Внедрение контроллинга на предприятии

Разработка и внедрение системы контролинга на предприятии - это целый ряд взаимосвязанных и последовательных этапов по реорганизации системы управления на предприятии. Построение система контроллинга на предприятии представлена на рис.7.1.

Рис. 7.1. Построение системы контроллинга на предприятии

Руководители предприятия осознав необходимость применения системы контроллинга на предприятии начинают его внедрение с построения управленческого учета. Это ошибочное представление, хотя определенный эффект в управлении предприятием может быть достигнут.

Учет – лишь одна из функций менеджмента и ему должно предшествовать планирование, как в оперативном, так и а стратегических разрезах.

Далее необходима подсистема контроля, анализа планов, результатов и отклонений. Поэтому, принимая решение о внедрении системы контроллинга, следует использовать системный подход к реализации рассматриваемого управленческого нововведения.

Подсистема информационных потоков является важнейшим компонентом системы контроллинга на предприятии. Так как одна из основных задач контроллинга – это информационная поддержка принятия управленческих решений, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Таким образом, система контроллинга охватывает построение или изменение организационной структуры, структуры управления, работа с персоналом, формирование функциональных подсистем системы контроллинга и заключительным этапом построения системы контроллинга на предприятии является автоматизация.

В наиболее общем виде можно выделить пять этапов внедрения системы контроллинга на предприятии

1. Этап принятия решения

2. Подготовка и формирование системы контроллинга

3. «Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия

4. Устойчивое функционирование

5. Развитие системы контроллинга

Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.

Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия. Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о перспективах успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов.

Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления с помощью еще недостаточно авторитетного и известного в России инструментария контроллинга.

При принятии решения следует учитывать влияние психологических факторов, определяющих скорость и качество внедрения контроллинга на предприятии.

Сопротивление новым методам экономического анализа может быть индивидуальным и групповым.

Источники группового сопротивления:

инерция структур (структура обладает «встроенной стабильностью»);

групповая инерция (неписаные правила противодействуют изменениям);

угроза статусу группы (в частности, может пострадать статус бухгалтерии и планового отдела);

угроза сложившимся отношениям внутри предприятия;

угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри предприятия;

информационный фильтр в организации (предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела).

Источники индивидуального сопротивления:

привычки и страх перед неизвестностью;

чувство безопасности.

Подготовка и формирование системы контроллинга. После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга.

Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

§ системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

§ методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

§ методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

§ системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

§ методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

§ методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

«Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Основными признаками «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия являются:

§ четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

§ убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;

§ появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;

§ проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;

§ готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность фазы «вживания» во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент. Объективная информация относительно эффективности деятельности подразделений предприятия, продажи продуктов и т.п., поставляемая менеджерам службой контроллинга, может вызывать раздражение у руководителей соответствующих служб. Это может привести к замедлению процесса адаптации системы контроллинга, а в экстремальных ситуациях и к фактическому отстранению подразделения контроллинга от участия в реальном управлении. Известны ситуации, когда номинально подразделение контроллинга на предприятии существует, но его деятельность не выходит за рамки разработки методик, инструкций, положений и т.п., которые складываются на полку.

Устойчивое функционирование. Наступление этой фазы может быть оценено по следующим признакам:

§ удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;

§ появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;

§ становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;

§ руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;

§ служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяется спектр решаемых задач;

§ контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;

§ повсюду на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что практически закончился первый этап в создании системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия.

Развитие системы контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга - вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива.

Анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;

контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например, контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.;

налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;

в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.

Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде. Если контроллинг получает полное признание и статус равноправного партнера, то его возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятия путем использования современных методик прогнозирования, стратегического планирования, анализа рисков, потенциалов и т.п. существенно возрастают. Конечно, на большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этот этап и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.

Основные факторы, определяющие скорость внедрения любого нововведения, а также факторы, помогающие и мешающие быстрому внедрению контроллинга, перечислены в таблице 7.8.

Таблица 7.8

Факторы, способствующие и препятствующие внедрению контроллинга на предприятии

Продолжение табл. 7.8

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно сделать разными способами (эти способы лучше всего комбинировать):

Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.

Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники это понимают и если они преданы своей фирме, сопротивление изменениям будет минимальным.

Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса – обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга – великолепная возможность упрочить свой статус.