Глава 1.4

ПЛАНИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Планирование как общая функция управления; виды и классифи­кация планов в организации; миссия и видение организации. .

Цели организации: требования к формулировке целей; классифи­кация целей; цели функциональных подсистем; дерево целей. Концеп­ция управления по целям, ее сущность, принципы, достоинства и недостатки.

1.4.1. Система планов организации 1.4.1.1. Определение понятий

Планирование — это вид управленческой деятельности, связан­ной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Оно является органической частью процесса управления, задавая на­правление и параметры будущего развития организации. Плани­рование как процесс включает: установление целей и задач; раз­работку стратегий, программ и планов идя достижения целей; оп­ределение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Планы являются основой организационной деятельности, так как без них невозможно обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфра­структурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. И еще одна важная роль планирования в современ­ных условиях состоит в том, что оно представляет собой непрерыв­ный процесс разработки и использования новых путей и способов со­вершенствования работы за счет выявленных возможностей окру­жающей среды и сильных сторон организации, новых условий и факторов.

Признание новой роли планирования в условиях господства рыночной экономики произошло в конце 60 — начале 70-х гг. XX в. в связи с переходом от составления долгосрочных планов, базу которых составляли показатели прошлых периодов, к стратегическим планам, увязывающим цели и ресурсы организации с возможностями окружающей сре­ды. Именно в это время на предприятиях стала создавать­ся система планов, связывающая текущую деятельность со стратегией развития организации. За рубежом оно лучше поставлено в частном бизнесе, о чем свидетельствует сле­дующее высказывание: «Если бы в частных корпорациях планирование было организовано так же плохо, как в об­щественном секторе, а их сотрудники были столь же не­опытны и равнодушны, как иные из государственных слу­жащих различных уровней, то наша экономика (речь идет об экономике США) была бы гораздо менее эффективной» (Флекснер К.Ф. Просвещенное общество. Экономика с че­ловеческим лицом. М.: Международные отношения, 1994. С. 249).

1.4.1.2. Виды планов в организации

Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направлен­ных на их достижение. На базе этой системы планов в организа­ции формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее разви­тия; производится распределение всех видов ресурсов, необходи­мых для достижения целей; определяются временные рамки вы­полнения целей и задач и измерители, позволяющие контролиро­вать и оценивать выполнение задач.

Классификация всей совокупности планов организации произ­водится по двум главным критериям: по длительности планового периода и по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы: стратегические, подчиненные разработке курса раз­вития организации на длительный период времени; тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии орга­низации на среднесрочный период времени; оперативные, связан­ные с повседневным выполнением задач и оптимизацией исполь­зования привлекаемых организацией ресурсов. По второму крите­рию планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений), функцио­нальных подсистем.

Взаимосвязь между двумя группами планов схематически пред­ставлена на рис. 1.7, из которого видно, что стратегические пла­ны составляются на двух уровнях: для организации в целом и ее бизнес-единиц. Менеджеры структурных подразделений и функ-

Рис. 1.7. Взаимосвязь между планами организации

Характер взаимосвязи между планами организации показыва­ет, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. Поэтому стратегическое планирование является предметом активной разработки современного менеджмента.

Роль стратегических планов для развития экономики нашей страны особенно велика в связи с проводимой перестрой­кой. Кризис и жесткие рыночные условия заставили руко­водителей многих российских компаний посмотреть на свою работу как бы со стороны и осознать те недостатки, кото­рым раньше не придавалось особого значения. Результа­том стало обоснованное внимание к составлению планов стратегического развития и разработке методов их реали­зации.

1.4.2. Цели организации

Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления Организация — это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения: всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; ассортимента продукции и услуг, какие она будет производить, и рын­ков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реа­лизации запланированных целей и способов их достижения.

1.4.2.1. Миссия и видение

Целевая функция начинается с установления миссии организа­ции, выражающей философию и смысл ее существования. В тео­рии менеджмента миссию рассматривают как очень важное заяв­ление руководства, отражающее общественно значимые намере­ния организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации.

Определение миссии, помогает компаниям добиваться успеха, если ее положения заинтересовывают другие организации, постав­щиков, потребителей, вызывают доверие и мотивируют их поступ­ки по отношению к данной организации. Кроме того, она долж­на быть жизненно важной для сотрудников и мобилизовать лю­дей на действия по достижению поставленных целей, объединять их Очень важно, чтобы основные положения миссии соответство­вали ценностям и концепции общественного развития.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсаль­ные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэто­му ниже приведены некоторые общие рекомендации, какие сле­дует учитывать руководству, которое формулирует миссию и не­сет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации:

• Миссия формулируется вне временных рамок, что позволяет считать ее «безвременной».

• Миссия не должна зависеть от текущего состояния органи­зации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в буду­щее и показывает, на что будут направляться усилия и какие цен­ности для организации наиболее важны.

• В миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важ­нейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой орга­низации Но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и на­правлений развития, что в конечном счете может иметь негатив­ные последствия.

• Между миссией организации и более общей системой, час­тью которой она является, не должно быть противоречий.

Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных компаний считают, что центральным пунктом формулировки мис­сии должен быть ответ на вопрос; какова главная цель (предназ­начение) организации? При этом организации должны идентифи­цировать себя в миссии не по производимому продукту или услу­ге, а по ключевому назначению, т.е. по определению: «кто мы и чем мы отличаемся от других». Другими словами, значение име­ет не то, что компания производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем, отдавая предпочтение интересам, ожиданиям и ценностям сегодняшних и будущих потребителей.

Например, компания Motorola определила свое ключевое предназначение как «использование технологии с пользой для людей», не выделив при этом, что она производит те­левизионные сети или первоклассные телевизоры. Эта фор­мулировка может показаться довольно широкой и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того, что надо производить и кому продавать. И это позволило компании развиваться в направлениях, которые ее конку­ренты не могли предположить, и тем самым выработать ры­ночный иммунитет. Основатель всемирно известной компа­нии Г. Форд сформулировал миссию как «предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена об­ласть деятельности компании — транспорт, потребители продукции — люди, а также подчеркнута ориентация на широкий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и так­тику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности, в том числе и со стороны работников фирмы.

Многие компании вводят в миссию положения, подчеркива­ющие ценностные ориентации, стимулирующие работу персона­ла и наполняющие повседневную деятельность смыслом и осо­знанием ее высокой цели на благо людей. В табл. 1.15 приведены примеры различных формулировок миссий, заимствованных из практики отечественных предприятий. Их объединяет краткость и четкость выражения основной идеи наряду с ориентацией на по­требителей.

Важным моментом целеполагания в современном менеджменте считается определение общей картины развития организации на ближайшие 10—20 лет или так называемого видения того, чем орга­низация станет для общества в обозримый период времени. Фор­мулировку видения осуществляет высшее руководство или учре­дители компании, ставя перед собой такие вопросы: Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем? В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем? Кто является потре­бителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупате­лей организация будет ориентироваться в будущем? Какими спо­собами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей? Ответы на эти вопросы должны быть тщатель­но продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации

Таблица 115 Примеры формулировок миссии

1.4.2.2. Цели и их классификация

Миссия и видение образуют фундамент для установления це­лей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически выте­кающие из общих целей предприятия. Отсюда следует, что цели — это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступ­ной для управления процессом их реализации.

Цели организации должны быть сформулированы с учетом сле­дующих требований:

• четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долго-, средне- и краткосрочные);

• конкретность содержания и реальная достижимость целей;

• непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

• адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля входе реализации целей.

Для упорядочения множества целей организации применяет­ся их группировка (классификация) по разным критериям, среди которых выделим главные: временной период, содержание, зна­чимость, повторяемость, деловая среда, структура, стадии жизнен­ного цикла.

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от трех до 5—10 лет); важным моментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе;

тактические, являющиеся логическим развертыванием страте­гических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития); они харак­теризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаше все­го получают количественное измерение;

оперативные, представляющие собой детализацию стратегичес­ких и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях пре­валируют экономические интересы, т.е. стремление получить при­быль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работа­ющим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономи­ческих целей организации, в котором ключевая роль отводится финансовым показателям. Наряду с этим любая организация ста­вит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области на­учных исследований и технологий и т.п.

По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

' Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и перио­дически повторяющихся целей, как правило, в организации имеют­ся методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать.

Например, планирование издержек производства представ­ляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разра­ботанным инструкциям и с использованием стандартной ин­формации. Новые или разовые цели требуют особого вни­мания, так как для их решения надо заново создавать ме­тодический аппарат, обучать людей, привлекать ресурсы, в том числе информационные. Соотношение между повторя­ющимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды на­метилась явная тенденция к росту удельного веса новых це­лей, которую организации пытаются сбалансировать, фор­мализуя решение все большего количества целей, решаемыx с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее де­ловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздей­ствие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окру­жением — поставщиками, инвесторами, торговыми организация­ми, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позво­ляет наряду с целями для организации в целом выделить и сформу­лировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной сто­роны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой — в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следую­щего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функци­ональных подсистем — маркетинга, производства, персонала, финансов и т.д. Они детально рассмотрены в последующих главах учебника.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла. На стадии создания любая компания нацелена на то, чтобы: выйти на рынки; установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса; выжить. Для стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирова­ние на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Это: дальнейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления; привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производ­ству, финансам; стратегическое планирование деятельности; по­иск новых финансовых источников для поддержания роста. На ста­дии зрелости цели организации связаны: с контролем за финанса­ми; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершен­ствованием структуры управления; введением новых систем и ме­тодов управления. Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением проблем полного прекращения деятельнос­ти и, как следствие, продажи имущества и увольнения работни­ков; продажи компании другому собственнику и адаптации к ста­дии жизненного цикла новой организации.

1.4.2.3. Дерево целей

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента на­столько велики, что без комплексного, системного похода к оп­ределению их состава не может обойтись ни одна организация не­зависимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей (рис. 1.8). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо опи­сывать желаемые результаты, но не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представ­ляющие собой формулировку работ, которые могут быть выпол­нены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации струк­туры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, ре­ализующих его стратегию.

1.4.3. Управление по целям (результатам) 1.4.3.1. Принципы управления по целям

Составление целевых моделей — это начальный этап процесса управления по целям — концепции, широко используемой совре­менным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менедж­мент как целостная система управления ориентируется на дости­жение всей совокупности целей и задач, стоящих перед органи­зацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязан­ностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового пе­риода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менед­жерами¹ всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям со­стоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководите­лей всех уровней.

2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полу­ченных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, если целеполагание — это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достиже­ния целей. Менеджеры не только составляют планы, но и орга­низуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов для совместного и эффективного труда. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показате­лей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производи­тельного и эффективного труда сотрудников предприятия и его подсистем. И это одна из причин того, что к их профессионализ­му и личностным качествам предъявляются высокие требования.

1.4.3.2. Достоинства и недостатки управления по целям

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомнен­ных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое пред­ставление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственно­го участия всех руководителей в установлении и согласовании це­лей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную за­интересованность в их достижении. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководи­телями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с до­стигнутыми результатами).

В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организован­ном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласо­ванию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управле­ния информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, слож­ный и длительный процесс, который дает результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превра­щаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматри­ваются как нежелательные.

Опыт также показывает, что при управлении по целям внима­ние руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результа­тов по всему спектру времени, включая долго-, средне- и кратко­срочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратеги­ческом планировании.

1.4.4. Организационная работа по выполнению планов

От организации работы по выполнению всей системы планов зависит в конечном счете успех любой компании и разработанной ею стратегии развития. Существует даже мнение, что при очень хорошей организации по воплощению средней стратегии можно добиться более высоких результатов по сравнению с теми, кото­рые дает плохая организация блестящей по идеям стратегии.

Реализация системы планов — это повседневная трудоемкая работа, ориентированная на выполнение конкретных действий по проведению организационных изменений, чаще всего затрагива­ющих интересы всех работников организации. На этом этапе ме­неджеры всех уровней управления должны выступать как единая команда, в которой знание и понимание процессов выполнения функции организовывания и организационной работы одинако­во важно для менеджеров всех уровней. Их главная задача — обес­печить позитивное и конструктивное восприятие всем и работаю­щими действий по реализации планов.

Организация выполнения планов предприятия требует на­стройки всей системы организационных, психологических и эко­номических отношений на коллективную работу, в результатах которой должны быть заинтересованы не только руководители, но и весь коллектив. Она может потребовать радикального измене­ния стиля управления персоналом, центральными составляющи­ми которого должны стать вера в людей, открытость и мужество. Для максимального использования и постоянного приращения потенциала работающих могут потребоваться разработка механизмов мотивации и овладение системой непрерывного обучения и повышения квалификации персонала (см. гл. 1.6).

Контрольные вопросы к главе 1.4

1. Приведите характеристику планирования как общей функции управления.

2. Раскройте содержание планирования как процесса управления.

3. Какие задачи выполняет в организации система планов?

4. Какие критерии используются для классификации планов организации?

5. Почему стратегические планы составляют основу всей сис­темы планов организации?

6. Сформулируйте определения таких понятий, как миссия, ви­дение и цели организации.

7. Какие рекомендации следует учитывать при формулировании миссии и видения?

8. Для чего используется классификация целей организации?

9. Какие критерии применяются для классификации целей?

10. Существует ли связь между целями и стадией жизненного цикла организации? Если «да», то в чем она заключается?

11. Каким способом рекомендуется упорядочивать всю систе­му целей организации?

12. Сформулируйте принципы и содержание концепции управ­ления по целям (результатам).

13. Выделите преимущества и недостатки концепции управле­ния по целям (результатам).

14. Какими принципами руководствуются организации при про­ведении изменений?

15. Какое влияние оказывает стадия жизненного цикла органи­зации на проводимые ею изменения?

16. Раскройте содержание работ по выполнению планов орга­низации.