На базе анализа противоречий

Для руководителя ступени противоречий — категории управляе­мые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации. Рассмотрим каждую ступень противоречий.

На ступени различие руководитель и подчиненный достигают взаимопонимания в целях, основных средствах и методах вы­полнения задания.

Различный подход к отдельным сторонам реализации по­ставленной цели (задачи) не мешает успешной работе. Различия часто возникают при нововведениях в отлаженном механизме взаимодействия. Различия не накапливаются и носят кратковре­менный характер. Очень хороший руководитель может длитель­ное время (месяцы и даже годы) поддерживать в организации противоречия на ступени «различие». При этом коллектив и ру­ководитель будут представлять одну целеустремленную команду, которая может добиться больших производственных и социаль­ных успехов. Взаимодействие на этой ступени может быть реко­мендовано организациям с мало меняющейся технологией про­изводства.

Поляризация характеризуется взаимопониманием в целях (задачах), поставленных руководителем перед подчиненным, но различным подходом к средствам и методам их реализации. Од­нако это не мешает выполнять поставленные руководителем це­ли заданным путем. Своя точка зрения подчиненного либо мо­жет накапливаться для нахождения нового (своего) подхода к решению задачи, вызывая устойчивую поляризацию с мнением руководителя, либо переходит в различие при совместном обсу­ждении и нахождении лучшего варианта реализации поставлен­ной задачи. Различие и поляризация — это естественные стати­ческие отношения в производственных условиях, в которых подчиненный должен понять, оценить и выполнить порученную работу.

Столкновение характеризуется пониманием и поддержкой только части общей цели задания со стороны подчиненных. Ру­ководитель и подчиненный при этом формируют различные ча­стные цели, задачи и, естественно, предлагают различные спо­собы их реализации. Столкновение может быть вызвано:

• большим разбросом компетентности между руководителем и подчиненным как в ту, так и иную сторону;
• переходом на производство нового изделия (например, при конверсии);
• низким уровнем управленческого образования руководи­теля.

Столкновение может стать либо толчком к развитию и вне­дрению нововведений и последующим переходом на более низ­кие ступени противоречий, либо направлением к антагонизму. Столкновение позитивно реализует себя в проектных и опытных организациях. Руководитель должен сам организовывать такие столкновения в рамках проведения «мозговых штурмов», обуче­ния типа «управленческих прорывов» и т.д.

Антагонизм характеризуется неадекватным подходом руково­дителя и подчиненного к общей и частным целям, средствам и методам их реализации. Он может привести к конструктивным (созидательным) или деструктивным (разрушительным) явлени­ям. В общем виде ступени противоречия могут быть представле­ны в виде табл. 2.4.

Антагонизм позитивно реализует себя в поисковой работе организаций, в переходных или экстремальных условиях. Если руководитель не организует временный антагонизм, то он созда­ется сам и обычно в нецивилизованных формах (ругань, угрозы, увольнение работников и т.д.). Работа в этом режиме должна носить кратковременный характер.

Таблица 2.4