ТЕМА 10. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Вопросы для обсуждения.

3. 1.Классификация организационных структур и этапы организационного проектирования.

4. 2. Бюрократическая организационная структура

5. 3. Функциональная организационная структура

6. 4. Дивизиональная организационная структура

7. 5. Адаптивные структуры.

8. 6. Современные организационные структуры.

Практическое занятие.

1. Кейс "Организация фирмы "Федерал Экспресс"

2. Кейс "Децентрализация командования тактическими ВВС США".

1. Кейс «Организация фирмы «Федерал Экспресс»

«Федерал Экспресс» занимается срочной доставкой документов и товаров в США за рубежом. 42 000 сотрудников компании работают в 300 городах США и 15 городов Европы и Востока. Из-за быстрого развития почтово-транспортной отрасли всегда имеется опасность, что структура быстро растущей организация может выйти из- под контроля. В «Федерал Экспресс» существовали опасения, что ее структура стан— неуправляемой, и было даже решено разработать цели фирмы, которые предусмат­ривали бы сохранение простой структуры организации.

«Федерал Экспресс» оставляет максимально пять уровней управления между любым не руководящим работником и руководителем высшего звена, таким, как главный управляющий фирмы. Если средняя норма управляемости для всей организации близка к 12 сотрудникам на одного руководителя, то в тех подразделениях», ям у работников похожие задания, норма управляемости может достичь и 20 сотрудни­ков на одного руководителя.

Например, бригадир может контролировать от 15 до 18 посыльных, а следующий на иерархической лестнице руководитель может контролировать только трех брига­диров.

Запросы на увеличение штатов регулярно сравниваются с показателями произво­дительности. Статистика производительности показывает улучшение прошлых по­казателей благодаря перераспределению заданий и автоматизации. Отдел организационного планирования также использует статистику из исследования А.Т. Кэрни, проведенного в 1984 г., когда ему нужно было принимать решение по увеличению числа работающих. Исследование Кэрни показало, что в преуспевающих фирмах на 1/2 человека меньше штабного персонала в расчете на 1 млн. долл. реализации, чем среднем по отрасли. Для компании с объемом реализации 1 млрд. долл. это различие составляет 500 работников штабного аппарата.

Чтобы привлечь внимание к необходимости поддержания стабильной структуры организации, в «Федерал Экспресс» были разработаны меры по проведению рекламно мобилизующей кампании, которая предусматривала проведение презентаций, использование информационных бюллетеней, статей и эмблем «стройной организа­ции». Для вознаграждения тех, кто способствовал достижению фирмой ее целей сохранения «стройной организации», была создана система стимулирования за повы­шение производительности, в которую входила программа оплаты за лучшие пока­затели работы, связанная с программой управления по целям.

Прежде чем одобрять увеличение числа работающих, необходимо рекомендовать альтернативы, например, изменение процедур или временную передачу части объе­ма работ в другой отдел. После одобрения и реализации какого-либо организацион­ного изменения, его эффективность оценивается шесть месяцев спустя при помощи стандартного вопросника, разработанного отделом организационного планирования.

Вопросы

1. Очень ли сильно озабочена фирма «Федерал Экспресс» сохранением стабильной структуры организации?

2. Много или мало иметь пять уровней управления между не руководящим персона­лом и членом дирекции? Большой или маленькой кажется сегодня норма управ­ляемости в 12 сотрудников?

3. Существует ли какое-нибудь соответствие между нормой управляемости и чис­лом уровней управления?

Источник William R Wagel, «Keeping the Organization Lean at Federal Express», Personnel, March 1987, pp. 4-12.

2. Кейс « Децентрализация командования тактическими ВВС США»

Десять лет назад командование тактическими ВВС осуществлялось из рук вон плохо Хотя командование и несло ответственность за состояние воздушного флота стоимо­стью 25 млрд долл., половина самолетов в любой момент времени была не в состоянии оторваться от земли. Нехватка самолетов означала, что пилоты недобирали летного времени для обретения профессиональных навыков, необходимых для ведения совре­менного воздушного боя. Росло число аварий, сопряженных с гибелью летного состава и разрушением дорогостоящих самолетов. Отношение к техникам и механикам, обслуживавшим и готовившим самолеты, было очень плохое. Многие из них покину­ли ряды ВВС. Ушли также и многие из пилотов, обучение каждого из них обошлось в 1 млн. долл.

В1978 г. новым командующим тактическими ВВС США стал генерал У. Л. Крич Когда он приступил к выполнению своих обязанностей, под его началом работало 115 тыс. человек на 150 базах, разбросанных по всему миру. Еще 65 тыс. мужчин и женщин числилось в резерве ВВС. Имущество тактических ВВС оценивалось в 40 млрд. долл., в т.ч. и приблизительно 3800 самолетов. Годовой бюджет командования составлял несколько миллиардов долларов.

Крич установил, что основные проблемы управления тактических ВВС связаны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочисленными правилами и процедурами, а также практическим отсутствием прав у линейного руководства. Так, например, процедура подготовки и приведения в порядок истребителя была настоя­щим кошмаром. Вначале командир экипажа должен был осмотреть самолет и позво­нить в центральное подразделение технического обслуживания. Центральное подразделение техобслуживания должно было затем позвонить в электротехниче­ские мастерские, которые затем высылали электриков в зону расположения истреби­телей. Если при этом возникала необходимость в каком-либо другом специалисте (а чаще всего так и бывало) — вновь нужно было осуществить серию телефонных звонков через центральное подразделение техобслуживания. Вся эта процедура длилась часами и не хватало летного времени. Руководство низшего звена отвлекалось на бесчисленные стандартные телефонные звонки. Таким образом, опытные сержан­ты — костяк армии — редко участвовали в реальном процессе техобслуживания. Проблемы состояли не только в том, что для ремонта требовалось много времени. Ужасающим было и качество ремонта.

Первое, что сделал Крич, — перестроил все командование тактическими ВВС на основе небольших структурных единиц — эскадрилий, состоявших из 24 самолетов. Он влил также в ремонтную бригаду каждой экскадрильи техников из соответству­ющих региональных служб технического обслуживания. Эти сотрудники служб тех­обслуживания стали работать после этого только с самолетами своей эскадрильи. Кроме того, они стали подчиняться прежде всего командованию части, и уж во вторую очередь руководству центральной диспетчерской станции техобслуживания.

Вначале старшие сержанты противились переменам. Они чувствовали себя в определенной степени деморализованными. Еще бы. До реорганизации они командо­вали 60 и более людьми, а после реорганизации всего лишь 20. Но скоро в эскадрильях ид первый план стали выдвигаться сильные личности. Если раньше специалист службы техобслуживания был лишь одним из двухтысячного коллектива, не пользо­вавшегося признанием в уважением со стороны летчиков и членов экипажей, то новая экскадрильная структура усиливала в нем чувство принадлежности к этому братству и личную заинтересованность в обеспечении надлежащего состояния само­летов своей эскадрилья.

Крич сказал как-то: «При централизованной структуре управление было исклю­чительно неповоротливым я громоздким. Мы целенаправленно ничего не делали». Результаты реорганизации полностью подтвердили сказанное Кричем. Когда гене­рал покидал свой пост в 1984 г., 85% самолетов было признано годными к выполнению боевых заданий (по сравнению с 50% в 1978 г.). В военное время части тактических ВВС смогли бы совершить 6000 самолето- вылетов в сутки по сравнению с 3000 в 1978 г. Частота аварий уменьшилась с 1 на 13 тыс часов штатного времени до 1 на 50 тыс. часов. Почта полностью исчезли аварии, обусловленные плохим техобслуживанием.

Вопросы

1. Новая организационная структура техобслуживания больше похожа на механи­стическую структуру или на адаптивную?

2. Присущи ли новой организации характеристики децентрализованной структу­ры?

3. Рассмотрите децентрализацию командования тактическими ВВС с учетом конк­ретных преимуществ централизованных и децентрализованных структур.

ТЕМА 11 . МОТИВАЦИЯ

Вопросы для обсуждения.

9. Смысл и эволюция понятия “мотивация”

10. Потребность и вознаграждение

11. Содержательная теория мотивации

12. Процессуальные теории мотивации

13. Мотивация и компенсация

Практическое занятие:

1. Кейс «Мотивация и индивидуальное и групповое исполнение

2. Кейс "Мотивирование работников мясокомбината"

3. "Клуб 100"

1. Кейс «Мотивация и индивидуальное и групповое исполнение»

Том Нельсон был молодым, обученным и амбициозным агентом по покупкам в госпитале Lakeview General в северной части штата Нью-Йорк. До недавнего времени он был уверен, что его начальники рассматривали его как превосходного работника. Рост его заработка был значительно вышесреднего и его босс часто делал ему комплименты по поводу его работы. Он был чрезвычайно мотивирован и проявлял столько же энтузиазма в своей работе сколько и своих соревновательных играх по гандболу и волейболу.. Тому нравилось поле деятельности и он надеялся остаться там, имея желание продвинуться по лестнице администраторской работы до самых вершин.

Однако позже, Том почувствовал, что все было не так хорошо. Госпиталь был выкуплен частной, ориентированной на прибыль организацией и стали поступать частые директивы от штаб-квартиры корпорации, указывающие , что операции следует выполнять по другому. Некоторые из них были приемлемые, но некоторые казались Тому понижающие эффективность и были очень раздражительными. Корпоративный вице- Президент по закупкам посетил их только один раз и тот краткий визит оставил впечатление, что корпорация собиралась в основном говорить и очень мало слушать. Босс Тома казался подавленным и озабоченным, и стал редко высказываться о работе Тома. Также рассматривалось слияние службы закупок закупочным отделом другого госпиталя, принадлежащего этой же корпорации. Эта возможность не была не разумной потому, что тот госпиталь был только 15 миль от первого. Тому было интересно, как скоро он потеряет работу.

Решения Тома к данной ситуации приняли несколько форм. Сначала он перестал делать предложения, которые бы повысили эффективность. Потом он трижды проверил свою работу, чтобы убедиться, что в ней не было ошибок. У него была репутация за аккуратность, но сейчас та аккуратность становилась почти одержимостью. Он также перестал быть добровольцем для оперативных групп, которые госпиталь традиционно использовал, чтобы решить процедурные проблемы, вовлекающие несколько отделов.

Том осознавал причины своего поведения и отношения. "Если сделаю ошибку, то они смастерят целое дело, чтобы использовать против меня с тем, чтобы они могли меня уволить; если я не сделаю ошибки- кто-нибудь в штаб-квартире все равно похвалит; Я не собираюсь давать штаб-квартире никакого повода критиковать мою работу" - думал Том. "И я не собираюсь зря тратить свое время улучшая эффективность этой организации, когда эти дураки в корпорации систематически все ухудшают. Я собираюсь притихнуть на время и сконцентрируюсь но моей игре в гандбол."

2. Кейс «Мотивирование работников мясокомбината»

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заме­тил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов про­дукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо пере­мешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства ра­ботников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продук­ции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупа­тели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоро­портящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось со­брать необходимую информацию, сформулировать проблему, уста­новить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жа­лобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали рас­пространяться и на руководящий состав и сопровождались требова­ниями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представи­тели рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разде­ленное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Ин­дивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на ре­зультатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводи­лась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценива­лись: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техни­ки безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению каче­ства и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось ра­ботой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следую­щим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, при­чина — в руководстве.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в зна­чительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каж­дым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной тео­рии ожидания.

3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе моти­вации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериально­го производства?

3. Кейс «Клуб 100»

В1981 г. Даниэль К. Бойл из фирмы «Даймонд Интервейшнл» подал идею создания «Клуба 100» на заводе этой фирмы (Палмер, шт. Массачусетс), изготавливающем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем службы кадров этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять «трудным» работни­кам и малозначимым трудовым спорам. В этой связи идея «Клуба 100» возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать.

На заводе в Палмере работало 300 человек, 25% из них были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень ни­зок. Проведенные незадолго перед этим обследования показали, что 79% работников считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.

Идея «Клуба 100» представляла собой скорее план привлечения должного внима­ния к хорошим работникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год без нарушений дисциплины — 25 баллов, за год работы без опозданий —15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам также за поданные ими предложе­ния по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.

Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы/ Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки (напри­мер, радиотелефон).

Только за первый год после реализации идеи «Клуба 100» производительность гууял на заводе возросла на 14,7%. Продолжала она увеличиваться и в последующем. Проведенное через два года после начала реализации плана обследование работников показало, что 86 % из них чувствует, что руководство считает их работу важной, 81% считал, что фирма отдает им должное. После того, как реализация плана «Клуба 100» началась на других заводах фирмы, в отделении «Даймоцд Фибергласс Прсдактс» в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьши­лись на 40 %, а производительность труда возросла на 14,5 %.

Почему же работникам оказались столь дороги нейлоновые куртки и недорогие сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина-работ­ница хвалилась своей курткой кассиру местного банка: «Мои хозяева дали мне это за тo, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я работаю на фирму, они наградили меня за мою обычную повседневную работу». За эти годы женщина зара­ботала свыше 200 тыс. долл., во зарплата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее заслуг.

Источник: Daniel С Boyte, «The 100 dub», Harvard Aofom Review, March-April 1987, pp. 26,27.

Вопросы

1. Как работает идея «Клуба 100» в плане мотивации работников?

2. Рассмотрите идею «Клуба 100» с точки зрения внешних и внутренних вознаграж­дений.

Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описания механизма действия «Клуба 100»?