Глава 1.3 ПРОЦЕСС И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Процесс управления, процесс выполнения функций управления, процесс принятия управленческих решений; проблема и возможность, ситуация, проблемная ситуация, факторы (внешние и внутренние); решение, классы решений, субъект решений, групповое и индивиду­альное решение; базовые модели процесса принятия решений.

Этапы и процедуры процесса принятия решений; информация в процессе управления; постановка проблемы; варианты решений; вы­бор решения; организация выполнения решения.

Методы управления; общенаучные методы управления; методы управления функциональными подсистемами; методы выполнения функций управления; методы принятия управленческих решений; ме­тоды нахождения удовлетворительного решения, дерево решений, план реализации принятого решения.

1.3.1. Основные понятия процесса управления

1.3.1.1. Понятия и основные элементы процесса управления

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих дей­ствий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспе­чить достижение поставленных целей путем преобразования ресур­сов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.

В этом определении подчеркивается целенаправленный харак­тер процесса, осуществляемого аппаратом управления организа­ции, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Наряду с этим в литературе широко ис­пользуется и другое определение процесса управления, в котором в качестве его ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и выполне­ние которого направляются усилия и организационная деятель­ность профессиональных управляющих. Процесс управления пред­ставляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рис. 1.3, где про­изводственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами", а управленческий процесс рассматрива­ется в составе трех блоков: М — моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; Р — разработка и принятие управленческих решений; В — организация выполнения принятых решений. Последний блок по информаци­онным каналам связан с «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные систе­мой управления.

Рис. 1.3. Процесс принятия управленческих решений

Между этими двумя подходами к определению сущности про­цесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менедже­рам приходится принимать большое количество решений, осуще­ствляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, за­нятых в организации, контролируя и координируя все происхо­дящие в ней процессы.

Начальный импульс процессу принятия решений задает ин­формация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и приня­тия соответствующего решения, которое в виде той или иной ин­формации (команды, приказа, распоряжения, плана и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управлен­ческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. В центре этой циклически осуществляемой деятельности находятся три элемента процесса: проблема или неиспользованная возможность, решение и люди, участвующие в процессе на всех его этапах.

1.3.1.2. Проблема и возможность

Под проблемой понимается несоответствие фактического со­стояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Именно в связи с от­клонением от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в организациях Но их источником может быть и изменение самих целей или норма­тивов. Например, если в результате анализа информации о про­дажах изделия руководство предприятия принимает решение о снятии его с производства и о переключении на другой вид про­дукции, это может радикально изменить целевые установки всех подразделений, связанных с данными видами продукции. Менед­жеры должны заново составить планы, найти и перераспределить ресурсы, организовать обучение персонала и т.д.

Когда мы говорим о возможностях, выявленных в результате анализа сложившейся или прогнозируемой ситуации, то имеем в виду появление шансов, на базе использования которых можно до­стичь лучших результатов по сравнению с текущими или заплани­рованными. Этими шансами-возможностями никогда не следует пренебрегать, а их обнаружение должно всячески поощряться в организации. С точки зрения процесса принятия решений между проблемой и возможностью нет принципиальной разницы, так как теоретически любая неиспользованная организацией возможность положительных для себя изменений может рассматриваться как проблема, которую надо обязательно решать. В то же время нельзя не учитывать различие между ними. Прежде всего оно состоит в том, что проблема чаще всего отражает отклонение от четко по­ставленной цели, тогда как возможность ориентирована на буду­щее и нередко предполагает так называемый «открытый резуль­тат». В дальнейшем тексте мы будем использовать понятие про­блемы в ее расширенном содержании с учетом специфики проблем и возможностей.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы или возможности, называется ситуацией, а рас­смотрение проблемы или возможности с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее воз­никновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуацион­ные факторы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации).

Анализ ситуационных факторов позволяет рассмотреть пробле­му в связи с вызвавшими ее событиями и изменениями во внут­ренней и внешней среде организации и начать поиск решения.

1.3.1.3. Решение

Понятие, требования

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управ­ляемый объект и таким образом предопределяет действия, необ­ходимые для проведения изменений в его состоянии.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них — это обоснованность, четкость формулировок, реаль­ная осуществимость, своевременность, экономичность (определя­емая по размерам затрат), эффективность (как степень достиже­ния поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная Ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как; по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардиналь­ное изменение всей политики развития).

Классификация решений

В организациях принимается большое количество самых раз­нообразных решений, различающихся между собой по содержа­нию, срокам действия и разработки, направленности и масшта­бам воздействия, уровню принятия, информационной обеспечен­ности и т.д. Их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также не­одинаковых по затратам времени и других ресурсов (табл. 1.9).

Классификация решений, принимаемых организациями

Программируемые и непрограммируемые решения С этих позиций рассмотрим два первых класса решений (см табл. 1.9). Группировка решений на высоко- и слабоструктуриро­ванные позволяет более эффективно организовать процесс путем разработки разных подходов и действий, обеспечивающих движе­ние к поставленным целям. Решения в высокой степени струк­турированные известны также как программируемые. Они являют­ся результатом реализации определенной последовательности дей­ствий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтерна­тив ограничено и выбор делается в пределах направлений, задан­ных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, пра­вил и т д В качестве примера можно привести задачу определе­ния числа руководителей при заданной норме управляемости Выделение класса программируемых решений позволяет разраба­тывать стандартные процедуры принятия решений под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Слабоструктурированные решения (непрограммируемые) прини­маются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью инфор­мации, многообразием и сложностью влияния различных факто­ров Это не позволяет находить решения путем построения адек­ватных математических моделей, и основную роль в поиске иг­рают человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую решению задачи. Слабоструктурированны­ми являются решения, связанные с определением целей и фор­мулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количе­ство таких решений увеличивается по мере роста масштабов и сложности организации; к такому же результату приводят совре­менные тенденции к глобализации экономики, так как ее прямым следствием становится рост числа связей между организациями, большая динамичность как внешней, так и внутренней среды орга­низации. В то же время современные разработки в области иссле­дования операций, развитие информационной технологии и ком­пьютеризация позволяют значительно повысить долю программи­руемых решений, которые характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов. Между двумя видами решений — слабо- и высокоструктури­рованными — находится множество их комбинаций, и именно оно является реальностью, в которой принимаются управленческие ре­шения. Программируемость решений повышается по мере продви­жения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабо­структурированными решениями, на среднем уровне характер воз­никающих проблем требует принятия как программируемых, так и непрограммируемых решений (при этом надо отметить, что ав­томатизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированнос­тью), в низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется чаще всего по заранее разработанным правилам и процедурам.

1.3.1.4. Участники процесса принятия решений

Субъекты решений

Важным элементом процесса управления являются люди, при­нимающие в нем участие. Вообще-то говоря, практически каждый член организаций регулярно принимает множество самых разно­образных решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий Несомненно, что большая часть этих решений принимается чисто рефлекторно, часто без глубокого обдумывания и без больших затрат времени. В то же время менеджерам и руководителям приходится принимать и такие решения, которые имеют огромное значение для работы всей организации и требу­ют немалых ресурсов как для разработки, так и реализации.

Лица, принимающие управленческие решения, называются субъек­тами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия ре­шений. В первом случае говорят об индивидуально принимаемых решениях, во втором — о групповом или коллективном. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Индивидуальное принятие решений

Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как пра­вило, такие решения требуют меньше времени, так как не связа­ны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации.

Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются не­верными, в них значительно больший риск ошибок; не в последнюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а следо­вательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разного профиля или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).

Групповое принятие решений

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по срав­нению с индивидуальным. Это прежде всего более полное инфор­мационное обеспечение процесса принятия решений, являющее­ся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Участники группы как бы до­полняют знания друг друга, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного ре­шения. Очень важен также сам факт создания группы для приня­тия решений, имеющих жизненно важное значение для органи­зации. Участие в работе группы повышает ответственность и мо­тивацию каждого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает вовлеченность работающих в процесс реализации решения, которое рассматрива­ется уже не как спущенное «сверху», а коллективное, принятое с учетом мнения членов организации. Групповой подход к приня­тию решений обеспечивает более высокую обоснованность и мень­ший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой ра­боты, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариант­ность разработок.

Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с пробле­мой и создания условий для нормального и эффективного взаи­модействия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени, дефицит ко­торого, как правило, остро ощущается в процессе управления. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координа­цию, а следовательно, увеличивается время выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов). Отрицательным фактором яв­ляется и то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников и группы. В группе обычно отсутствует четкая ответ­ственность за принятие окончательного решения, и именно по­этому так трудно отыскать автора неверного решения при его кол­лективной разработке.

1.3.2. Базовые концепции процесса принятия решений

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуа­ции принимается решение, которое оказывает на нее прямое воз­действие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия ре­шений требует моделирования, которое позволяет определить эта­пы, процедуры и методы решения.

1.3.2.1. Рациональная (классическая) модель процесса принятия решений

Самая простая, «идеальная» схема принятая решений (рис. 1.4) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное дви­жение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникнове­нию, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариан­тов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланирован­ный период времени.

Рис. 1.4. Этапы процесса принятия решений

В табл. 1.10 представлена детальная структуризация процесса принятия решений, в которой наряду с выделением четырех эта­пов показан состав процедур, необходимых для реализации целе­вых установок каждого этапа.

Таблица 1.10

Этапы и процедуры процесса принятия решений

Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и про­блемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и вы­бор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов вы­полнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса является наличие-по­этапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но име­ет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего ре­шение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количе­ством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и ана­лиз новой информации прекращается. Это дает неплохие резуль­таты при решении сравнительно несложной проблемы, но в ус­ловиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы (возможности) и проблемной ситуации. Этап разработки вариантов включает процедуру определения це­лей решения и критериев отбора альтернатив. Выбор окончатель­ного (предпочтительного) решения производится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реа­лизации. Оценка решения проблемы осуществляется путем изме­рения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуации.

На первом этапе в качестве критерия распознавания пробле­мы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, в противном случае существование пробле­мы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сиг­налов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений. Этап разработки вариантов решений (альтернатив) начинается с постановки целей решения проблемы и формулиро­вания критериев, по которым следует оценивать Предложения. Все критерии делятся на две группы: критерии-ограничения, формули­рующие конкретные условия допустимости той или иной альтер­нативы (например, в качестве ограничивающих условий могут выступать размеры выделяемых ресурсов, лимит времени и пр.), и критерии оптимизации, позволяющие из допустимых вариантов выбрать наилучший.

Наиболее полно система критериев оценки решений разрабо­тана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяют­ся лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производи­тельности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора реше­ния применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость со­стояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, может существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих фак­торов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса дей­ствий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

При решении слабоструктурированных проблем возможность оценивать варианты с помощью математического аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оцен­ки осуществляется в три этапа.

На первом формируются самые важные критерии-ограничения, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Аль­тернативные варианты оценивают по этим критериям и разделя­ют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе производится анализ по кри­териям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и со­ответствующую оценку значимости. На завершающем этапе дела­ется попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения.

Приведем пример. Руководство организации формирует управленческую команду, в состав которой вводится специалист по маркетингу. Для его выбора были сформулиро­ваны первоначальные критерии-ограничения: высшее управ­ленческое образование, стаж работы не менее 5 лет, в том числе по маркетингу не менее 3 лет, знание отрасли, в со­став которой входит предприятие. По этим критериям; ото­браны две кандидатуры, дальнейшая оценка которых осу­ществлялась по другим критериям, отражающим представ­ление о важнейших параметрах, которыми должен обладать человек на данной должности. Это: мотивация, межлично­стные отношения, а также знания в области продаж и про­дукции. Каждый из этих критериев был оценен с точкизре­ния его значимости, которая определена по удельному весу. В нашем примере после оценки кандидатов получены дан­ные, позволившие установить предпочтительность второго кандидата (табл. 1.11).

Таблица 1.11 Оценка кандидатов по критериям

Выбор окончательного решения из множества допустимых и предпочтительных производится с учетом последствий его реали­зации. Они могут быть социальными, экономическими, органи­зационными, технологическими, политическими, т.е. могут зат­рагивать самые разные стороны деятельности организации. На­пример, принимая решение о строительстве филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, про­граммах развития, какое влияние новое предприятие окажет на экономическую и социальную среду его обитания и т.д. Если ре­шение связано с освобождением кадров (например, при автома­тизации производства), необходимо заранее определить направ­ления передвижения персонала или его переподготовку.

Сложность выбора решения и прогнозирования его послед­ствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осу­ществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность тех, кто принимает решения, предъяв­ляет высокие требования к их компетенции и личностным каче­ствам.

Организация выполнения принятого решения — важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до испол­нителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним Важнейшая задача руководителя на этом этапе — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Все они направлены на то, чтобы миними­зировать сопротивление нововведению, изменить взгляды и по­высить заинтересованность участников процесса реализации при­нятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счете — решить проблему или использовать новую возможность

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связан­ных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана, но и недостатки самого решения, требую­щие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, кон­трольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах про­цесса принятия решений.

Классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий: проблемы понятны; цели решения ясны; критерии и их значимость согла­сованы; альтернативы известны; последствия реализации решения предсказуемы; лица, принимающие решения, не выступают про­тив решения проблемы, учитывают возможные последствия ее ре­ализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию. Очевидно, что в реаль­ной практике такие условия существуют не всегда, что и ограни­чивает возможности использования данной модели.

1.3.2.2. Альтернативные модели процесса принятия решений

Модель ограниченной рациональности

В управленческой практике условия для принятия оптималь­ных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопределенности, субъект решения не всегда может объективно установить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более что и сами представления об их важности могут меняться при разных обстоятельствах. Информация также ограничена, что не по­зволяет использовать в процессе принятия решений все возможные варианты и оценки. Поэтому на практике нередко используется аль­тернативная модель ограниченной рациональности, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, кото­рое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставлен­ным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситу­ации. Упрощенная модель описывает наиболее значимые черты проблемы без охвата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в про­шлом давали неплохие результаты).

В составе модели выделяют следующие этапы:

1. Формулирование цели, которая должна быть достигнута.

2. Определение значений критериев, которые считаются при­емлемыми.

3. Использование эвристического подхода (его основа — про­дуктивное творческое мышление, а методы — размышления и про­шлый опыт) для поиска удовлетворительного решения. Механизм поиска предполагает последовательное во времени рассмотрение предлагаемых вариантов решений. Если первая альтернатива не удовлетворяет выдвинутым критериям или оценивается как: нера­ботоспособная, ее отбрасывают и переходят к изучению следую­щего варианта. Так поступают до тех пор, пока не появится при­емлемый вариант, после чего поиск прекращается и остальные альтернативы не оцениваются. Такой подход позволяет сократить число изучаемых вариантов и время принятия решений.

4. Если среди предлагаемых вариантов (чаще всего они явля­ются наиболее очевидными или повторяют прошлые решения, принятые в аналогичной ситуации) не находится ни одного удов­летворительного, производится снижение уровня требований, что диктует повторение шагов 1 и 2 для поиска нового альтернатив­ного решения.

5. Найденное удовлетворительное решение оценивается с по­зиций его практической реализуемости.

6. Принятие решения, отвечающего всем перечисленным выше требованиям.

7. Наблюдение за ходом выполнения принятого решения, оценка затрат и внесение корректировок по будущим решениям.

Предположим, решается проблема снижения себестоимо­сти продукции. В задании разработчиками предложены три критерия выбора; сокращение затрат на единицу продук­ции не менее чем на 3%; доля заработной платы в общей себестоимости не должна превышать 24%, доля косвенных затрат — 28%. Сравнение предлагаемых разработчиками ва­риантов осуществляется последовательно по указанным критериям до тех пор, пока не будет найден вариант, отве­чающий всем трем условиям отбора. Именно он и будет выбран как удовлетворительное решение проблемы

При таком подходе последовательность, в которой рассматри­ваются варианты, предопределяет время поиска (в отличие от оп­тимизационной модели, где последовательность не имеет значе­ния, так как оцениваются все возможные альтернативы). И даже если просмотр возможных вариантов продолжается, это делается чаще всего лишь для подтверждения обоснованности уже сделан­ного выбора. Прошлый опыт при этом становится решающим фактором выбора, поэтому предпочтение отдается тому решению, с которым субъекты решения знакомы или сталкивались в соб­ственной практике.

1.3.3. Методы управления

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целе­направить и эффективно организовать выполнение функций, эта­пов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под кото­рыми понимаются способы осуществления управленческой дея­тельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.

Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Дей­ствительно, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управ­ленческую работу, Методы позволяют сформировать систему пра­вил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и дру­гих ресурсов на целеполагание и целереализацию. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых про­блем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, спо­собствуя развитию теории управления.

1.3.3.1. Общенаучные методы

Основу системы методов, используемых в управлении, состав­ляет общенаучная методология, предусматривающая системный и комплексный подходы к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, экономико-математические и соци­ологические измерения и т.д. Специфика управления как вида де­ятельности оказывает существенное влияние на формы, масшта­бы и результативность применения общенаучных методов.

Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется ихструктурирование, определяются цели решения, выбираются ва­рианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.

Комплексный подход является специфической формой конкре­тизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использо­ванием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. По мнению многих специалистов в области управле­ния, комплексный подход является важнейшим условием эффек­тивного решения проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой. И если системный подход представляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или проблемы, то комплексность — это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности

Моделирование имеет обширную сферу применения в процес­сах управления, где решаются сложные проблемы, требующие си­стемного и комплексного подходов. Решение таких проблем не­мыслимо без применения моделей, под которыми понимается их представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, струк­турные и функциональные параметры системы, существенные для целей решения. Моделирование обычно осуществляется в несколь­ко этапов, на которых уточняется постановка задачи, конструи­руется модель, проводится ее теоретический и (или) эксперимен­тальный анализ на достоверность и после практического приме­нения и анализа полученных данных осуществляется (в случае необходимости) корректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т.п.

Большой класс задач управления решается с применением эко­номико-математических методов — еще одного важного методичес­кого инструментария, сформировавшегося на стыке экономики с математикой и кибернетикой. Теоретические основы экономико-математических методов как нового научного направления были заложены российскими учеными B.C. Немчиновым, Л.В. Канторо­вичем и В.В. Новожиловым, которые не только разработали ме­тодологию экономико-математического моделирования и методы количественных подходов к социально-экономическим процес­сам, но и способствовали распространению практики их приме­нения.

Экспериментирование как метод, с помощью которого можно сравнительно быстро решать многие управленческие проблемы, получает все большее признание среди руководителей и менедже­ров. Многие управленческие нововведения, связанные с проводи­мыми в стране реформами, требуют экспериментальной провер­ки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно обо­снованных нововведений, использование которых окажется полезным для решения целей и задач организации.

В самом общем виде эксперимент можно трактовать как науч­но поставленный опыт, проводимый на базе разработанной мето­дики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления предприятием.

Ценность управленческого экспериментирования состоит не только в его практической направленности на решение проблем' управления, но и в том, что оно служит источником новых идей, гипотез, теоретических положений, т.е. позволяет комплексно подойти к исследованию проблем теории и практики управления.

В изучении и решении проблем управления важная роль отво­дится конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. В развитии любого объекта управления можно выделить стадии его жизнен­ного цикла: проектирование и создание; рост; зрелость; заверше­ние. Очевидно, что цели, а следовательно, и проблемы управле­ния на этих стадиях различаются, и довольно существенно. Это вызывает необходимость выбора из всего арсенала методов наи­более соответствующих объективным условиям, отражающим цик­лическое (или «возрастное») состояние объекта. Поэтому при ана­лизе проблем, связанных с управлением, важны такие параметры, как время образования организации и основные события разви­тия (роста, объединения, разукрупнения, приватизации и т.д ). Если объект создается заново, необходимо ознакомиться с перс­пективами его развития, намерениями о формах интеграции с другими компаниями и т.д.

Методы социологических исследований используются в решении проблем, связанных с работающими, их ролью в возникновении отклонений от запланированных целей, в выборе направлений действий и заинтересованностью в выполнении намеченного пла­на мероприятий. Социологические исследования проводятся пу­тем сбора и обработки информации о потребностях и интересах персонала организации, о характере взаимоотношений между людьми и группами, о типе культуры, сложившемся под воздей­ствием структурного состава кадров и других факторов развития организации. С этой целью широко применяют интервью и анкет­ные опросы, наблюдения и самонаблюдения, изучение докумен­тов и факторов группового поведения и др. Все это дает необхо­димую информацию, на основании которой можно прогнозиро­вать реакцию персонала организации на те или иные решения, а также управлять поведением как отдельных индивидов, так и групп людей, чтобы обеспечить их реализацию.

Общенаучная методология составляет фундамент, на котором строится сложное здание арсенала методов управления. Подходы, способы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных ил и спе­цифических методов. Они характеризуются большим разнообрази­ем, отражая множественность, различную сложность и состав управ-ленческих задач, решаемых менеджментом.

1.3.3.2. Конкретные методы

Классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить методы:

• управления функциональными подсистемами;

• выполнения функций управления;

• принятия управленческих решений.

Методы управления функциональными подсистемами организации

Первое направление связано со структурой организации, в ко­торой имеется функциональное разделение управленческого тру­да по таким видам работ, как маркетинг, инновации, производ­ство, финансы, персонал и т.п. Методы управления, применяемые в этих функциональных подсистемах, отражают их специфику в постановке целей и определении состава работ, необходимых для их выполнения. Они детально рассмотрены в главах, посвящен­ных функциональному аспекту управления организациями.

Поэтому ограничимся лишь некоторыми примерами, характе­ризующими состав методов управления, используемых специали­стами функциональных подсистем.

В подсистеме «Маркетинг» это методы.

• диагностики положения организации на рынке товаров,

• анализа возможностей организации на потенциальных рынках;

• выявления потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта;

• разработки маркетинговой концепции и т.д.

В подсистеме «Персонал» большое значение придается методам:

• анализа и формирования системы управления персоналом;

• планирования рабочей силы;

• организации труда персонала, его оплаты;

• управления деловой карьерой и др.

Управление подсистемой «Производство» требует применения большого количества самых разнообразных методов. В их числе методы:

• анализа надежности;

• контроля качества;

• факторного анализа;

• функционального анализа;

• контроля использования труда, материалов, оборудования;

• изучения операций;

• программирования, планирования и контроля производства;

• учета расходов и др.

Методы выполнения функций управления

Методы управления, применяемые в различных функциональ­ных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому несмотря на специфику каждой подсистемы организации в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, координация, контроль и мотивация. Этот под­ход заложен в основу второго направления классификации мето­дов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды ме­тодов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсис­теме она реализуется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов и планов, используют в своей работе методы экстрапо­ляции, регрессионного анализа, построения сценариев, модели­рования, «мозговой атаки», экспертный, Дельфы, факторного ана­лиза, формирования дерева проблем и решений и т.д.

Выполнение функции организовывания базируется на методах, позволяющих сформировать структуру организации, соответству­ющую стратегии ее развития и обеспечивающую эффективную совместную работу людей для достижения поставленных целей. Это прежде всего методы организационного проектирования, оцен­ки сложности структуры, определения уровня формализации, де­легирования полномочий, распределения обязанностей и ответ­ственности, реструктуризации, организации производства, труда и управления (см. гл. 1.5).

Осуществление функции координации в первую очередь Возло­жено на руководителей разного уровня, которые должны обеспе­чить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использо­вания методов коммуникации, в составе которых выделяются группы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработ­ки и передачи информации.

Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в при­былях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т.д. (см. гл. 1.6).

Методы, применяемые при выполнении функции контроля, за­висят от характера учетных, аналитических и контрольных опе­раций. Статистический учет базируется на методах сбора, обра­ботки и интеграции(и ее подразделений) за определенный пери­од времени; бухгалтерский учет — на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.; оперативно-производственный учет — на информации о состоянии производственной деятельности участ­ков, цехов и других подразделений. Методы контроля за деятель­ностью организации характеризуются большим разнообразием в связи с тем, что сама функция контроля охватывает множество операций и процедур, выполняемых в организации для достиже­ния ее целей (см. гл. 1.6).

Методы принятия управленческих решении

Методы принятия управленческих решений — третье направ­ление классификации, которое базируется на представлении про­цесса управления как совокупности этапов и процедур, необхо­димых для разрешения проблем. В соответствии с этим выделяют группы методов: постановки проблемы; решения проблем; выбо­ра решения; организации выполнения принятого решения.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы или воз­можности, обеспечивают их достоверное и наиболее полное опи­сание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существен­ная роль принадлежит методам сбора, хранения, обработки и ана­лиза информации, методам фиксации важнейших событий, факторного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделиро­вания и т.п. Набор применяемых приемов зависит от характера и содержания проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и средств, которые выделяются на этом этапе.

Четвертый подход состоит в цепном анализе, направленном на выявление ключевой проблемы, лежащей в основе сложившейся проблемной ситуации. Воздействие различных групп факторов на проблему может быть наглядно представлено в виде причинно-следственной диаграммы, известной в специальной литературе под названием «рыбий скелет» (рис. 1.5). В виде главных причин здесь фигурируют группы факторов, которые могут быть разложены по составляющим.

Рис. 1.5. Причинно-следственная диаграмма («рыбий скелет»)

На этапе решения проблемы, т.е. разработки его вариантов, также используются методы сбора информации, но в отличие от перво­го этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь надо уяс­нить «как можно решить проблему?», с помощью каких управлен­ческих действий. Поэтому информация должна иметь более дей­ственный, конструктивный характер и обеспечивать поиск воз­можных решений. Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые им данные, но и в максимальной степени используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений, выдвижения новых идей и изыскания скрытых резервов и возможностей.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, сти­мулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номиналь­ной групповой техники, метод Дельфы и метод «мозговой атаки».

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном эта­пе излагают в письменном виде свои предложения самостоятель­но и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставля­ет каждому участнику возможность обосновать свой вариант ре­шения.

Метод Дельфы чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиа­лов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не рекомендуется встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой про­блемы. Ее разработка осуществляется в следующей последователь­ности.

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформу­лированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и ано­нимно.

3. Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлага­емые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения про­блемы.

6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений суще­ственно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужа­ется. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дель­фы для групповой разработки управленческих решений.

Среди методов, стимулирующих разработку новых идей и ре­шений, назовем еще один, получивший довольно широкое распро­странение, в том числе и в нашей стране. Это метод «мозговой атаки», суть которого заключается в предоставлении каждому уча­стнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обосно­ванности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков — чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы зна­комятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завер­шения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все пред­ставленные предложения структурируются по определенным па­раметрам-ограничениям, а также по их результативности, т.е. по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

На этапе выбора решения необходимо прежде всего определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для высокоструктурированных (программируемых) решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. Применение экономи­ко-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функ­цию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимизаци­онных критериев являются: максимизация прибыли, доходов, про­изводительности, эффективности; минимизация затрат, потерь от брака или простоев и т.д. Выбор оптимального решения осуществ­ляется путем сравнения количественного значения целевой функ­ции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением счи­тается то, которое обеспечивает максимум или минимум целево­го критерия.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений при­меняют систему взвешенных критериев, которая при определенных условиях обеспечивает неплохой результат.

Этап организации выполнения решения начинается после его при­нятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успеш­ное достижение поставленных целей. Одним из механизмов пла­нирования на этом этапе может быть так называемое дерево ре­шений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации.

Допустим, например, что в процессе решения проблемы вы­бора стратегии организации на перспективу были опреде­лены главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством: выжить в тяжелых кризисных условиях, сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции, создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынке, а так­же для максимального использования и наращивания по­тенциала организации. Эти направления сформулированы следующим образом:

1. Сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособ­ной продукции А, Б и В, использовав как внутренний, так и внешний рынки сбыта продукции.

2. Разработать и реализовать программу кооперации с дру­гими предприятиями и организациями, прямо или косвен­но связанными с производством продукции А, Б и В, с це­лью привлечения долевых капиталовложений.

3. Изменить систему управления организации с целью повышения ее гибкости и создания максимально благоприят­ных условий для развития творчества и применения струк­тур органического типа.

Дерево решений этой проблемы представлено на рис. 1.6. Для простоты в нем показаны всего три уровня декомпо­зиции: на первом выделены три стратегические линии раз­вития (1 — развитие рынка сбыта, 2 — кооперация с други­ми компаниями, 3 — изменение менеджмента). На втором уровне каждая из стратегий декомпозирована на составля­ющие (рынок сбыта: 1.1 — рынок на экспорт и 1.2 — рынок внутренний; кооперация на три варианта: 2.1 — в форме единой корпорации, 2.2 — в форме вхождения в предпри­нимательскую технологически связанную сеть, 2.3 — в фор­ме создания сети независимых компаний на условиях до­левого инвестирования; менеджмент: 3.1 — изменение структурного состава самой организации, 3.2 — изменение структуры управления, 3.3 — изменение стиля руководства и культуры взаимоотношений). Третий уровень позволяет еще более конкретизировать содержание принятого реше­ния. Так, рынок сбыта продукции на экспорт может быть рассмотрен в разрезе регионов или групп стран (например, 1.1.1 —страны Западной Европы, 1.1.2 — страны Юго-Вос­точной Азии и т.д.). Соответственно рынок сбыта продук­ции внутри страны требует детализации по экономическим регионам страны или по субъектам Федерации (например, 1.2.1 — рынок сбыта в Центральном регионе, 1.2.2 — в ре-гионе Западной Сибири и т.д.). Соответственно, если про­должить развертку на четвертый уровень, можно предста­вить цели, связанные с отдельными странами на внешнем рынке и субъектами Федерации на внутреннем, на пятом уровне — задачи завоевания рынка сбыта по каждому из конкурентоспособных видов продукции и т.д. В конечном счете дерево решений предстает в виде совокупности за­дач, необходимых для реализации выбранной стратегии.

Рис. 1.6. Дерево решений проблемы выбора стратегии

Цели и задачи и должны составлять содержательную основу плана реализации решений. Важнейшая задача руководителя на этом этапе процесса — преодоление объективных и субъективных пре­пятствий и создание нормальных условий для выполнения запла­нированных действий. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы матери­ального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направ­лены на минимизацию сопротивления нововведениям, на измене­ние взглядов и отношения к плану действий, а также на повыше­ние заинтересованности работников в получении запланированного результата, т.е. в решении проблемы, стоящей перед организацией.

Большое значение имеет разработка и использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как с их помощью можно не только выявить отклонения от на­меченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого ре­шения, требующие своевременной корректировки.

В заключение необходимо отметить, что при определении со­става и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям задач, а также устанавливают те сфе­ры методической работы, которые не обеспечены научными под­ходами к принятию решений. В связи с тем, что многие виды управленческой деятельности периодически повторяются (особен­но в области планирования и контроля) и способы их решения из­вестны, разработка новых методов охватывает лишь часть необ­ходимого методического инструментария. Это создает реальные условия для экономии времени и средств, которые приходится зат­рачивать менеджерам, решая управленческие проблемы.

Контрольные вопросы к главе 1.3

1. Раскройте содержание процесса управления.

2. Дайте характеристику основных элементов процесса приня­тия решений в организации.

3. Дайте определения понятий «проблема» и «возможность».

4. Как можно описать проблемную ситуацию?

5. Дайте определение понятия «решение».

6. Каким требованиям должны отвечать решения?

7. Какие виды решений принимаются в организациях?

8. Кто принимает решения в организациях?

9. Проанализируйте достоинства и недостатки индивидуально­го и группового принятия решений.

10. Что понимается под критериями выбора решений?

11. Дайте определения допустимых и оптимальных решений.

12. Назовите условия эффективного использования рациональ­ной модели принятия решений.

13. Выделите главные черты модели ограниченной рациональ­ности.

14. Приведите определение понятия «метод».

15. Какую роль играют методы в процессе управления?

16. Дайте характеристику группы общенаучных методов, при­меняемых в управлении.

17. Каким образом можно сгруппировать конкретные методы, применяемые в процессе управления?

18. Приведите примеры методов, применяемых в управлении ка­кой-либо функциональной подсистемой.

19. Приведите пример методов, применяемых при выполнении какой-либо общей функции менеджмента.

20. Приведите пример методов, применяемых на каком-либо эта­пе процесса принятия решений.

21. Когда используется метод номинальной групповой техники и в чем состоит его суть?

22. Опишите принципы и содержание метода Дельфы.

23. Опишите суть метода «мозговой атаки».

24. Какую роль играет дерево решений?