Матрица выявленных проблем

Примечание. Оценка влияния той или иной проблемы на другую дается по определенной оценочной шкале, например, в диапазоне 0-5 баллов.

В горизонтальных строках таблицы эксперт ставит оценки, показывающие влияние той или иной проблемы на каждую другую проблему. При этом в зависимости от оценки одна из проблем считается следствием другой. Например, если по шкале оценок 0-5 баллов проблеме «конфликты в высшем звене управления» в строке 1 графы 2 эксперт поставил 4 балла, то соответственно в строке2 графе 1 ставится 1 балл. Это означает более сильное влияние конфликтов между руководителями на отсутствие действенной мотивации сотрудников, т.е. проблема под номером 1 является причиной, а проблема под номером 2 – ее следствие. Результирующая матрица составляется на основе данных, полученных от всех экспертов. На базе этих сведений можно ответить на вопрос о приоритетности рассматриваемых проблем, построив соответствующий граф (один из примеров такого графа проблем приведен на рис. 6.1).

Рис. 6.1 Пример построения графа проблем.

Размер диаметра круга показывает важность причин проблем, влияющих на появление других причин (больше диаметр – больше важность); стрелка обозначает направленность действия причинной связи проблемы

Исходя из причинных связей проблем можно сделать вывод о том, что наиболее приоритетными проблемами для их разрешения являются проблемы 1 и 4. Решение этих двух проблем позволит существенно повлиять на улучшение ситуации в проблемах 3, 5, 6 и 7, которые, в свою очередь, повлияют на проблемы 2 и 3.

Рассмотренный инструмент определения приоритетности проблем не однозначен, поэтому окончательное решение по очередности решения проблем следует принимать с учетом мнений консультантов и руководителей исследуемой СУ предприятием. Тем более этот методический аппарат не позволяет сделать бесспорно окончательный вывод о причинах возникновении определенных проблем, т.е. решающею роль должно играть решение, принятое как на основе данных, полученных методом, например, графа проблем, так и на базе логики, здравого смысла, интуиции, опыта менеджеров и исследователей.

Диагностика СУ требует по сравнению с детальным анализом и работами по проектированию кратчайших сроков ее проведения. Обычно эти сроки ограничены тремя – десятью днями. Естественно, что за такой период довольно трудно собрать и обработать полный объем информации для детального анализа и выявления всех проблем и причин их возникновения и взаимосвязей. В определенной мере уменьшение этих трудностей обеспечивает наличие и использование диагностами методик диагностирования соответствующих целям и объектам исследования. Наиболее приемлем для таких методик системный подход.

При диагностики СУ важно определить состав конкретных исходных элементов и подсистем, подлежащих диагностическому анализу. В качестве типового состава и описания таких элементов и подсистем можно использовать рис.

В общем плане любая методика диагностики СУ должна основываться на базисных работах и включать (рис. 6.2):

· определение критериев диагностики;

· учет внешней и внутренней среды диагностируемой системы;

· выявление проблем, установление недостатков («узких» мест) в СУ и причин их возникновения;

· разработку направлений разрешения проблемы и устранения недостатков в СУ.

Рис. 6.2 Укрупненная схема диагностики систем управления

Проводя диагностические работы исследователь должен комплексно изучить положение дел в организации в ретроспективе, в настоящее время и в перспективе. Чем больше аналитический период ретроспективы и глубже прогноз, тем более эффективным оказывается результат диагностики: более полно выявляются сильные и слабые стороны системы, определяются причины их проявления и тенденция развития.

При этом работы могут осуществляться в такой последовательности:

· провести экспресс-диагностику;

· осуществить оценку внешней среды (общего и оперативного окружения);

· провести динамический и оперативный анализ основных технико-экономических показателей деятельности организации (выручки от реализации, себестоимости, численности персонала, производительности, прибыли от реализации, фондоотдачи, стоимости основных производственных фондов, рентабельности и др.);

· провести анализ производственных планов, выделяя в них те мероприятия, которые не выполнены в срок или выполнялись с нарушениями (например, сроков, ограничений по ресурсам и т.п.), а также определить причины нарушений и их влияние на результаты деятельности всей системы;

· выявить и проанализировать сильные и слабые стороны управляющей подсистемы – СУ, причины и следствия их возникновения;

· наметить направления и разработать мероприятия по разрешению проблем.

При проведении анализа следует определять комплексные, а не отдельные не связанные между собой проблемы и выдвигать гипотезы их разрешения. Особое внимание должно уделяться решению кадровых проблем. В зависимости от целей исследования СУ может проводиться не только общая, но и специальная диагностика, исследующая отдельные элементы и подсистемы системы. Пример одной из используемых технологических схем проведения диагностики СУ приведен в табл.6.4. При этом со стороны исследуемой организации необходима искренняя, достоверная и всесторонняя информация. Для этого нужен тесный контакт, и в первую очередь с руководителями высшего звена управления, а также с руководителями и работниками других уровней управления. Все это исключительно важно.

Таблица 6.4