Основные факторы внешней среды

Кратко охарактеризуем перечисленные в таблице факторы внешней среды, оказывающие влияние на деятельность орга­низации.

Международные факторы. К ним относятся взаимоотноше­ния между государствами, соглашения по тарифам и торговле между странами, законодательные основы различных стран. Крупные и средние деловые организации, как правило, стре­мятся выйти на международный рынок. Поэтому они должны отслеживать политику правительств других стран, предусмат­ривающую меры по защите или расширению национального рынка. Многие меры могут быть не только запретительного (установление высоких таможенных пошлин на отдельные группы импортируемых товаров), но и поощрительного харак­тера. Так например, правительство Франции, с целью поощре­ния экспорта изделий легкой промышленности ввело 15% скидку на отпускные цены для товаров, вывозимых физиче­скими лицами в другие страны с выплатой компенсации из средств госбюджета. В Финляндии при выезде из страны на границе возвращают НДС за товары купленные иностранцами в местных магазинах.

Политические факторы. Это прежде всего государственный строй, законодательная и нормативная деятельность феде­рального правительства и органов местной власти, уровень правового регулирования экономической деятельности, со­стояние кредитной политики, протекционизм в таможенной политике.

Экономические факторы. Среди них темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, способность управления финансами на государственном уровне, условия предоставления кредитов, уровень цен, платежеспособность населения и пред­приятий, уровень безработицы в стране.

Рыночные факторы. Многочисленные факторы состояния рынка существенно влияют на работу деловой организации. Анализ спроса и предложения позволяет руководству вовремя предвидеть неблагоприятные ситуации, учитывать демогра­фическую ситуацию, уровень конкуренции, емкость рынка и защищенность организации в рамках выбранного сегмента рынка. Изучение поведения конкурентов позволяет опреде­лить их цели и стратегию на рынке, что дает возможность де­ловой организации быть готовой к потенциальным угрозам со стороны недоброжелательных конкурентов.

Технологические факторы. Изменение в технологической внешней среде может поставить организацию в условиях кон­куренции в безнадежное положение. При анализе технологи­ческой внешней среды важно не упустить момент появления в ней нововведений. Для нынешнего этапа развития деловых отношений России характерно быстрое изменение в области технологий работы. В основном это связано с тем, что в по­следние годы расширились возможности использования но­вейших достижений передовых стран мира. Это не только технические новации, но и современные информационные технологии (Интернет), новые технологии управления органи­зациями, финансовыми потоками и т.д. В связи со стреми­тельным развитием средств автоматизации, используемых в управлении, происходит широкое внедрение в деятельность организаций устройств, обеспечивающих автоматизирован­ный сбор, обработку и передачу информации.

Социальные факторы. Эти факторы самым тесным образом связаны с тем, чему отдают предпочтение большие группы на­селения. В условиях экономической нестабильности именно они могут представлять заметную угрозу выживаемости орга­низации. В настоящее время для России характерно заметное влияние таких факторов, как обостренные национальные чув­ства (покупать только отечественные товары, не покупать товары у лиц определенных национальностей и т.п.), неодно­значное отношение к предпринимательству, изменение обще­ственных ценностей, развитие движения в защиту прав потре­бителей и т.д. Составление списка потенциальных угроз суще­ствованию организации, анализ этих угроз и предварительная разработка сценариев поведения в экстремальных ситуациях значительно повышают шансы выживания деловой организа­ции, стремящейся к самосохранению в условиях острой кон­курентной борьбы, что, как показывает опыт солидных дело­вых организаций, вполне осуществимо.

Еще одна трудность оценки потенциала выживаемости ор­ганизации состоит в том, что даже после нахождения баланса позитивных и негативных факторов, обеспечивающих самосо­хранение организации, требуется определить, насколько дос­тигнутое состояние является устойчивым, т.е. оценить «запас прочности» деловой организации в случае появления негатив­ных тенденций как во внутренней, так и во внешней среде. Здесь удобно воспользоваться понятием устойчивого и неус­тойчивого равновесия баланса позитивных и негативных фак­торов (рис. 3.1).

Состояние устойчивого равновесия (рис. 3.1, а) отличается тем, что организация менее подвержена влиянию отрицатель­ных возмущающих воздействий. Если эти воздействия не пре­восходят некоторого порогового значения, то организация достаточно быстро приспособится к новым условиям окру­жающей среды и вновь вернется в устойчивое состояние.

Организация, находящаяся в состоянии неустойчивого равновесия даже при незначительных возмущающих воздействиях может потерять свою устойчивость.

Рис. 3.1. Равновесие организационной системы при позитивных и негативных внешних воздействиях

Оценка уровня самосохранения организации и определение состояния устойчивости ее функционирования — необходи­мые элементы создания инвестиционной привлекательности деловой организации. Причины неустойчивости работы орга­низации могут быть не только материального, но и психоло­гического характера, например, высокий уровень конфликтно­сти коллектива, безынициативность менеджеров и т.п. Пре­доставление кредитов, выделение инвестиций и даже заключение долгосрочных партнерских отношений с такими организациями сопряжено с высоким уровнем риска, на кото­рый вряд ли кто-то отважится.

Если внешне нормально работающая организация находит­ся в состоянии неустойчивого равновесия (рис. 3.1, б), то для повышения потенциала самосохранения необходимо проведе­ние специальных мероприятий экономического и социально-психологического характера.

В первую очередь должно быть выполнено диагностиче­ское обследование, аналогичное тому, которое проводится при санации деловой организации. В ходе выполнения обследования составляется перечень проблемных ситуаций, которые мо­гут привести к краху в случае изменений условий существо­вания, и разрабатывается система преодоления возможных сбоев в работе организации.

Перечислим мероприятия, которые необходимы для повы­шения устойчивости организации по отношению к разрушаю­щим воздействиям со стороны внешней и внутренней среды.

К мероприятиям организационно-экономического характе­ра, повышающим устойчивость организации, следует отнести:

• создание резервного денежного фонда (для некоторых типов деловых организаций, например банков, страховых и инвестиционных компаний, пенсионных фондов нали­чие обязательного резервного фонда устанавливается в законодательном порядке);
• увеличение доли высоколиквидных материальных фон­дов;
• диверсификация деятельности, т.е. использование стра­ховочных, может быть низкодоходных, но достаточно устойчивых видов деятельности;
• установление постоянных партнерских отношений с це­лью формирования устойчивой среды обитания;
• использование при заключении сделок с партнерами кон­трактов форвардного типа;
• совершенствование структуры управления;
• автоматизация производства;
• использование ноу-хау и освоение новых технологий ра­боты;
• активизация маркетинговых исследований с целью выяв­ления новых возможностей организации.

К мероприятиям социально-психологического характера, повышающим устойчивость организации, относятся:

• разработка системы повышения профессиональной при­годности персонала;
• регулярная оценка уровня профессиональной и психологической пригодности персонала;
• улучшение социально-бытовых условий;
• разработка системы мотиваций экономического и соци­ального характера;
• создание кадрового резерва из людей, входящих в состав организации и из внешней среды;
• проведение мероприятий по борьбе с конфликтными си­туациями;
• разъяснение сотрудникам значимости их труда в обеспе­чении устойчивого существования организации.

Комплекс указанных мероприятий способствует не только самосохранению и выживанию организации в условиях гло­бального рынка, но и обеспечивает устойчивое поступатель­ное развитие организации.

3.4. ЗАКОН РАЗВИТИЯ

Организация является весьма сложным объектом. В ее со­став входят люди, оборудование, здания, информационная среда и, т.д. В процессе своего существования она меняется во времени: имеет свое прошлое, существует в настоящем и пла­нирует будущее.

Закон развития гласит: в процессе жизнедеятельности организации происходят необратимые и закономерные изме­нения, направленные на максимальное использование энерге­тического потенциала для достижения поставленной цели, в результате чего происходит качественное изменение со­стояния организации.

Напомним, что энергетический потенциал организации оп­ределяется не только потенциалом материальных ресурсов, но и возможностями коллектива, зависящими от интеллектуаль­ной и профессиональной подготовленности его членов, а же от общего психологического и эмоционального настроя.

Для организаций так же, как и для многих других явлений» применимо понятие жизненного цикла. На рис. 3.2. схематично отображены основные этапы жизнедеятельности организации: создание, рост, стабильность, спад и ликвидация органи­зации.

На графике отражены последовательные этапы жизненного пути, которые проходит организация в процессе своего разви­тия: создание (Т_о – Т₁), рост (T₁ – Т₂ ), стабильность (Т₂ - Т₃)сворачивание деятельности (Т₃ – Т₄) и ликвидация организа­ции).

Заметим, что в начальный момент времени Т_о ресурс орга­низации не может быть нулевым. Исходной точкой, предопре­деляющей процессы развития организации, является опреде­ление цели ее существования.

Цель — это предвосхищение результатов, на достижение которых направлена деятельность организации.

Цель деловой организации должна исходить из запросов потребителя, т.е. организация должна решать социально-значимые проблемы, стоящие перед обществом. В основу дея­тельности практически любой деловой организации положена коммерческая идея, т.е. предвидение того, каким путем она будет зарабатывать деньги и какой будет получать доход. Од­нако для обеспечения успешного развития такое понимание цели является слишком упрощенным. Прибыль должна рас­сматриваться как один из критериев успеха, а не как самоцель. Не следует забывать о том, что деньги — это не цель, а лишь средство для достижения цели.

Основной целью организации должно быть эффективное и быстрое развитие. Эта задача может решаться за счет освое­ния и расширения рынка, внедрения новых технологий работы или выпуска новой продукции, решения наиболее актуальных социальных задач и т.п. Последнее утверждение наиболее важно для некоммерческих деловых организаций, работа ко­торых полностью ориентирована на решение важнейших со­циальных проблем, стоящих перед обществом.

Итак, цель намечена, теперь необходимо установить, на­сколько она отвечает возможностям уже существующей или создаваемой вновь деловой организации, т.е. реализуема ли она в принципе. Эта процедура осуществляется в несколько этапов. Назовем их.

1. Анализ возможностей организации. На первом этапе необходимо выполнить комплексный ана­лиз энергетического потенциала организации. Главная цель должна соответствовать существующим возможностям орга­низационной системы и предусматривать дальнейшее ее раз­витие.

2. Анализ внешней среды. На втором этапе должен быть выполнен детальный анализ субъектов, объектов, факторов и явлений внешней среды с учетом деятельности государственных организаций, состояния рынка, запросов потребителя, поведения существующих или потенциальных конкурентов, особенностей работы банков к инвестиционных компаний. При этом должны использоваться методики маркетингового анализа и анализа инвестиционного потенциала организаций.

3. Выявление набора подцелей путем прогнозирования. На этом этапе просматриваются всевозможные альтерна­тивные цели, соответствующие выбранному направлению деятельности, определяемому главной целью организации.

Основу метода прогнозирования составляет просмотр сцена­риев возможного поведения организации в будущем. При этом должны учитываться возможные изменения во внешней среде. Основным источником информации для решения этой задачи являются прогнозы развития потребительского рынка.

4. Морфологический анализ. Этот вид анализа обеспечивает предсказание действий ор­ганизации в условиях резкого изменения (разрыва) выявлен­ных тенденций развития, как самой организации, так и окру­жающей среды.

Типичным примером подобного типа изменений являются события, которые принято относить к форс-мажорным обстоя­тельствам: забастовки, пожар, природные катаклизмы, война и т.п. К резким изменениям в работе можно отнести также не­предусмотренные договором или непредвиденные нарушения партнером своих обязательств, введение в действие новых за­конов, оказывающих значительное влияние на деятельность организации (изменение процентных ставок на рынке меж­банковских кредитов, введение акцизов, изменение условий экспортно-импортной деятельности и т.д.), влияние кризис­ных явлений в государственной экономике.

Хотя при анализе возможностей развития организации нас больше всего интересуют факторы, отрицательно влияющие на деятельность предприятия, необходимо учитывать также и факторы положительного характера. Например, увеличение таможенных пошлин на экспортируемые товары может ока­зать благоприятное влияние на развитие отечественного про­изводства. Резкий скачок курса доллара в августе 1998 г. в России оказал в какой-то степени благотворное воздействие на производство и продажу товаров отечественного производ­ства.

5. Анализ исходной позиции.Это заключительный этап процедуры выявления перспек­тив развития организации в плане достижения поставленной цели, предусматривающий ответы на следующие вопросы:

• соответствует ли цель возможностям организации;
• верны ли выдвинутые коммерческие идеи;
• как будет осуществляться борьба за выживание организа­ции при неблагоприятном развитии событий (оценка опасности).

Поставленная организацией цель должна соответствовать потребностям рынка, учитывать поведение существующих и предполагаемых конкурентов, а также общую экономическую и политическую ситуацию, сложившуюся в стране.

Чтобы в процессе развития организации не разразилась ка­тастрофа, которая может привести к ее гибели, уже на этапе создания организации необходимо просмотреть возможные сценарии поведения в случае резкого ухудшения условий ее существования.

Следующим этапом является выбор стратегии, которая определяет последовательность действия организационной системы на всех этапах ее развития, начиная от создания и кончая ликвидацией. Для социальных организаций стратегия — это составная часть искусства управления организацией, которая охватывает вопросы теории и практики развития организации.

По существу стратегия — это общий план ведения конку­рентной борьбы. Стратегия организации во многом зависит от политики государства. Применительно к странам с развитой рыночной системой и стабильной экономикой принято выде­лять три основных типа базовых стратегий развития: в ограниченный рост (ОР),

• рост (Р),
• сокращение (С).

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинст­во деловых организаций в сложившихся отраслях со стабиль­ной технологией. В рамках этой стратегии цели организации устанавливаются в зависимости от достигнутых результатов с учетом изменения внешних и внутренних условий существо­вания организации. Если результаты работы фирмы устраивают ее руководителей, то подобная стратегия сохраняется продолжительное время как наименее рискованный путь.

Рост. Данная стратегия наиболее часто используется в ди­намически развивающихся областях с быстро меняющейся технологией или неосвоенным сектором рынка. Для нее ха­рактерен значительный прирост показателей развития пред­приятия.

Сокращение. Эта стратегия выбирается руководителями, когда наблюдается устойчивая тенденция к снижению показа­телей работы организации. Для нее характерно установление целей ниже уровня результатов, достигнутых в прошлом.

В современных условиях организациями, специализирую­щимися на различных видах деятельности, часто выбирается комбинированная стратегия, которая допускает использование различных стратегий в случае реализации нескольких целей. Например, организация может сворачивать один из видов дея­тельности и в тоже время развивать другой, т.е. одновременно с использованием стратегии сокращения применительно к ма­лоперспективному направлению она начинает использовать стратегию роста или ограниченного роста для более перспек­тивных направлений. За счет такой комбинированной страте­гии удается поддерживать общие позитивные тенденции раз­вития организации.

В настоящее время в России сложилась весьма специфиче­ская ситуация, которую принято называть экономикой пере­ходного периода. Характерными ее особенностями являются: нестабильность экономической и политической обстановки, высокий уровень инфляции, незавершенность процессов фор­мирования рыночной структуры, острая конкурентная борьба. В этих условиях приходится учитывать большее количество базовых стратегий развития организаций. В их числе страте­гии минимизации издержек, сокращения рисков, накопления ресурсов, расширения рынка, структурирования среды обита­ния, выбора ассортимента, координации действий партнеров.

Рассмотрим более детально особенности перечисленных выше базовых стратегий.

Стратегия минимизации издержек.Эту стратегию мож­но сформулировать таким образом: произвести или купить как можно дешевле, а продать как можно дороже и быстрее при минимальных расходах на персонал, перевозку грузов и скла­дирование.

Данное определение стратегии минимизации издержек иногда дополняют минимизацией отчислений в бюджет. Ря­дом деловых организаций минимизация издержек производит­ся за счет увода части бизнеса в тень, путем задержек плате­жей и иными незаконными методами, не согласующимися с моралью цивилизованного бизнеса. Отсутствие необходимых знаний по налоговому законодательству часто не позволяет добиваться желаемых результатов. Их можно добиться путем повышения квалификации бухгалтерского персонала и осмысления корпоративных возможностей. Минимизация налоговых отчислений на основе абсолютно легитимных действий требу­ет структуризации бизнеса, но эта проблема относится к об­ласти более сложных стратегических решений.

Большинство деловых организаций, работающих в сфере бизнеса, придерживается стратегии минимизации издержек, являющейся основной стратегией любой компании в условиях неустойчивых рынков. Данная ситуация оказалась для России в определенный период естественной вследствие недостаточ­ной насыщенности рынка товарами, из-за низкой покупатель­ной способности рубля, а также из-за отсутствия у большин­ства менеджеров необходимого опыта и знаний. В конечном итоге неустойчивость рынков ведет к переделу сфер влияния в бизнесе, сопровождается разрушением старых предприятий и созданием новых. Эта особенность является одним из основ­ных факторов, вызывающих резкие колебания цен. В условиях существенного изменения ценовой политики происходит раз­рушение партнерских связей, поскольку зачастую рентабель­ные сделки переходят в разряд нерентабельных.

Стратегия минимизации издержек имеет ряд существенных недостатков:

• в невозможность использования научно-обоснованных ме­тодов предсказания коммерческого риска из-за резких колебаний цен и отсутствия постоянных партнерских от­ношений;
• небольшой интервал времени, в течение которого страте­гия минимизации издержек может быть успешной, по­скольку в той нише, которую нашла организация, руково­дствуясь данной стратегией, со временем оказывается все больше и больше фирм, конкурирующих между собой;
• трудность эффективного планирования капиталовложе­ний в развитие организации, потому что стратегия мини­мизации издержек зависит как от общей ценовой полити­ки, так и от несовершенства налогового законодательства, вызывающих заметные колебания в объеме прибыли.

• Вследствие этого возникает необходимость привлечения значительных средств для повышения запаса устойчивости организации в борьбе за выживание и предотвраще­ние ее краха. В условиях нестабильности рынка и возможности инфляции создаваемый в этих целях резервный фонд должен образовываться из высоколиквидных мате­риальных ресурсов или ценных бумаг. Работа с такими типами ресурсов требует дополнительных затрат и связа­на с риском;

• опасность стагнации производства и снижения уровня жизни населения. Если стратегии минимизации издержек придерживается большинство деловых организаций госу­дарства, то инвестиционный ресурс в интересах произво­дителей не формируется.

Несмотря на указанные недостатки, стратегия минимиза­ции издержек является необходимой составной частью дея­тельности деловых организаций, поскольку она лежит в осно­ве политики, обеспечивающей выживание в условиях жесткой конкуренции. Эта стратегия может быть определяющей на не­который период, если найдена незаполненная ниша, которая дает возможность данному бизнесу развиваться успешно вплоть до, появления конкурентов. В дальнейшем по мере стабилизации рынка, на котором сумела развиться данная ор­ганизация, происходит усложнение ее стратегии. Иными сло­вами, стабилизация рынка влечет за собой необходимость ис­пользования в деятельности организации других стратегий.

Стратегия минимизации рисков. Организации, которые находятся в стадии развития и роста, не могут придержи­ваться стратегии минимизации рисков. Если предприятие со стартовой позиции следует данной стратегии, то оно обрече­но на неудачу. Начало работы любой организации, как и ос­воение нового дела, всегда сопряжено с высокими рисками. Исключение составляют предприятия, которые выделяются из больших компаний в самостоятельные фирмы, поскольку они продолжают следовать стратегии ранее существовавшей структуры.

Стратегии минимизации рисков, как правило, придержи­ваются крупные организации, способные диверсифицировать свою деятельность. Им удается минимизировать риски без по­тери темпов развития, работая одновременно на нескольких сегментах рынка, что требует усложнения структуры органи­зации и наличия устойчивых партнерских связей. При выходе на новые рынки целесообразно применять хеджирование рис­ков — страхование участников коммерческой сделки от по­терь, связанных с возможным изменением цен за время ее реализации. Рекомендуется использовать фьючерсные кон­тракты, предусматривающие поставки по заранее оговоренной цене, а также форвардные сделки в операциях с валютой. Ра­ботая с банком, можно попытаться договориться о цене об­менного курса валюты на весь период операции.

Хотя стратегия минимизации рисков является наиболее приемлемой для крупных деловых организаций, ей могут сле­довать малые и средние предприятия, если в своей работе они ориентируются на деятельность более крупной компании. Мировая практика знает немало примеров, когда стратегии минимизации рисков придерживаются одновременно несколь­ко организаций. Согласовывая свои действия, они выступают на рынке как одна крупная компания. Такая стратегия особен­но эффективна при производстве и реализации продукции массового спроса. Все организации — единомышленники должны иметь единый стратегический план, учитывающий общие интересы. Эта задача является достаточно сложной, по­скольку для ее решения необходимо увязать как частные, так и общекорпоративные интересы всех партнеров.

Стратегия накопления ресурсов. Выполнение этой стра­тегии возможно только при условии, если продвижение това­ров на рынки позволяет накапливать инвестиционный ресурс. Для ее реализации используется вложение денег в ликвидные ценные бумаги. При этом, как правило, чем выше доходность по данным бумагам, тем выше риски. Стратегия накопления ресурсов применяется, главным образом, в тех случаях, когда проведение работ по расширению рынка нецелесообразно, к примеру, из-за очень высоких издержек.

В процессе выполнения стратегии накопления ресурсов реализуется принцип формирования инвестиционного порт­феля. Эффективный портфель требует значительных средств на его содержание. Обычно деловые организации неспособны в одиночку скопить необходимые для этого деньги, поэтому они вынуждены обращаться к инвестиционной компании, ко­торая консолидирует ресурсы своих клиентов или партнеров. Некоторым организациям приходится прибегать к этой стра­тегии в связи с сезонными колебаниями спроса, и необходи­мостью создания резерва для роста производства.

В дальнейшем многие товарные рынки, которые сейчас еще не имеют достаточно устойчивой базы для своего разви­тия, будут освоены и поделены между образующимися устой­чивыми структурами. Захват или удержание рынков за счет установления сугубо узких партнерских отношений будет практически исключен. Система отношений между организа­циями станет гораздо сложнее, чем простое заключение взаи­мовыгодных торговых сделок, и будет отличаться переплете­нием разнообразных интересов. Это затруднит выход на осво­енные рынки только с помощью снижения цен. Конкуренция вступит в сферу более сложных отношений, что повлечет за собой формирование новых структурных звеньев, обеспечи­вающих повышение качества обслуживания с целью удержа­ния рынков. В этих условиях стратегия накопления ресурсов выйдет на первый план.

Стратегия расширения рынка. Суть ее состоит в том, что получаемая организацией прибыль расходуется в целях разви­тия системы сбыта. Для этого используются самые разнооб­разные механизмы, в том числе улучшение качества услуг, совершенствование сбытовой инфраструктуры, проведение рекламной компании, изучение возможностей выхода на рын­ки в других регионах.

Основной принцип использования стратегии расширения рынка выглядит примерно таким образом: профинансировали, например, создание торговой точки, затем продали ее, а выру­ченные деньги вложили в создание новой торговой точки.

К недостаткам рассматриваемой стратегии следует отнести потребность в проведении достаточно сложного налаживания партнерских связей, заметное усложнение процессов управле­ния структурой. Кроме того, реализация стратегии расшире­ния рынка требует значительных материальных и трудовых затрат и поэтому по силам только достаточно крупной дело­вой организации.

Стратегия структуризации среды обитания. Среда оби­тания — важнейший фактор успешного развития любой дело­вой организации. Эта проблема беспокоит всякого дальновид­ного бизнесмена, заботящегося о развитии своего бизнеса и о его существовании в будущем. Естественно, что в среду оби­тания, кроме производства, входят финансовые институты, транспортные компании и другие службы, которые занимают­ся продвижением товаров на рынки. Следует помнить, что формирование рынков не может происходить только за счет производителей или торговых организаций.

Реализация стратегии, ориентированной на создание струк­турированной среды обитания, во многом зависит от деятель­ности банков и крупных финансовых компаний. Функцио­нальная задача банка состоит не только в том, чтобы способ­ствовать проведению финансовых трансакций в рамках группы организаций, образующих среду обитания, но и в том, чтобы поддерживать цивилизованные финансовые отношения между партнерами.

Стратегия, направленная на структуризацию среды обита­ния, может быть реализована только при условии, что все партнеры полностью осознают важность общих корпоратив­ных интересов, стремятся укрепить свои отношения путем со­вершенствования единой структуры бизнеса. При взаимных расчетах в концепцию каждого субъекта такого объединения не может входить принцип: «купить дешевле — продать дороже». Система взаимоотношений должна основываться на достижении корпоративных целей с учетом индивидуальных интересов каждого. Для большинства деловых организаций России реализация стратегии, ориентированной на структури­зацию среды обитания, диктуется самой жизнью.

К недостаткам данной стратегии следует отнести слож­ность организационных мероприятий по налаживанию парт­нерских отношений. Для малых и средних фирм, придержи­вающихся стратегии структуризации среды обитания, сущест­вует опасность утраты самостоятельности и возможность поглощения их более крупными организациями, вошедшими в сформированную среду обитания.

Стратегия выбора ассортимента. Для любой деловой ор­ганизации, занимающейся производственной или сбытовой деятельностью, выбор ассортиментной стратегии является од-- ной из важнейших задач. Невозможно иметь весь набор услуг, производить или продавать полный ассортимент пользующегося спросом товара. Да в этом и нет необходимости. Нужно I просто четко представлять себе тот сектор рынка, на котором действует организация. Данная стратегия несовместима с принципом: чем ассортимент шире, тем лучше. Важна опти­мизация ассортимента. В некоторых случаях политика сокра­щения ассортимента может позволить минимизировать расходы и в конечном итоге удовлетворить спрос той группы по­требителей, на которую ориентирована производственная, торговая или обслуживающая организация.

Стратегия координации действий партнеров. Коорди­нация действий партнеров относится к числу наиболее слож­ных стратегий, поскольку она предполагает обязательное на­личие сформированной структуры и осуществляется специ­ально предусмотренными координирующими органами. Данная стратегия ориентирована на работу организаций в едином информационном пространстве и не может осуществ­ляться какими-то отдельными фирмами. Решить проблему координации действий партнеров под силу только объединению организаций типа холдинговой компании или финансово-промышленной группы.

Реализация данной стратегии требует длительной подго­товки. Основная идея заключается в том, Что на первом этапе отлаживаются методики по координации ядра формируемой структуры, что может осуществляться банком, торговой груп­пой или ведущими для данного рынка производителями, и только позже в этот процесс могут постепенно вовлекаться другие субъекты данного рынка.

На первый взгляд стратегия координации действий партне­ров выглядит наиболее абстрактно в ряду всех перечисленных здесь стратегий, тем не менее, она успешно реализуется круп­ными трансконтинентальными финансово-промышленными группами. Именно предварительные консультации и после­дующая координационная деятельность обеспечивают выпол­нение всеобъемлющих маркетинговых исследований, что по­зволяет крупным компаниям в конечном итоге удерживать рынки и вовлекать в структуру общих интересов все новых и новых партнеров.

Любое стратегическое направление развития организации базируется на постоянстве партнеров. В частности, расшире­ние рынка не может происходить за счет уменьшения количе­ства стратегических партнеров. Поиск взаимопонимания в рамках реализации общей стратегии — это основная задача каждой развивающейся организации.

Кроме перечисленных выше стратегий предприятиями мо­гут осуществляться и другие стратегические замыслы. Мы не останавливаемся на них не в силу их меньшей значимости, а по причине того, что на современном этапе они не являются основополагающими.

Дополнительные стратегические концепции, как правило, представляют собой производные от описанных ранее страте­гий или являются их комбинацией.

К дополнительным стратегиям относится, например, ком­мутативная (приспособительная) стратегия, стратегия повы­шения качества предоставляемых услуг и информационного обеспечения с использованием современных коммуникацион­ных технологий (реклама, печатная продукция, имидж и т.п.), которые достаточно сильно связаны между собой. Фирмы, работающие в сети, должны придерживаться стратегий, на­правленных на капитализацию информационного ресурса по­купателя в системе электронной торговли. Организации, рабо­тающие с большими объемами информации, должны исполь­зовать стратегию экономии материально-технического и интеллектуального ресурсов системы управления.

Все стратегии перечислить трудно да и не нужно. Многие фирмы стараются разработать свою, ранее никому неизвест­ную стратегию, которая может обеспечить опережающее по­ступательное развитие предприятия.

В условиях относительной стабильности цен (это утвер­ждение не означает неизменности цен; речь идет лишь о пред­сказуемости их изменения и об отсутствии резких колебаний) происходит смещение акцентов в конкурентной политике из области ценовой конкуренции в область улучшения качест­ва обслуживания, предоставления дополнительных услуг и формирования постоянной клиентуры. Для этого вводятся системы скидок определенным категориям населения и посто­янным покупателям в виде дисконтных карт, вручения подар­ков или премий за покупку, бесплатной доставки крупных по­купок на дом.

Наиболее удобно и наглядно выбор базовых стратегий осуществляется с помощью модели принятия решений, кото­рая была предложена Врумом-Йеттоном в рамках ситуацион­ного подхода. Применив этот подход к проблеме выбора стратегической концепции, можно получить модель, позво­ляющую определить в зависимости от условий работы набор базовых стратегий для конкретного предприятия (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Модель принятия решения о выборе стратегии развития организации

Модель учитывает сложившуюся в настоящее время в Рос­сии ситуацию, которая характеризуются насыщенностью рын­ка основными видами товаров и услуг при относительной ста­бильности цен.

В отличие от известной модели принятия решения Врума-Йеттона, где в конкретной ситуации делается вывод о приме­нении только одного варианта действия, в предлагаемой мо­дели может быть принято решение об использовании несколь­ких стратегий развития предприятия.

В качестве условий, определяющих основную стратегию действия предприятия или объединения предприятий, были выделены характерные признаки. В их числе: ориентация на долгосрочное развитие, начало работы или продолжение дея­тельности, наличие у предприятия инвестиционного ресурса или возможность привлечения заемных средств на цели разви­тия, размер предприятия, наличие или отсутствие сформиро­ванной среды обитания.

На рис. 3.3. точки принятия решения о выборе стратегии или наборе базовых стратегий соответствуют вершинам графа, а условия работы предприятия соответствуют движению вдоль дуг графа. Каждой точке принятия решения поставлен в соответствие некоторый набор стратегий, рекомендуемых предприятию. Если это не так, то для принятия решения тре­буется дополнительная информация об условиях работы предприятия, что соответствует обязательному переходу к следующей вершине графа.

Каждому набору условий работы соответствует некоторый путь в графе. В набор рекомендованных стратегий должны входить все стратегии, соответствующие точкам принятия решений, через которые проходит этот путь. Основная страте­гия предприятия будет представлять собой выборку (возмож­но, полную) из набора рекомендованных базовых стратегий.

В общем случае число таких выборок равно 2^k-1где k — размер набора рекомендованных стратегий. Таким образом, для каждого конкретного набора условий работы предприятия может быть принято 2^k-1 решений о выборе основной стратегии.

Любое стратегическое направление развития для предпри­ятий торговли и сферы услуг базируется на постоянстве парт­неров. В частности, расширение рынка не может происходить за счет уменьшения количества стратегических партнеров. Поиск взаимопонимания в рамках общей стратегии действия - это основная задача каждого развивающегося предприятия, Нужно также позаботиться и о разработке принципов страте­гического взаимодействия с партнерами, чтобы обеспечить достижение долгосрочных корпоративных целей.