АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Факторы выбора стратегии; стратегическая альтернатива; стратегическая сегментация внешнего окружения; стратегическая зона хозяйствования; базовая стратегия; позиция организации на рынке; временной аспект стратегии; жизненный цикл спроса, то­вара, технологии.

2.3.1. Стадии и факторы выбора стратегии 2.3.1.1. Процесс выбора стратегии

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руковод­ство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии — центральный момент стратегического управления.

Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработ­ки, доводки и анализа (оценки) стратегии (рис. 2.7). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой раз­личные уровни единого аналитического процесса. Однако по со­держанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рас­сматривать по отдельности.

На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возмож­ных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не толь­ко высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не про­пустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии (доводка стратегии) стратегии дорабатыва­ются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. Кроме того, на пои стадии учитывается развитие ситуации во внешней среде.

На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются • альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии в целом. Общая стратегия наполняется конкрет­ным содержанием, по отдельным функциональным зонам орга­низации разрабатываются частные стратегии.

2.3.1.2. Факторы, определяющие выбор стратегии

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз­нообразные факторы. Выделим важнейшие:

1. Buд бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга­низация. В первую очередь здесь принимается во внимание уро­вень конкуренции со стороны организаций, производящих оди­наковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвер­жено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти измене­ния?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедея­тельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством все­гда стоит вопрос — какой уровень риска для организации являет­ся допустимым?

5. Внутренняя структура организации ее сильные и слабые сто­роны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны ру­ководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими орга­низациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реа­лизации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых оши­бок, а с другой — ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая тех­нология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организа­цию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределя­ет необходимость разработки нескольких стратегических альтер­натив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стра­тегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая аль­тернатива предоставляет организации разные возможности и ха­рактеризуется разными затратами и результатами.

2.3.2. Стратегическая сегментация внешнего окружения

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их ана­лизе — стратегическая сегментация.

Современная концепция стратегического управления преду­сматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Это как бы взгляд со стороны на деятельность организации, анализ, предполагающий изучение ее внешнего окружения с точки зре­ния отдельных тенденций опасностей, новых возможностей, ко­торые вытекают из состояния окружения. Объектом такого ана­лиза является стратегическая зона хозяйствования — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их ис­следовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, кото­рые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зре­ния развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. На рис. 2.8 представлен алгоритм выделения СЗХ.

Сегментация внешнего окружения организации при определе­нии СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководи­телям и специалистам приходится изменять свои взгляды напер­спективы развития организации,, так как они привыкли рассмат­ривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же застав­ляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых по­требностей, как сферу жесткой конкуренции. Другая причина слож­ности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается мно­жеством переменных, в том числе такими параметрами, как перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень неста­бильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций па­раметров в процессе сегментации.

Анализ самих параметров тоже представляет сложную задачу. Так, например, перспективы роста должны оцениваться не толь­ко темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию предприятия выявит, что она находится на стадии на­сыщения или стадии замедленного роста, то его руководство долж­но думать о разработке новой продукции, модернизации выпуска­емой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.

Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой от­метки, при которой перспективы могут измениться. Так, эконо­мическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблаго­приятная система налогообложения делают туманными и неопре­деленными перспективы капитальных вложений в промышленное производство.

Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляет­ся отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним по­теряют полноту и осуществимость. Помимо отмеченных выше па­раметров в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объема капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие СЗХ, и уровни рентабельности в них.

Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограни­чивается выделением только соответствующих сегментов рынка. И последние 20 лет в мире обострилась борьба за источники ре-сурсов, в первую очередь сырьевых. Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества. В целях обеспечения безопасности, гарантированного развития в обозримой перс­пективе организация должна избегать зависимости от какого-либо единственного поставщика ресурсов. Она должна заботиться о на­личии альтернативных источников снабжения стратегическими ресурсами: топливом, энергией, дефицитными материалами, ква­лифицированными кадрами. Поэтому руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание и зонам стратегических ресурсов, в которых сталкива­ются интересы различных фирм.

Еще одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения организаций является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п. Сюда же мож­но отнести владельцев крупных пакетов акций, бывших директо­ров. Группы стратегического влияния оказывают сильное воздей­ствие на принятие управленческих решений, причем характер это­го воздействия относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегии развития организации.

2.3.3. Концепция базовой стратегии

2.3.3. 1. Bиды базовых стратегий

Выбор стратегии — центральный момент стратегического пла­нирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путя­ми: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рек­ламу создать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и без труда копируется конкурен­тами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно ко­пируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.д. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом воз­можных альтернативных стратегий.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и неком­мерческие организации демонстрируют в реальной жизни, явля­ется различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоя­нии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

В специальной литературе выделяются четыре базовые стратегии:

Ограниченный рост.Эту стратегию выбирает большинство орга­низаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (на­пример, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворе­но положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост.Эта стратегия чаще всего применяется в динамично раз­вивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки или сокращающиеся от­расли.

Выделяют три основных альтернативы базовой стратегии рос­та: ускоренный (концентрированный) рост, интегрированный рост и диверсифицированный рост.

• Концентрированный рост. Основан на возможностях эффек­тивного развития на базе концентрации и специализации произ­водства. Целесообразен, когда организация не исчерпала возмож­ности уже освоенной продукции и рынков. Концентрированный рост реализуется через стратегии постоянных улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.

Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиций организации на уже освоенных рынках. Данная стратегия целесообразна на растущем или ненасыщенном рын­ке Ведущее место в этом случае занимает стратегия маркетинга.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рын­ков для уже освоенных продуктов. Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой данной стратегии.

Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых (или) модификации существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения объема продаж, в том числе путем стимулирования повторных покупок. Эта стратегия успешно ис­пользуется и может применяться предприятиями, работающими в отраслях с высокими темпами развития и высокой сменяемос-тью технологий, имеющими высокий научно-технический потен­циал и популярные модели (торговые марки) изделий.

Концентрированный рост — наиболее привлекательная альтер­натива среди других стратегий роста, потому что она является менее затратной из них.

• Интегрированный рост. Основные мотивы интеграции: при­обретение контроля над стратегически важными звеньями процес­са производств и реализации продукции, ограничение уровня кон­куренции, улучшение качества продукции и снижение себестои­мости, усиление позиции организации в отрасли.

Выделяют две альтернативы интегрированного роста — гори­зонтальную и вертикальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция — объединение организаций, вхо­дящих в одну отрасль, например двух компаний по производству легковых автомобилей.

Вертикальная интеграция — приобретение или усиление кон­троля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства. Различают страте­гию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции и страте­гию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции.

Примером прямой вертикальной интеграции может служить случай, когда компания, производящая листовой прокат, приоб­ретает или создает фирму, производящую из этой стали емкости для хранения нефтепродуктов. Пример обратной вертикальной интеграции: завод по производству автомобилей приобретает фир­му — поставщика комплектующих узлов.

Организации обращаются к стратегии интегрированного рос­та, когда дальнейшее развитие в отрасли не может осуществлять­ся на основе концентрированного роста. Такая ситуация характер­на прежде всего для рынков, где сферы влияния уже поделены. Добавляя новые структуры, используя эффект кооперации, орга­низация может усилить свою конкурентоспособность.

Интегрированный рост может осуществляться через различные организационные формы: новые внутриотраслевые структуры, но­вые межотраслевые хозяйственные образования, создание страте­гических альянсов типа холдингов, консорциумов и т.п.

• Диверсифицированный рост. Эта стратегия означает проник­новение организации в новые для себя отрасли. Причинами, по­чему организация прибегает к стратегии диверсифицированного роста, могут служить: стремление покинуть стагнирующий рынок или сокращающуюся отрасль, получение дополнительного финан­сового результата, распределение рисков между различными ви­дами бизнеса, получение дополнительных конкурентных преиму­ществ за счет синергии в различных видах деятельности.

Существуют различные способы вхождения в новый бизнес (отрасли): приобретение существующей организации, создание новой фирмы или совместного предприятия. Каждый способ име­ет свои преимущества и недостатки (табл. 2.3).

Сокращение, или стратегия последнего средства.Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно уста­новление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К страте­гии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

В рамках сокращения может быть несколько альтернатив.

• Ликвидация — является наиболее радикальным вариантом со­кращения. При ликвидации осуществляется полная распродажа материальных ценностей и активов организации (с целью расплатиться с кредиторами и т.п.). Она перестает существовать.

• Отсечение лишнего — эта альтернатива применяется тогда, когда предприятию становится выгодным избавиться (отделить от себя) от некоторых неэффективных и убыточных подразделений или видов деятельности.

• Сокращение и переориентация — к этой стратегической аль­тернативе прибегают в период застоя и спада деловой активнос­ти. В это время многие организации считают необходимым сокра­тить часть своей деятельности с целью увеличить прибыли. Это достигается путем обеспечения лучшей управляемости и частичной переориентации на другие сферы деятельности (часто не име­ющие ничего общего с основной деятельностью).

Таким образом, к стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и «не реагирует» на принимаемые меры, в периоды экономического спада и как средство спасения пред­приятия.

Комбинированная стратегия.Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного ро­ста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как пра­вило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых стратегий — сокращения и роста.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии органи­зации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие ее целям; сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии; формулируются стратегические задачи, которые при­дется решать в процессе достижения целей; устанавливаются сро­ки решения задач (по этапам); определяются потребные ресурсы (укрупненно).

2.3.3.2. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из та­ких приемов, который может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации. На рис. 2.9 представлена матрица возможностей по товарам/рынкам, которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальней­шем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируют­ся. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют ме­тодом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает раз­виваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на но­вые географические рынки, в том числе в других странах; внедре­ния в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетво­рен; новых предложений существующих товаров и интенсифика­ции рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т.п.

Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработ­ку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потреби­телей. В этом случае организация разрабатывает новые или моди­фицирует старые товары улучшенного качества и реализует их ло­яльно настроенным клиентам.

Квадрант IV — стратегия диверсификации. Эта стратегия при­меняется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если предприятие намерено покинуть свер­тывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт выработки стратегии различных организаций показыва­ет, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комби­нацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами по каж­дой из них. В этом случае общая стратегия организации форму­лируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рын­ки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые мо­дификации популярных изделий и поставляем их на старые рын­ки с целью стимулировать повторные покупки.

2.3.4. Методы доводки стратегии.

Определение позиции организации на рынке

Следующая стадия выработки стратегии заключается в довод­ке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды страте­гической информации, портфельные матрицы, позволяющие уточ­нить положение организации или ее отдельных СХПна рынке Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что ей не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно по­заботиться о разработке нового продукта или модернизации ста­рого.

Кульминационным моментом выбора стратегии является ана­лиз и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключа­ется в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы макси­мальную эффективность работы организации в будущем.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концеп­ции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная аль­тернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом долж­ны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор вре­мени и т.д.

2.3.4.1. Матрица БКГ

Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития. Они могут использоваться локально или в определен­ной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых ра­ботают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица (рис. 2.10). В ней для определения перспектив развития организации пред­лагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по гори­зонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять срав­нительные конкурентные позиции организации в будущем. Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каж­дое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает воз­можность определить, какое из СХП организации занимает веду­щие позиции по сравнению с конкурентам, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица стро­ится на известной предпосылке — чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию ти­пов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки» и предпо­лагает соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развива­ющейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании от­личительных преимуществ продукции организации в условиях ра­стущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрас­ли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относи­тельно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» на­правлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых мо­делей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к по­вторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воз­действие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрас­ли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупа­телями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положе­ние на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы — интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются боль­шие средства. Поэтому руководители должны решить — верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соот­ветствующей поддержке (улучшении характеристик товара, сни­жении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия «собаки» заключается в ослаблении уси­лий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль пу­тем проникновения на специальные рынки и сокращения обес­печивающего обслуживания или уйти с рынка.

На рис. 2.10 пунктирная линия показывает, что «дикие кош­ки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звез­ды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дой­ных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает пе­рераспределение ресурсов от «дойных коров».

В нашей стране пока нет широкой практики использования матрицы БКГ (нет достаточной стратегической информации), но опытные расчеты подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных, многоотраслевых организациях, производя­щих продукцию различного назначения и поэтому работающих на различных рынках. Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкурен­ции сложнее, то придется использовать более сложные инструменты анализа.

Матрица БКГ может быть использована и для анализа от­дельных видов продукции. Так, ОАО «Микромашина» выпус­кало три основных вида продукции: электрофены, электро­кофемолки и электробритвы — «Микма». Вполне оправдан­но использовать матрицу БКГ для анализа этих видов продукции как основных направлений производственной де­ятельности организации. В табл. 2.4 приведена информа­ция, характеризующая емкость рынка сбыта рассматрива­емых видов продукции, объем продажи ОАО «Микромаши­на» и его конкурентов по трем годам.

Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирова­ния матрицы БКГ. На основе приведенных данных можно по­строить две матрицы БКГ за 2/1 гг. и за 3/2 гг. Эти матри­цы построены с помощью специальной программы и при- ведены на рис. 2.11 и 2.12. Из матрицы за 2/1 гг. видно, что электробритвы были наименее выгодной продукцией: они занимают нижний правый квадрант матрицы и в перс­пективе их производство следует прекратить. Электрокофе­молка занимает наилучшее положение в матрице — левый верхний квадрант. Эту продукцию нужно развивать, увели­чивать объемы выпуска и продаж. Фен находится почти в центре матрицы. Этому виду продукции следует уделить пристальное внимание, поскольку возможно ее перемеще­ние в любой из других квадрантов. Поэтому руководство должно принять решение, выделять дополнительные сред­ства на поддержку или сократить их.

Руководство ОАО не имело такого инструмента анализа, как матрица БКГ, однако трудности со сбытом электробритв по­ставили проблему замены этой позиции. Конвейерное про­изводство не позволило совершить быстрое изменение но­менклатуры выпускаемой продукции. Постепенно объём вы­пуска и продаж электробритв был сокращен на 30%. Одновременно последовало некоторое сокращение выпус­ка и остальной продукции, связанное с разрывом хозяй­ственных связей, экономическими неурядицами, начавшейся в 1992 г. гиперинфляцией. Другая матрица (3/2 гг.) пока- зывает, что по электрокофемолкам и электробритвам преж­ние рассуждения действенны. Электрофен переместился из центра матрицы влево и находится на стыке квадрантов «звезды» и «Дойные коровы». Таким образом, анализ про­даж продукции за ряд лет с помощью матрицы БКГ позво­ляет выявить тенденции по отдельным изделиям и выбрать "для них соответствующую стратегию.

Определение стратегии организации в СЗХ, таким образом, следует начинать с с оценки конкурентных позиций в каждой зоне. Это делается, как правило, методами экстраполяции. С помощью портфельных матриц (например, БКГ) показатели сравниваются с перспективами в СЗХ. Матрицы используются для того, чтобы выбрать предпочтительную конкурентную позицию, затем опре­делить необходимый объем капитальных вложений и стратегию на будущее.

2.3.5. Временной аспект стратегии

Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание при определении горизонта планирования и сроков, не­обходимых для выработки стратегии; при адаптации организации к новой стратегии и реакции ее на изменения во внешней среде, при определении срока, когда организации целесообразно про­явить (опубликовать) свою стратегию, и т д. Но особенно силь­ное влияние на выбор стратегии фактор времени оказывает через жизненные циклы спроса, продукта, технологии или организации в целом.

Концепция жизненного цикла (ЖЦ) описывается кривой рос­та, получившей название «кривой жизненного цикла» спроса, про­дукта и технологии.

Жизненный цикл продукта — это концепция, которая дает опи­сание сбыта продукта, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка.

На рис. 2.13 представлен типовой жизненный цикл, который проходит большинство товаров В нем выделяют несколько ста­дий, которые характеризуются разной прибылью, составом и объе­мом затрачиваемых ресурсов. На каждой стадии развития товара перед организацией ставятся разные задачи, которые тесно увя­зываются с ее общей стратегией.

На стадии зарождения главная задача организации — создать клиентуру, а это зависит от новизны, оригинальности товара и готовности покупателя приобрести его. На этой стадии одна или две организации выходят на рынок и конкуренция будет слабой Организация несет повышенные расходы, связанные с доработкой продукта, организацией производства и маркетингом. Доля при­были на единицу продукции низкая.

На стадии быстрого роста цель — укрепить позиции организа­ции и расширить сбыт. Как правило, число продаж легче увели­чить путем выпуска модификаций популярных изделий, чемсозданием нового продукта. Поэтому быстро растет число предлагаемых модификаций продукта с определенным разбросом цен. Реклама носит убеждающий характер. На рынок проникают еще несколько фирм, и конкуренция усиливается. Несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связан­ные с наращиванием объема производства.

На стадии замедленного роста цель организации — сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. На рынок, • имеющий еще значительный потенциал, выходят новые фирмы, и конкуренция достигает наивысшего накала. Появляются первые признаки насыщения, и предложение начинает опережать спрос.

Нa стадии насыщения цель организации, занимающей лиди­рующее положение на рынке (большая доля рынка по сравнению с ведущими конкурентами), — как можно дольше сохранить та­кое положение. Предприятие получает значительную прибыль, хотя доход на единицу продукции несколько снижается из-за периодических стимулирующих скидок, распродаж и т.п. Затраты на производством маркетинг стабилизированы, организация исполь­зует напоминающую рекламу. Она старается поддерживать объем продаж за счет выпуска новых модификаций продукта, совершен­ствования упаковки и сервисного обслуживания, сохранения сво­их отличительных преимуществ. На этой стадии фирмы начина­ют покидать стабилизированный рынок.

На стадии спада у организации имеются три альтернативы, каждой из которых соответствует своя стратегия поведения:

1. Прекратить выпуск продукта и покинуть рынок.

2. Ограничить маркетинговые усилия, постепенно снижая объе­мы продаж и производства, уменьшить численность торгового персонала. При этом в перспективе — уход с рынка.

3. Попытаться оживить продукт, изменив его упаковку и по­ложение на рынке, сбывая его no-новому, найти функциональную сферу применения или специальные рынки.

Рассмотрим пример использования концепции ЖЦ в стра­тегическом управлении для целей доводки и выбора стра­тегии. На рис. 2.14 изображены ЖЦ трех продуктов, выпус­каемых одной организацией. Первый продукт находится в стадии спада, и организация должна решать вопрос о вре­мени его вывода с рынка. Второй продукт выведен на ры­нок в 1995 г., а третий — в 1997 г. Жизненные циклы трех продуктов огибает кривая совокупного дохода, которая имеет прогиб, приходящийся на 1996 г. Это свидетельствует о том, что организация допустила в 1 996 г. снижение со­вокупного дохода от продажи трех продуктов, что, вероят­но, не согласуется со стратегией руководства фирмы иметь стабильный или постоянно увеличивающийся приток денеж­ных средств.

Что нужно было сделать руководителям этой организации, чтобы избежать временного снижения дохода? В этом слу­чае можно было поступить следующим образом: попытать­ся второй продукт выпустить на рынок не в 1995 г., а не­много раньше или же предложить на рынке дополнительно какой-либо продукт.

Принято считать, что формировать ЖЦ продукта в плановом порядке невозможно, так как он формируется под влиянием не­контролируемых со стороны организации факторов. Собственно на этом изначально основана концепция ЖЦ. Но это не совсем так, у организации имеются некоторые возможности формировать ЖЦ товара в плановом порядке. На рис. 2.15 представлен пример планового формирования ЖЦ продукта.

С целью поддержания положения данного продукта на рынке, находящегося в стадии насыщения, организация предприняла его модификацию, тем самым сохранив объем продаж еще некоторое время. Это, естественно, значительно увеличило поступление де­нежных средств от его реализации. Так можно поступать несколь­ко раз, если данная марка продукта пользуется популярностью у покупателей.

Контрольные вопросы к главе 2.3

1 Назовите основные факторы, которые влияют на выбор стратегии организации.

2 Что такое «стратегические альтернативы» и чем обусловле­на необходимость их разработки?

3 Что понимают под «стратегической сегментацией» и почему её необходимо проводить?

4. Какими параметрами оценивается стратегическая зона хо­зяйствования?

5. Перечислите виды базовых стратегий и охарактеризуйте ус­ловия, при которых организация выбирает одну из них. 6 какие альтернативные варианты базовых стратегий вы знае­те?

7. С какой целью определяется позиция организации на рын­ке? Какие методы для этого используются?

8. Как классифицирует портфельная матрица БКГ стратегичес­кие хозяйственные подразделения и каковы особенности страте­гий, которых они придерживаются?

9. Какие стратегические задачи возможно решить с помощью матрицы БКГ?

10. Как стратегия организации зависит от стадии жизненного цикла спроса и товара?