Матрица эффективности уровней противоречий в организации

Достаточно подробное рассмотрение уровней противоречий подводит нас к аналитическому представлению их эффективно­сти в зависимости от других условий функционирования орга­низации.

На рис. 2.9 приведена матрица эффективности уровней противоречий в виде взаимодействия ступеней противоречия и уровня внимания руководителя к управлению.

На ступени «различие» (как и при полной поддержке) систе­ма управления малоэффективна при любом внимании менеджеpa к управлению. Мотивация человека к творческому труду на этой ступени весьма низка. Система управления находится в об­ласти «застой — волюнтаризм». Как бы ни старался руководи­тель на данной ступени противоречия, дела его всегда будут ид­ти плохо. На этой ступени представляет интерес область Б1. Она граничит не только с областью В1 (волюнтаризм и субъекти­визм), но и с Б2 (стабильность в плановой экономике). Это по­тенциальная область — область для обучения персонала новым технологиям производства и управления.

Рис. 2.9. Матрица эффективности использования ступеней противоречий

(заштрихованные прямоугольники - переходные области).

На ступени «поляризация» представляет интерес область Б2, характеризующаяся средним вниманием к управлению. Это об­ласть стабильно развивающейся плановой экономики. Увеличение или ослабление внимания к управлению приводит к переходному процессу в области А2 и В2, т. е. к нарушению стабильности.

На ступени «столкновение» наилучшая область достигается при среднем внимании к управлению. Это область стабильности организаций в развивающейся рыночной экономике. При ос­лаблении или усилении внимания к управлению формируется либо область анархии, либо неустойчивая область, требующая реформ в области управления или смены высшего управленче­ского персонала.

На ступени «антагонизм» представляет интерес область В4, в которой назревает необходимость либо смены формы собствен­ности, либо перехода на принципиально новые технологии. Рис. 2.9 наглядно показывает, что стабильности можно дос­тичь при средних ступенях противоречия и среднем уровне вни­мания к управлению. Он дает возможность руководителю про­водить анализ работы организации и формировать стра­тегию менеджмента.

■ Пример 1. Организация находится в области А4 (анархия и противостояние). Требуется определить желаемую область функциони­рования и траекторию перехода.

Очевидно, что желаемыми областями будут либо Б2, либо БЗ.

Возможны несколько вариантов путей перехода для организации в БЗ:

1. А4	Б4	В4	В3	Б3
2. А4	А3	Б3
3. А4	А3	А2	Б2	Б3

Первый вариант связан с профессионализацией процесса управления. Переход в области Б4, В4 предполагает усиление действия организационно-распорядительных и экономических методов управления для максимальной мотивации к труду. В области В4 руководителя ждут серьезные потрясения, связанные со сменой форм собственности или переходом к новым производственным отношениям либо с внедре­нием принципиально новых технологий. Не каждый руководитель справится с работой в данной области.

Переход в область ВЗ — это естественный процесс перестройки надстроечных (управленческих) отношений в соответствии с новыми базисными переменами в В4. Из ВЗ пойдет естественный процесс пе­рехода либо в область БЗ (стабильно развивающихся рыночных отно­шений), либо в область Б2 (стабильно развивающейся плановой эконо­мики), либо на границу областей Б2 и БЗ, как это и реально уже суще­ствует в технологически развитых странах (США, ФРГ и др.). Таким образом, первый путь включает области сильных потрясений как для руководителя, так и для подчиненных. Несмотря на три области, кото­рые следует преодолеть, прежде чем прийти к цели (БЗ), этот путь са­мый быстрый по времени.

Путь второго варианта должен начинаться с преимуще­ственного использования социально-психологических методов управления для уменьшения враждебности во взаимоотношениях между людьми. Социально-психологические методы должны включать: методы соци­ального нормирования и регулирования, организации малых групп, психо­логического побуждения, профессионального отбора, гуманизации труда и т.д. Переход из области A3 к области БЗ основан на комплексном ис­пользовании организационно-распорядительных, экономических и соци­ально-психологических методов управления. Это эволюционный путь очень медленных изменений, длительный во времени.

Начало пути третьего варианта совпадает с началом второго. Однако третий вариант имеет большую социальную направ­ленность в сторону существенного уменьшения уровней противоречия: с антагонизма до простой поляризации. Основные методы управления при переходе из области A3 в область А2 — организационно-распоря­дительные. Из области А2 идет естественный переход в область ста­бильно развивающейся плановой экономики Б2. При этом основным должен стать экономический метод управления. Переход из области Б2 в БЗ будет определяться многими факторами: традициями, достиг­нутым уровнем удовлетворения потребностей и интересов, состоянием окружающей инфраструктуры (политики, экономики и т.д.). Опреде­ляющим здесь будет также хорошо выверенный экономический метод управления.

Таким образом, при выборе пути перехода необходимо определить для руководителя, что важнее:

• спокойное профессиональное реформирование при длительном времени перехода в заданную область,

• шоковые профессиональные действия в области управления и экономики при быстром переходе в заданную области.

■ Пример 2. Организация находится в области А1 (застой). Перевод организации в область БЗ может идти двумя путями:

1. При наличии опытного консультанта:

А1

Б1

В1

В2

В3

Б4

2. Силами рядового руководителя (очень рискованный путь):

А1

Б1

В1

В2

В3

В4

Б4

Б3

При всех вариантах можно использовать область Б2 для обучения кадров. Эта область создает потенциал для повышения инициативы работников, что очень важно при переходе к более эмоциональным ступеням противоречий.

Управление противоречиями (создание, проведение и завершение) относится к вершинам искусства управления.

■ Пример 3. Ситуация в средней школе находится в области ВЗ (неустойчивость). Область ВЗ — это столкновение при сильном внимании директора школы к учебному процессу.

Основная цель: достижение максимальных результатов в учебном процессе. Ее поддерживают все учителя.

Конкретные альтернативные цели:

• обучение должно проводиться в гуманитарном плане;

• обучение должно проводиться в технократическом плане.

За каждой конкретной целью стоит группа учителей. И в этом за­ключается причина противостояния.

Требуется привести организацию в область Б2.

Предлагаемый маршрут перевода: ВЗ В2 В1 Б1 Б2.

Этапы перевода:

Этап 1. Создание конфликта и выход из него.

Директор предлагает учителям использовать эти технологии обуче­ния совместно. Это порождает бурные выступления о невозможности создания единой системы обучения.

Директор предлагает с помощью тестов и мнения родителей разде­лить учащихся на две группы: преимущественно гуманитариев и техно­кратов и проводить с ними системные занятия по соответствующей технологии.

В результате обсуждения ступень противоречия, очевидно, перемес­тится в сторону различия или поляризации.

Результат: переход ВЗ В2 В1.

Этап 2. Ослабление внимания директора к учителям, а учителей к школьникам.

Директор делегирует часть своих прав и обязанностей по составле­нию учебных программ учителям, а учителя какую-то часть учебной работы переводят в разряд самостоятельной работы школьников.

Результат: переход В1 Б1.

Этап 3. Стимулирование учебного процесса.

Директор вводит конкурсную систему набора учителей на базе кон­тракта.

Повышается активность учителей, идет поиск новых подходов к обучению.

Результат: переход Б1 Б2.

2.4.САМООРГАНИЗАЦИЯ И САМОУПРАВЛЕНИЕ