения. 1) СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков; 2) СЕБ самостоятельно планирует и осуществляет производственно -сбытовую деятельность; 3) деятельность СЕБ оценивается на основе учета прибылей и убытков. СЕБ стали центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Большинство специалистов сходится во мнении, что следующая стадия .развития организационных структур управления - сетевая структура Сетевые структуры называются еще оболочными или пустотелыми фирмами, в которых часть бизнес функций (прежде всего производство)передано на контактной основе сторонним предприятиям. Критерии сегментации. –географические; -социально-демографические; ;

-поведенческие. Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная. Совокупность бизнес-едениц, принадлежащих одному и тому же владельцу в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем Корпоративная стратегия - стратегия, которая описывает общие направления роста- предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Стратегическое решение этого уровня касается всего предприятия в целом. Корпоративная стратегия включает: 1) распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; 2) решение о диверсификации производства для снижения хозяйственного риска; 3) изменение структуры фирмы; 4) решение о слиянии; приобретении предприятия, вхождение в финансово-промышленные группы и др. структуры; 5) единую стратегическую ориентацию подразделений; 6) решения о финансировании бизнес единиц на бюджетной или на чисто коммерческой основе, Деловая (бизнес) стратегия разрабатывается на уровне хозяйственного подразделения. конкурентные преимущества конкретного подразделения. Стратегия воплощается в бизнес-планах. Стратегия показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать. При одном, конкретном виде деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой

Функциональная стратегия - разрабатывается конкретными отделами и службами предприятиями на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.д.

Ее целью является распределение ресурсов: отдела или службы, поиск эффективного поведения подразделения в рамках общей стратегии. По мнению. Б. Карлофа независимое формирование функциональных стратегий - это : неподнятая целина менеджмента, где cкpыты огромные резервы.

Корпоративный портфель – или бизнес-портфель – это набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания. Хорошим считается то бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компания должна проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и во-вторых, разработать стратегию роста для включения в бизнес-портфель новых товаров или направлений деятельности.

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке. Основные этапы стратегического менеджмента.

Стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования и реализации принятого решения На этапе анализа руководство отслеживает важные для будущего корпорации факторы (стратегические факторы) - направления развития внешней среды, которые имеют:

а) высокую вероятностьреализации; б) высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа этих факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ, S-сильные стороны; W-слабые стороны; О-возможности; Т-угрозы).Хорошо проведенный управленческий анализ является отправной точкой для разработки стратегии предприятия. Эффективность стратегии предприятия должна основываться на трех составляющих, являющихся результатом стратегического анализа. * Правильно выбранных долгосрочных целях.

* Глубоком понимании конкурентного окружения. * Реальной оценке собственных ресурсов и возможностей предприятия. * На втором этапе стратегического менеджмента происходит формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка, и выбор наилучшей альтернативны. При этом используются различные методы прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, портфельный анализ. Этот этап должен выявить, какие изменения внешней среды могут произойти и к каким последствиям это приведет. Результаты реализации стратегий оцениваются с помощью обратной связи (осуществляется контроль деятельности и происходит коррекция ;предыдущих этапов). В реальных условиях разработка стратегии может быть циклическим: процессом. Выбор той или иной стратегии может потребовать дополнительного анализа внешний среда. Т. о., стратегический менеджмент -это комплексная : система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработки способов адаптации предприятий к её изменению. Иерархическая структура стратегий.Существует 4 эталонные стратегии развития бизнеса, которые отражают 4 подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Примеры стратегий: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем,. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Примеры стратегий: стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Типы стратегий: стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе, стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса, стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Стратегические факторы. Цель анализа стратегических факторов.

Стратегические факторы – это направления развития внешней среды, которые, во-первых имеют высокую вероятность реализации, и во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятий. Цель анализа стратегических факторов: - выявление угроз и возможностей внешней среды, - выявление сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ). Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа следующих ключевых стратегических факторов, характеризующих состояние фирмы (с учетом результатов анализа портфеля бизнеса и сущности текущей стратегии), и которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие. 1. Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. 2. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. 3. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. 4. Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. 5. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. 6. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

7. Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п. 8. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени. Основные составляющие эффективной стратегии предприятий. Можно выделить три составляющие эффективной стратегии предприятия: - Правильно выбранные долгосрочные цели; - Глубокое понимание конкурентного окружения; - Реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

 

29.

Содержанием стратегического менеджмента являются:- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,- анализ внешней среды фирмы,- анализ ее внутренней обстановки,- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,- проектирование ее организационной структуры - выбор степени интеграции и систем управления,- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Миссияэто деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии: Продукты или услуги, которые производит предприятие; категории целевых групп потребителей; применяемые управленческие технологии и функции; конкурентные приемущества; философия бизнеса; Подходы к формированию миссии: широкий – философия и предназнчение. Миссия определяется в общих терминах, без привязки к производимой продукции. Узкозаданная миссия концентрирует стратегию на производстве.

Цельэто конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак №»общие» означает широкие по масштабу и времени цели., которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе, Определение общих целей требуется для каждого ключевого результата. Пять основных пространств для постановки целей: положение на рынке; инновации; маркетинг; производство; финансы; управление персоналом; менеджмент. Определение мисси и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации мисси и целей. Иерархия целей.В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что: - цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; - цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом. Определение миссии предприятия и отражение в миссии основных аспектов деятельности предприятия. По мнению Ф. Котлера миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов: 1. История фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.; 2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; 3. Состояние среды обитания организации; 4. Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей; 5. Отличительные особенности, которыми обладает организация. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены: - целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе; - сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта; - философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации; - возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника. Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.


Поделиться:

Дата добавления: 2015-02-10; просмотров: 172; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав





lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2024 год. (0.006 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты