Принятие групповых решений в Центре систем и исследований фирмы

"Ханиуэлл"

Многие организации создают группы для принятия решений по различным вопросам — от найма сотрудников и финансирования колледжей до разработки и продвижения на рынок новых изделий. Центр систем и исследований отделения "Аэроспейс энд Дефенс Дивитн" фирмы "Ханиуэлл" пользуется этим методом с 1971 г. и часто в очень необычных ситуациях. Центр прибегает к групповым решениям даже по поводу замены руководителей высшего звена.

Краеугольным камнем группового подхода Центра к принятию решений является группа управления Центром. В эту группу входит несколько руководителей высокого ранга, включая вице-президента Центра, инспектора, директора по кадрам, директоров по исследованиям, развитию, современному планированию и совершенствованию структуры организации. Кроме работы в этой группе, каждый ее член возглавляет группу руководителей менее высокого уровня в своем отделе. Последние, в свою очередь, стоят во главе групп, состоящих из контролеров и начальников технических секторов. Группа управления Центром собирается раз в две недели, чтобы рассматривать различные вопросы, связанные с планированием, кадрами и распределением ресурсов.

Недавно была создана должность директора по развитию, который входит в состав группы управления Центром. Во многих организациях определение необходимости замены и подбор кандидатур входит в обязанность вице-президента, которому в определенной мере помогает директор по кадрам. Другие директора, равные по уровню директору по развитию, не участвуют в этом деле. В Центре вопросы замены находятся в ведении группы управления.

Группа была очень озабочена тем, чтобы на эту должность попал наиболее подходящий человек, т.к. директор по развитию отвечает за разработку и реализацию планов, стратегию маркетинга и ведение дел. Он несет также ответственность за поддержание нормальных отношений фирмы с потребителями. Группа управления сначала попросила других руководителей высшего ранга предложить кандидатуры на этот пост и дать сведения по их квалификации и заинтересованности в работе такого рода. Затем состоялся "мозговой штурм".

Целью последнего стало составление списка кандидатов. Хотя члены группы имели разные мнения о квалификации предложенных кандидатов, на время составления списка группы об этом временно "забыли". По завершении "штурма" вице-президент Центра попросил каждого члена группы собрать все возможные сведения о каждом из кандидатов, попавших в список. Совещание с целью суждения списка претендентов на должность назначили через неделю.

На этом совещании члены группы начали высказывать свои предпочтения. При этом одни говорили о том, как тот или иной кандидат показал себя на прежнем месте работы, другие же выделяли индивидуальные качества этих людей — стиль их работы , и жизненные ценности. Несмотря на различия в подходах и предпочтениях, группа в течение часа смогла сократить список с десяти до пяти человек.

После совещания вице-президент встретился с начальником оставшихся пяти претендентов и сообщил им, кого именно решила проинтервьюировать в связи с вакантной должностью группа управления. Некоторые из этих начальников негативно восприняли новость о своих подчиненных , а другие были полны энтузиазма. Директор по кадрам организовал одночасовые собеседования кандидатов с каждым из членов группы управления Центром. По завершении интервьюирования было собрано совещание для выбора наилучшего кандидата.

Группа управления ставит условием согласие всех своих членов с окончательным выбором кандидата.. Выбранный в конечном счете кандидат вполне может не быть номером один для каждого члена группы, а раз так, он может не быть номером один для любого члена группы. Тем не менее каждый должен принять общее решение и согласиться с ним.

Когда группа собралась, чтобы сделать окончательный выбор, два кандидата из пяти отсеялись очень быстро, поскольку им не хватало опыта такого рода, который, по мнению группы, не данном месте обязателен. После часового обсуждения группа согласилась переместить в конец списка еще одного претендента. По мнению группы, претендент не имел особой склонности к управлению с привлечением рядовых работников, и его действия могли оказаться неэффективными в условиях Центра, где привлечение всех к участию в управлении было принципом.

В конце концов группа разделилась между двумя оставшимися кандидатами, каждый из которых был хорошо подготовлен для должности и хотел работать на этом месте. Более полутора часов члены группы обсуждали квалификационные показатели и управленческий стиль каждого их двух этих людей. Наконец, решение было принято. Все члены группы были им удовлетворены, а кандидату предложили занять новое место.

Вопросы:

1. Что вы думаете о процессе принятия решений, практикуемое в Центре систем и исследований ? Считаете ли Вы, что процесс обеспечивает нечто большее, чем просто принятие хороших решений?

2. Какую роль должны играть разные стили обмена информацией в ходе совещаний группы? Как могут сказаться на таких совещаниях разного рода барьеры на пути обмена информацией?

3. Считаете ли Вы, что решение, принятое группой, лучше или хуже того, которое мог принять вице-президент в одиночку? Что Вы скажете о затратах времени на принятие решения?

4. Каковы потенциальные моральные и материальные выгоды принятия групповых решений?

5. Какого рода решения в наибольшей мере соответствуют групповому процессу? Какими решениями этот процесс противопоказан?

8.4. Ситуация для анализа "Три спорных решения"

1. Фирма "Интернэшнл Ректифайер Корпорейшн" решила начать строительство са­мого автоматизированного в США завода по производству полупроводников. Это ре­шение было типа "быть или не быть". Если завод начнет работать в соответствии с проектом, производственные издержки сократятся, длительность изготовления одного изделия уменьшится в несколько раз, выход изделий возрастет, производительность на одного рабочего вдвое превысит среднюю для отрасли. Положительный потенциал ре­шения — огромный выигрыш от повышения конкурентоспособности.

Однако строительство завода связано с большим финансовым риском. Для того, чтобы завод начал работать в 1987 году, компания с капиталом 145 млн. долларов до­вела отношение задолженности к собственному капиталу до 63%, на 10% сократила расходы на з/плату и продолжила операции по привлечению дополнительных кредитов. Для компании поставившей на кон половину своих доходов и сумму, превышающую ее нетто-капитал — это огромный риск даже в хорошие времена. Принятое компанией решение в отрасли, находящейся в состоянии глубокого спада, можно назвать просто азартным.

Умно или неумно поступила фирма?

2. Фирма "Ю Эс Экс Корпорайтич" в 1986 г. приняла похожее спорное решение. Эта фирма имеет самый лучший потенциал в черной металлургии. Многие годы она пыта­лась восстановить конкурентоспособность, вкладывая дополнительные средства в про­изводство и решая внутренние проблемы. В середине 1986 года фирма была вынуждена решать — допускать ли забастовку членов профсоюза рабочих сталелитейной про­мышленности Америки или принять их требования о повышении з/платы, ведущие к росту издержек. После того, как попытки объяснить профсоюзу "Цифры, факты реаль­ности конкуренции" провалились фирма начала создавать запасы стали. Когда проф­союз решил бастовать, за пульты управления новыми агрегатами встал управленческий персонал. Забастовка продолжалась до января 1987 года, убытки составляли 100 млн. дол. в месяц.

Умно или неумно поступила фирма "Ю Эс Экс"?

3. Фирма "Ю Эс Спринт Компьникейшинз" рискнула 2 млрд. дол., вложив их в созда­ние волоконно-оптической кабельной сети, чтобы переманить потребителей от фирмы "Америкен телеграф энд телефон". Волоконно-оптическая технология устремлена в бу­дущее. Она опирается на использование лазеров для передачи речевых сигналов и дан­ных по стеклянным микроволнам. Пара таких волокон способна единовременно про­пускать 8000 разговоров причем передаваемая информация практически не исключает­ся.

К концу 1986 года фирма располагала 15 тыс. миль волоконно-оптического ка­беля в земле и планировала проложить еще свыше 8000 миль. Беспокойство вызывает пропускная способность этой сети, которая представляется более чем избыточной. Хо­тя потребность в телефонных разговорах на дальних расстояниях и в передаче данных между далеко разнесенными точками растет на 8% в год, пропускная способность с 1984 года учетверилась.

Умно или неумно поступила фирма?

1. Какие существуют альтернативы каждому из описанных решений?

2. В соответствии с терминологией принималось ли первой фирмой решение в условиях риска или неопределенности? А решение фирмы 2 и 3?

3. Рассмотрите возможное воздействие фактора времени и изменения Среды на все три решения

8.5. Конкретная ситуация «Принятие решения в компании «Медэкс»

Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей и России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопостав­ленным чиновником всесоюзного в то время Министерств здраво­охранения. В настоящее время в компании работали около 30 анали­тиков и программистов.

Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания соби­рал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев — маркетинг; Екатерина Семина — операции; Алексей Хитин — развитие систем; Дмитрий Боровской — финансы и учет; Ахмет Багиров — системный анализ. Ниже приведена запись заседа­ния правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.

Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседа­ния — это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос. Боровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию про­грамм, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную вер­сию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию... или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов.

Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену? Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли. Петренко: Так что ты предлагаешь?

Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.

Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиен­тов... может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами кон­тракты по обслуживанию?

Толкачев: Я не знаю. Боровской: Мне кажется, около 80%.

Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?

Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется.

Хитин: Может быть мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для про­граммы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».

Семина: Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы «вдоль и поперек».

Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работ­ник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсис-тем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке.

Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансо­вый директор.

Петренко: Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стой мость контрактов по обслуживанию?

Багиров: Мне особо нечего сказать — это же проблема маркетинга. Мне так кажется... как продавать контракты?

Семина: Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может быть нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное.

Боровской: Что конкретно мы должны знать?

Петренко: Нам необходимо знать предполагаемые по плану изме нения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрении их осуществления.

Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11:00.

Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% в год.

Петренко: Что ты думаешь, Феликс?

Толкачев: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требую-­
щая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством разрешений другого)?
Является ли решаемая на заседании проблема структурированной?
Обоснуйте свою позицию.

2. Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. ион к-
кали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п. )?
В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая
модель принятия решения при этом использовалась? Приведите
ваши аргументы.

3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он исполь­зовал?

4. В каких условиях принималось решение в данной" ситуации?
Почему вы так считаете?

5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного
решения? Какие? Объясните.

6. Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте по­дробное разъяснение по этому поводу.

ТЕМА 9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Вопросы для обсуждения.

1. Сущность стратегического планирования

2. Цели организации

3. Оценка и анализ внешней среды

4. Управленческое обследование слабых и сильных сторон организации

5. Реализация стратегического плана

6. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением

7. Оценка стратегического плана

Практическое занятие:

1. Кейс "Стратегическое планирование на фирме "Сирс"

2. Конкретная ситуация "Вхождение фирмы "Макдоналдс" на советский рынок".

3. Тренинг “SWOT” –анализ

1. Кейс «Стратегическое планирование на фирме «Сирс»

В конце 70-х годов корпорация «Сирс, Робак энд Компани» утратила свою конкурен­тоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали «кризисом имиджа марки фирмы». Розничная торговля становилась зрелой отраслью и конку­ренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Сирс» занимала традиционно сильные позиции. Между тем, «Сирс медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем сни­жения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение при­были. Согласно президенту фирмы «Сирс» Джерому Росоу: «Если «Сирс» хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести «Сирс» в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее тради­ционно сильными сторонами.

Наряду с некоторыми другими изменениями, руководство «Сирс» решило дивер­сифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предприниматель­ства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание корпоративного комитета по стратеги­ческому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговля, страхования и недвижимого имущества.

В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления бу­дущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли — розничной торговле, — другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стра­тегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.

Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенци­альных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как «Сирс» может внести в новое дело свои специфические сильные элементы — репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимо­му, чтобы «Сирс» стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация «Сирс» стала бы конкурентным отличительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.

Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы «Сирс» сосредо­точиться на финансовых услугах для потребителей — то, что сейчас называется «Сирс Файненшл Нетуорк» (Финансовая сеть «Сирс». «Сирс» обладала многими признаками организации финансового обслуживания потребителей благодаря своим 26 млн. активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и входящей в ее состав фирме «Оллстейт Иншуранс Компани». Усилия комитета привели к приобретению Дин Уиттер энд Колдуэлл Бэнкер» и к внедрению хорошо принятой клиентами карточке «Дискавер» — при этом используются каналы сбыта по магазинам.

Вопросы

С какими проблемами столкнулась фирма Сирс в начале 70-х годов?

Какие меры были приняты для увеличения прибыли и к чему они привели?

Какие организационные решения приняла фирма?

Каковы конкурентные преимущества Сирс?

Как фирме удалось диверсифицировать производство совместив традиционную торговлю с новыми направлениями?

Как вы считаете, изменила ли «Сирс» свою миссию?

Как ценности членов комитета стратегического планирования повлияли на их отношение к диверсификации?

Что руководством воспринимается как основные сильные стороны «Сирс»?

Судя по тексту, какую стратегическую альтернативу выбрала фирма «Сирс»?

Что вы думаете относительно процесса, комитетом стратегического планирования при разработке плана диверсификации?

2. Конкретная ситуация «Вхождение фирмы «Макдоналдс» на советский рынок»

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» пришла на советский рынок в результате длительных переговоров. Потребовалось 12 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление переговоры об открытии в Москве к Олимпийским играм 1980 г ресторанов «Макдоналдс» начались во время монреальской Олимпиады-76 и за вершились в апреле 1987 г. подписанием договора о создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдоналдс» и Мособщепитом С подписанием договора СССР ста т 52-й страной в мире, в которую пришел «Макдоналдс»

Совместное предприятие «Москва—Макдоналдс» было зареги­стрировано Министерством финансов СССР 15 декабря 1988 i С этого момента оно обрело статус юридическою лица, иав 159-м по счету совместным предприятием, появившимся в СССР в результате реформ этапа перестройки. Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн руб., что соответствовало в то время по официальному обменному курсу примерно 20 млн дол т. Советская сторона внесла 51 % средств в уставный капитал, соответственно доля канадской стороны составила 49% Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом (с учетом паевого взноса) инвестировала 50 млн долл. Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и за­пуска перерабатывающего завода (40 млн долл ) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн долл.). В целом в Москве по договору предполагалось постройib 20 ресторанов

Официальное открытие первого pecторана в Москве состоялось 31 января 1990 г Это был самый большой ресторан системы «Макдоналдс»; он рассчитан на 700 посадочных мест. Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тысяч посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на пушкинской площади в первый paз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдоналдс» число желающих отведать макдоналдсовских гамбургеров. Было обслужено примерно 30 тыс. человек. Затем и в течение нескольких лег в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако во многом неожиданно это удачное по всем традиционным параметрам место расположения ресторана создало для него и определенные трудности. Многие москвичи были недо­вольны тем, что разрушался стиль и дух одного из исторических мест центра Москвы.

Одним из основополагающих принципов деятельности рестора­нов «Макдоналдс» является обеспечение единого уровня обслужива­ния клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции едино­му для всей системы стандарту качества, высокая культура обслужи­вания, чистота и доступность являются конкретными формами во­площения этого принципа, отличительными характеристиками, со­здающими во всем мире повышенную привлекательность рестора­нов быстрого обслуживания «Макдоналдс».

Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также нее то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет каче­ство исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Мос­кве, фирма «Макдоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Гол­ландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим об­разом подходит для приготовления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.

Однако качество исходных продуктов не было основной прегра­дой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Мак­доналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и свое­временно поступающими в необходимом количестве полуфабрика­тами. Для этого «Макдоналдс» отступил от своей традиции (иметь в системе только рестораны) и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий семь полностью автономных производств. В комплексе на производ­ственной площади в 10 тыс. м2 разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока, по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, вы­печка осуществляется с помощью американского оборудования; кар­тофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голлан­дии оборудование для переработки молока было закуплено в Шве­ции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение не­дели до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л молоки, 32 тыс. кг натураль­ной цельной говядины, выпекать 1 млн булочек. Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.

Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс» по причине специ­фичности меню (сандвичи с котлетой — гамбургером, салатом и сыром и жареные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой молодежной атмосферы (дизайн помещения, шумные улыб­чивые кассиры — буфетчики) пользуются популярностью в основ­ном у детей и молодежи. Конечно, в рестораны «Макдоналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или не дорого перекусить. Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в Мос­кве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.

Одним из особенных для того времени решений руководства СП «Москва—Макдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане ве­лось не на валюту, а на советские рубли. Это делало доступным для каждого советского гражданина посещение ресторана «Макдоналдс». Поэтому, хотя цены в ресторане и были достаточно высокими, мос­квичи и многие приезжие стремились посетить этот ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «биг-маков» и «чизбургеров».

Клиентам ресторана «Макдоналдс» на Пушкинской площади нра­вилось в нем все: вкусные еда и напитки, кр<и ивый интерьер рестора­на и удивительная чистота даже но время слякотной зимней непого­ды. Особое впечатление на посетителей производили доброжелатель­ность и энергичность работы персонала ресторана, столь контрасти­ровавшее с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».

Вопросы формирования кадров СП «Москва—Макдоналдс», их подбора, общения и воспитания, а также формирования в коллективе «макдоналдсовской» атмосферы, «макдоналдсовского» духа с самого начала работы находились в центре внимания руководства СП, рас­сматривались им в качестве основы успеха начинаемого в Москве бизнеса.

Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания в СССР западные сорта картофеля, современная тех­нология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества — все это могло гарантировать качество из­готавливаемой и предлагаемой клиентам продукции. Однако каче­ство обслуживания принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников» (так называют на фирме тех, кто не­посредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь понравившуюся посетителям атмосферу).

Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда, а также организационной культу­ры, адекватной философии внутрифирменных отношений, сущест­вующих в системе «Макдоналдс», потребовали от руководства СП проведения ряда специальных мероприятий.

Система подбора кадров в СП «Москва—Макдоналдс» базирова­лась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на работу по протекции либо из числа сотрудников советской организации — партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергич­ных, мотивированных, умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту открытия ресторана его персонал насчитывал 630 человек. В течение года он увеличился до 1100 человек, а общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но и явился сильным мотиватором для молодых людей к более старательной работе в СП. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у них чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.

Условием допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов было следующее: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менеджера проинтервьюировали всех и приняли решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С про­шедшими кандидатами затем беседовали канадские менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских рестора­нах, СП «Москва—Макдоналдс» решило и в Москве принять в члены команды молодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» снача­ла получают чуть больше минимальной заработной платы), то ц СССР важно было нанять людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты работы, существующие в системе «Макдоналдс», тем, кто не знает как рабо­тать, чем отучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы.

В основной массе принятые на работу молодые люди были в возрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала 40% работников были приняты на полный рабочий день. К марту 1990 г. менеджеры увеличили это количество до 80%, так как молодым людям было трудно совмещать работу и учебу.

В подходе к управлению персоналом СП «Москва—Макдоналдс» использовало ту же философию, какая используется в системе «Мак­доналдс» во всем мире. В частности, это принципы: «Макдоналдс» — одна большая семья» и «Макдоналдс» заботится о жизни своих со­трудников во время и вне работы». Молодые люди с удовольствием носили форму «Макдоналдс», они гордились этим. Им нравилось независимо от занимаемой должности называть друг друга по имен и, носить на груди табличку с именем разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного в советском менеджменте не существовало. Такая уникальность укрепляла чувст­во особенности и исключительности, что оказывало положительное воздействие на отношение сотрудников к работе. Большое мотиви­рующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводи­мые программ, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров

Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социаль­ные» мероприятия, такие как речные прогулки по Москве реке, спор­тивные соревнования, посещения зрелищных программ. Немало­важно, что все это оплачивалось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла система ком­пенсаций. Заработная плата в СП была существенно выше, чем сред­няя заработная плата в СССР Когда ресторан впервые открылся, члены команды («крушники») получали 2 руб в час. Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с половиной раза больше, чем средняя заработная плата по стране. Существенно более высокую заработную плату, чем в среднем по стране, получали и администра­ция, и сотрудники перерабатывающего завода. Последние получали более высокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя их заработная плата и была ниже, чем у работников ресторана. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в пригороде Москвы, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ездить в другие районы на работу. Поэтому они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным моментом системы компенсаций было бесплат­ное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы. «Макдоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работ­ников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс» использует конкуренцию и соревнование. Группы соревнуются за призы. Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

Большое внимание в работе с персоналом уделяется бучению кадров. СП «Москва—Макдоналдс» с самого начала применяло те же методы обучения, которые использует фирма во всем мире. Были отобраны двадцать восемь менеджеров, которые прошли обучение в течение 3—8 месяцев в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с оборудовани­ем. Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться приме­нять такое же управление в Московской системе ресторанов, какое использовалось в 10 500 ресторанах фирмы по всему миру. Менедже­ры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургелогии компании в Торонто (Онтарио, Канада). 1000-часовая программа обучения вклю­чала занятия в классе, обучение технике использования оборудова­ния и практику управления рестораном. Эта программа дала им прак­тический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мо­тивированием членов команды.

Кроме того, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы «Макдоналдс» — Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США) Там имеете с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресто­ранной деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании.

Первое, что делают на фирме новые работники, это просматривают видеозапись, объясняющую, применение каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомят­ся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дис­циплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять' задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работ л редко является поводом для уволь нения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушении, как грубость по oтношению к клиенту или воровство.

В СП «Москва—Макдоналдс» придерживаются политики про движения кадров «изнутри». Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способствовать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет огромное пни мание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма «Макдоналдс» регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдоналда оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоо­хранения, просвещения и социальной помощи В Советском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику помощи больным детям. Был проведен ряд акций по сбору средств, которые направля­лись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для отправки советских детей на лечение за рубеж, а также на строительство центра реабилитации детей-инвалидов.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Каковы основные особенности вхождения фирмы «Макдо­налдс» на советский рынок

2. Какие факторы обусловили стратегию вхождения фирмы «Мак­доналдс» на советский рынок?

3. Какие особенности вхождения фирмы «Макдоналдс» на совет­ский рынок проявились в продукте СП «Москва—Макдоналдс»?

4. Как на этапе начала деятельности на советском рынке в СП «Москва—Макдоналдс» решались вопросы кадров?

5. Почему вопросам создания и поддержания имиджа уделяется такое большое внимание в фирме «Макдоналдс»?

6. Какие изменения среды ожидают СП «Москва—Макдоналдс» в связи с расширением сети ресторанов и какие в связи с этим измене­ния в его поведении на рынке должны будут произойти?

3. Тренинг “SWOT” –анализ

Участники группы разделены на 4-5 групп и каждая разрабатывает свой проект. В конце занятия каждая группа делает презентацию своего проекта всем участникам семинара.

Проект состоит из следующих разделов: