СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Определение понятий структуры; принципы и типовые подходы к построению структуры управления; характеристики структуры управления; элементы и связи структуры управления; связь струк­туры управления с целями, задачами и функциями управления.

Иерархический и органический типы структур управления, прин­ципы их построения, достоинства и недостатки; ситуационные факторы выбора структуры управления; виды структур управле­ния; оценка структуры управления организацией.

1.5.1. Понятия, принципы и подходы к построению структуры управления

1.5.1.1. Организационная структура и структура управления организацией

Построение структуры управления организацией — это важная составная часть общей функции управления — организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходи­мых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой органи­зации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры орга­низации. Культура как сложившаяся в организации система ценно­стей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организа­ционной структурой.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает приня­тое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач орга­низации. Как правило, мероприятия по проектированию или из­менению состава самой организации (разукрупнение, объедине­ние, слияние с другими организациями и др.) вызывают необхо­димость соответствующих перемен в структуре управления.

1.5.1.2. Определение понятий структуры управления

Структура управления представляет собой упорядоченную сово­купность связей между звеньями и работниками, занятыми реше­нием управленческих задач организации. В ней выделяют такие по­нятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции управления в соответствии с принятым разделением управ­ленческих задач, функций и работ. Отношения между элемента­ми поддерживаются благодаря связям, которые принято подраз­делять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичнос­ти управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающи­ми за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по лини и движения ин­формации и управленческих решений по тем или иным функци­ям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий про­цесс (движение информации и принятие управленческих реше­ний), между участниками которого распределены задачи и функ­ции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рас­сматривать как форму разделения и кооперации управленческой де­ятельности, в рамках которой происходит процесс управления, на­правленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структу­ры управления требует: группировки всех видов работ по функ­циям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполни­телей; установления полномочий по принятию решений и отно­шений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установ­ления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих ко­ординацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. При­ведем определение наиболее важных понятий, имеющих непос­редственное отношение к построению структуры управления.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы органи­зации. Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответ­ственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответствен­ность за их выполнение. Власть— это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направ­лении.

Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типичны следующие черты и поведе­ние: понимание целей и стратегии организации, личная от­ветственность за результаты своего труда, постоянная оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста, забота о привлечении необходимых ресурсов, инициатив­ная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности, изменение роли менеджера, высту­пающего больше как наставник и помощник, а не как ад­министратор.

1.5.1.3, Характеристики структуры управления

Структуру управления характеризуют с помощью таких поня­тий, как сложность, уровни формализации и централизации, ме­ханизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определя­ется по количеству отделов, групп, квалифицированных специа­листов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними (см. гл. 1.1).

Количество и состав отделов, групп, высококвалифициро­ванных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. По­этому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра раз­деления работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделений новых служб, ориентирован­ных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, Например на уровень централизации принятия решений, механизмы коорди­нации, сложность.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандар­ты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающие в Организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

Централизация отражает степень концентрации принятия ре­шений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственнос­ти по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленчес­ких решений. Управление централизовано, если все ключевые ре­шения принимаются высшим менеджментом, а участие Остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспе­чивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управлен­цев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, Связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами раз­ных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Координация базируется на использовании механизмов интегра­ции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляет­ся как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уров­ня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позво­ляет ее членам принимать больше решений и перерабаты­вать больше информации, не перегружая вертикальную ин­формационную систему; при этом решения могут быть спу­щены на. уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы — это установление иерар­хии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов.

1.5.1.4. Принципы построения структур управления

Многосторонность содержания структур управлений предопре­деляет множественность принципов их формирования. Прежде все­го структура должна отражать цели и задачи организации, а сле­довательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать фун­кциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, при­нятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, струк­тура управления должна соответствовать социально-культурной сре­де, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что по­пытки слепо копировать структуры управления, действующие ус­пешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализа­ция принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

1.5.1.5. Типовые подходы к построению структур управления

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно вы­делить два типовых подхода, получившие наибольшее распрост­ранение. Первый — это формирование структуры управления ис­ходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и ра­ционализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управ­ления к условиям внешней среды, получивший название органичес­кого. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности ра­ботников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структу­ры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирова­на немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содер­жала следующие принципиальные положения: четкое раз­деление труда, следствием которого является необходи­мость использований квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется выше­стоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечи­вающих однородность выполнения менеджерами своих за­дач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалифи­кационными требованиями к данной должности. Объектив­ный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Органический тип структуры управления отвергает необходи­мость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, кото­рые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управ­ления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к но­вым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объедине­ний, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, програм­мы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представ­ляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюро­кратизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаи­моотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодис­циплину. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

1.5.2. Виды структур управления 1.5.2.1, Выбор структуры управления

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации — это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государ­ственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития орга­низации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). По­этому выбор типа и вида структуры управления, на которую сле­дует ориентироваться в конкретных условиях организации, осу­ществляется с учетом ситуационных факторов, к которым отно­сятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая долж­на соответствовать намеченным ею изменениям. Если организа­ция приняла план инновационного пути развития, ей потребует­ся ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия наце­лена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах. -

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерар­хического типа, при которой с помощью соответствующих механиз­мов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздей­ствие на структуру управления. При рутинном характере техно­логий чаще всего применяются иерархические структуры; техно­логии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние техноло­гии оказывают на структуру тех подразделений организации, кото­рые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Воздействие окружающей среды на выбор структуры управле­ния разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Ча­ще всего эта связь выражается в применении различных комби­наций иерархического и органического типов структур управле­ния.

Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации (см. 1.1.3). Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разде­ления работ среди управленческого персонала. Так, если органи­зация производит один вид продукции или услуг, она может эф­фективно использовать функциональное разделение управленчес­ких работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, гео­графического или рыночного подходов к разделению работ с од­новременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

1.5.2.2. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип пост­роения и специализация управленческого процесса по функцио­нальным подсистемам организации (маркетинг, производство, ис­следования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.9). Результаты работы каж­дой службы аппарата управления организацией оцениваются по­казателями, характеризующими выполнение ими своих целей и за­дач. Соответственно строится и система материального поощре­ния, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом от­вечает линейный руководитель (руководитель организации), за­дача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рын­кам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющи­еся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства про­являются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на меж­дународном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его из­готовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рын­ках различен, структура неэффективна.

Рис. 1.9. «Шахтная» структура управления организацией

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реаги­ровать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функцио­нальными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибко­сти во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной дан­ной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руково­дителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйство­вания, при которых: допускается несоответствие между от­ветственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляе­мости, особенно у директоров и их заместителей; форми­руются нерациональные информационные потоки; чрезмер­но централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделе­ний; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

1.5.2.3. Дивизиональная структура управления

Выше было отмечено, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей кон­центрировать все больше внимания и усилий на конечных резуль­татах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого состав­ляет выделение в составе организации производственных отделе­ний (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионольного (от англ. Division — отделение).

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигант­ских предприятий (корпораций) стали создавать производ­ственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам страте­гии развития, научно-исследовательских разработок, инве­стиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характе­ризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизио­нальной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные от­деления. Структуризация организации по отделениям производит­ся, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специали­зация), по ориентации на потребителя (потребительская специа­лизация), по обслуживаемым территориям (региональная специ­ализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расши­рения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отде­ления стали рассматриваться как «центры прибыли», активно ис­пользующие предоставленную "им свободу для повышения эффек­тивности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приве­ли к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потре­бовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование фун­кций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 1.10, на котором представлена типичная для современной крупной компании ди­визиональная структура управления.

На дивизиональную структуру управления успешно перехо­дят многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинга и т.п.), ис­пользуя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

В качестве примера на рис. 1.11 приведена схема органи­зационной структуры управления акционерного общества «Кировский завод», производящего различные виды маши­ностроительной продукции (сельскохозяйственные тракто­ры, строительно-дорожную и промышленную технику, ре­монтное, транспортное и сервисное оборудование и т.д.). Она была разработана с целью глубокого проникновения рыночных отношений на средний и низовой уровни управ­ления. Для этого в составе завода были выделены 27 струк­турных подразделений, которые получили название хозрас­четных комплексов и стали хозрасчетными единицами, не являясь юридическими лицами. Им была предоставлена зна­чительная хозяйственная самостоятельность, а также воз­можность открытия расчетного счета в банке. В то же вре­мя генеральный директор оставлял за собой право осуще­ствлять финансовый контроль, а также назначать и снимать директоров комплексов. В результате заметно укрепилась экономика самостоятельных подразделений, которые ста­ли более активно заниматься вопросами сокращения излиш­них и нерациональных затрат. Уже через год количество таких комплексов возросло до 70.

Различные модификации иерархических структур, использо­вавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать про­блемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководи­телей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменени­ям и требованиям производства.

1.5.2.4. Проектная структура управления

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активиза­ции проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного про­екта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изме­нений в организации (например, модернизация производства, ос­воение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управ­ления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения ко­операции; четко сформулированный конечный результат деятель­ности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для до­стижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, форми­рование структуры, планирование и организацию выполнения работ, .координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной ос­нове. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочия­ми по планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — уволь­няются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при на­личии нескольких целевых программ или проектов приво­дит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержа­ние и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление все­ми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью об­легчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

1.5.2.5. Матричная структура управления

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетча­тую организацию, построенную на принципе двойного подчине­ния исполнителей: с одной стороны — непосредственному руко­водителю функциональной службы, которая предоставляет персо­нал и техническую помощь руководителю проекта, с другой -руководителю проекта (целевой программы), который наделен не­обходимыми полномочиями для осуществления процесса управ­ления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными члена­ми проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченно­му кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непос­редственным руководителям подразделений, отделов (рис. 1.12).

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значи­тельной мере зависит от того, в какой степени руководи­тели проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидера­ми. Масштабы применения матричных структур в организа­циях довольно значительные, что говорит об их эффектив­ности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры особенно эффективны там, где наря­ду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей про­грамм и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше сис­темы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования уча­стников, не меняется стиль руководства и не поддержива­ется стремление работников к самовыражению и самораз­витию.

1.5.2.6. Бригадная структура управления

Бригадная (командная) структура является еще одной разно­видностью органического типа структур управления. Ее основу со­ставляет групповая форма организации труда и производства, дав­но известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Рис 1.12 Организационная структура матричного типа

Однако только в 80-е гг. XX в. появились объективные воз­можности для наиболее полного использования всех пре­имуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отне­сти ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполне­ния заказов В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров сво­их первичных звеньев. Именно в это время стали форми­роваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за ре­зультаты своей деятельности.

Принципы, на которых строится бригадная структура, разру­шают основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные: автономная работа; самостоятельное принятие реше­ний и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделе­ний, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Пример структуры управления, состоящей из рабо­чих групп, приведен на рис. 1.13.

Переход к бригадным структурам обычно требует значитель­ной подготовки, что прежде всего связано с распределением все­го персонала по группам (бригадам), число членов в которых не­велико (обычно до 10—15 человек). Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется концепцией груп­повой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаме­няемость, личная ответственность, ориентация на запросы потреби­телей. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными зна­ниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимо­заменяемость и гибкость при смене выполняемых группой зада­ний. В бригадах значительно расширяются функции труда работ­ников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной от­ветственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в формальном контроле.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направ­ленные прежде всего на стимулирование экономически выгодно­го сотрудничества и повышение заинтересованности в росте при­былей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусмат­ривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами.

В 80-е гг. XX в. бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячей­ками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свы­ше 1,5 млн бригад самого различного типа— специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они фор­мировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но, несмотря на то что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности про­изводства, ее возможности использовались ограниченно (не
случайно, например, что в 1988 г. подрядными отношениями было охвачено всего 2,7% работающих в машинострои­тельном комплексе страны). Одна из главных причин этого — сохранение на уровне предприятия бюрократической сис­темы и ее носителя - линейно-функциональной структуры
управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела существенных изменений, а нередко просто чини­ла препятствия их развитию.

К такому выводу пришли, например, на Калужском турбин­ном заводе (КТЗ), широко внедрявшем бригадную организацию труда. Опыт показал необходимость создания осо­бых организационно-управленческих условий и изменения организационной структуры с ориентацией на управление
бригадными коллективами. С этой целью на предприятии было сформировано планово-производственное управление, интегрирующее все виды деятельности цехов, отделов и
служб по планированию, подготовке и контролю производ­ства в бригадах. Была изменена методология планирования, а также детально проработаны вопросы бригадного хозрасчета как экономической основы коллективной материальной заинтересованности. Опыт КТЗ подтвердил, что наиболее
труден не сам процесс организации бригад, а создание не­обходимых условий для их нормальной и эффективной ра­боты.

Распространение бригадных структур за рубежом (напри­мер, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-эконо­мических отношений и привело к существенному сокраще­нию аппарата управления на среднем уровне. Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в допол­нительных руководящих указаниях сверху.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в фор­ме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерар­хии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руко­водитель организации находится в нижней части схемы (рис. 1.14). Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать не­зависимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиен­тов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалис­тов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

Рис. 1.14. Перевернутая пирамида организационной структуры управления компанией

1.5.3. Оценка структуры управления

Любую перестройку структуры управления необходимо оцени­вать прежде всего с точки зрения достижения поставленных пе­ред ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, что­бы путем совершенствования системы управления повысить эффек­тивность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучше­ние обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры уп­равления является ее восприятие людьми, которым предстоит ра­ботать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

В кризисный период изменения в структурах управления на­правлены на создание условий для выживания организации засчет более рационального использования ресурсов, снижения затрет и бо­лее гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязатель­но преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйствен­ной самостоятельности подразделений, входящих в состав орга­низации. Практически это означает привлечение все большего ко­личества работников (в том числе и не относящихся к управлен­ческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономичес­ких и социальных параметров, ее оценка производится и по та­ким направлениям, как быстрота получения и обработки инфор­мации, необходимой для принятия решений; использование ин­формационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в про­цессе разработки и реализации управленческих решений.

Контрольные вопросы к главе 1.5

1. Какая связь существует между структурой организации и структурой управления?

2. Сопоставьте различные определения организационной струк­туры управления с точки зрения связи этого понятия с другими по­нятиями и категориями науки управления.

3. Дайте определение элемента структуры управления и форм, в которых он может быть представлен.

4. Какие виды связей существуют между элементами структу­ры управления?

5. Приведете определение понятий «полномочия», «ответствен­ность», «делегирование».

6. Какими параметрами характеризуется структура управления?

7. Что понимается под сложностью структуры управления? в. Что такое формализация структуры управления и как опре­деляется ее уровень?

9. Приведите определения понятий «централизация» и «децен­трализация».

10. Какое значение имеет координация в структуре управления и каковы ее механизмы?

11. Какие принципы закладываются в основу построения струк­туры управления?

12. Дайте обобщенную характеристику характеристику типов структур управле­ния, их достоинств и недостатков.

13. Сформулируйте принципы построения структур управления иерархического и органического типов.

14. Какие факторы принимаются во внимание при выборе типа и вида структуры управления?

15. Приведите характеристику линейно-функциональной струк­туры управления, ее достоинств и недостатков.

16. Какие особенности характеризуют дивизиональную струк­туру управления?

17. При каких условиях возможно применение проектной струк­туры управления?

18. Какие достоинства и недостатки характерны для матричной структуры управления?

19. Какие особенности имеют бригадные структуры управления?

20. В чем главные причины неудачного использования бригад­ных структур?

21. Как можно оценить изменения, произведенные в структуре управления организацией?