Основные методы стимулирования к труду.

1. Позитивные – связаны с вознаграждением, т.е. с тем, что человек считает ценным для себя.

а) внутреннее вознаграждение – связано с содержанием деятельности, ее значимостью, чувством удовлетворения результатом и самоуважением, способ обеспечения внутреннего вознаграждения –создание соответствующих условий работы и точная постановка цели;

б) внешнее вознаграждение – связано с деятельностью организации (руководителя) – з/платы и премии, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (личный кабинет, секретарь, служебное авто, телефон и т.п.), похвалы и признание, дополнительные отпуска и т.д. (оплата проездных билетов, страховки и др.).

2. Негативные – связаны с наказанием. Не очень эффективна, т.к. развитая система наказаний требует развитой системы контроля – затраты. Диапазон наказания м.б. очень широк: критика – увольнение. Назначение – корректировка поведения работника.

Основные правила критики:

а) обеспечить правильное отношение с человеком (доверительное, расположить к себе ).

б) правильно выбрать место и время (один на одни – лучше).

в) критиковать надо проступок, а не человека

г) объяснить важность изменения поведения человека через его интересы.

Тема 8. Функции управления: контроль и координирование

1. Функция управления – контроль

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Цели контроля – снять неопределенность в настоящем и будущем:

1. Выявление и разрешение проблем до того, как они станут опасными и серьезными для организации (упреждение опасных ситуаций) (производство, люди).

2. Стимулирование эффективной деятельности – необходимость реорганизации и адаптации (продать, производство, отделение, образовать отдел).

3. Обеспечение развития организации в определенном направлении; предохранение от хаоса.

Задачи контроля:

количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности.

Инструменты контроля: - наблюдение, проверка (инвентаризация, осмотр, аттестация) всех сторон деятельности, учет и анализ.

Виды контроля:

1. Предварительный осуществляется до фактического начала работ в области:

а) человеческих ресурсов – определение профессиональных и квалификационных качеств; подбор кадров; полномочия и ответственность – т.е. соответствие работников выполняемой работе;

б) материальных ресурсов – определение и обеспечение необходимого количества качественных материально-технических ресурсов; уровень запаса; срочность поставок;

в) финансовых ресурсов – посредством финансового плана – определение сумм и сроков денежных потоков (затраты и поступления), их вероятности (т.к. план);

2. Текущий контроль – осуществляется в ходе выполнения работы, на основе измерения фактических результатов, полученных после проведения частей работы. Обычно это проверка (регулярная) руководителем своих подчиненных.

Цель – своевременное выявление и разрешение производственных проблем.

Основа контроля – обратная связь.

Текущий контроль может быть:

а) направляющий – ориентирует работника на определенную деятельность, на достижение определенных количественных и качественных характеристик работы.

б) фильтрующий – цель: текущее исправление выявленных недостатков в работе.

3. Заключительный контроль – осуществляется после завершения работы по достижению целей организации, либо при исчерпании лимита времени на работу.

Основа контроля – обратная связь.

Цели контроля:

а) получение информации для будущего планирования этой работы;

б) установление (для будущего использования) четкой связи “Результат- Вознаграждение”- мотивация по теории ожиданий.

В зависимости от задач контроля контролируемого объекта различают следующие виды:

а) линейный контроль – за объектом управления в целом;

б) функциональный контроль – за подсистемами объекта управления;

в) операционный контроль – за отдельными характеристиками объекта управления.

Этапы процесса контроля:

1. установление норм и нормативов – выработка показателей результативности (количество и качество). Таким образом, результат (или цель) должны иметь конкретный критерий и временное ограничение.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными нормами и нормативами- степень отклонения результатов; своевременное измерение результатов; информирование о результатах.

3. Выбор подходящей линии поведения- ничего не предпринимать; устранить отклонения (причину, а не следствие); пересмотр норм и нормативов.

Требования к контролю:

1. стратегическая направленность – контроль в стратегически важных видах – не обязателен;

2. ориентация на результаты, а не на измерение и недопущение отклонений;

3. своевременность;

4. гибкость – способность адаптации к изменениям во внутренней (сменные – сквозные бригады) и внешней среде.

5. простота – её понимают контролируемые люди.

6. экономичность – т.е. выгоды должны быть больше затрат на систему контроля.

Недостатки контроля с точки зрения психологии людей:

1. возникновение поведения, ориентированного на контроль, а не на достижение результатов. Т.е. люди будут стремиться делать то, что от них хотят видеть при проверке. – где контроль отсутствует, возможно пренебрежение работой.

2. Возможна выдача некачественной информации. Т.е. установление завышенных норм расходов ресурсов (зная, что после проверки в любом случае лимиты снизят), либо заниженных целей (следовательно, при проверке возможно вознаграждение).

Пути преодоления недостатков контроля по Ньюмену:

1. установление реальных (достижимых) и понятных сотрудникам норм и нормативов.

2. Недопущение чрезмерного контроля – иначе перегрузка подчиненных и психический срыв.

3. Вознаграждение за выполнение норм и нормативов (теория ожиданий).

Контроль – есть обратная связь в процессе управления; тесно связан с функцией планирования) .

Разновидности контроля неэффективного:

1. контроль, ограниченный инцидентами – т.е. по мере возникновения нештатных ситуаций, исключительных событий.

2. тотальный контроль – контроль всей получаемой информации. - Порождает чувство недоверия, сомнения в профессионализме контролера (не умеет “читать с листа”).

3. скрытый контроль – тайный контроль создает атмосферу подозрительности, поисков “компроматов”, мошенничестве, фальсификации, злоупотреблений. Просто оскорбляет проверяемого.

4. избирательный контроль – контроль только определенной сферы деятельности, человека (“любимчика” или “опального”), того, что просто попало в поле зрения – мнение о некомпетентности руководителя ( контролирует, что знает).

5. формальный контроль – контроль ради проформы, т.к. положено контролировать вызывает чувство досады своей поверхностью, бесцельностью, тратою времени и усилий.

6. контроль из недоверия – важно, чтобы недоверие не переросло в подозрительность и не оскорбляло контролируемого.

7. отсутствие контроля – свидетельство незаинтересованности.

2. Функция управления – координация

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его непрерывность и бесперебойность.

Задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Характер связей определяется координируемыми процессами, осуществляется, как правило, в виде отчетов, интервью, собраний, компьютерной связи, СМИ, документов и т.д.

Функции координации:

а) установление взаимодействия между структурными подразделениями организации;

б) оперативное управление материально-техническими, финансовыми и трудовыми ресурсами;

в) обеспечение единства всех стадий процесса управления.

В организациях можно выделить следующие типы и виды структурных связей:

I. Субординационные связи – вертикальные связи, когда одни орган управления подчинен другому по типу “сверху – вниз”.

1. Исключительная компетенция вышестоящего звена.

2. Право расширять свою компетенцию вышестоящего звена за счет компетенции нижестоящих звеньев.

3. Непосредственное и прямое линейное подчинение.

4. Функциональное или методическое подчинение.

5. Оперативное подчинение.

6. Право утверждения проекта решения.

7. Санкционирование.

8. Обязательное согласование.

9. Подконтрольность.

10. Подотчетность.

11. Право на информирование.

12. Право координировать(направлять).

II. Реординационные связи (или обратное упорядочение, т.е. вертикальные связи, когда вышестоящий орган обязан отреагировать на информацию от подчиненного).

1. Исключительная компетенция нижестоящего звена.

2. Условная самостоятельность нижестоящего звена.

3. Право правотворческой инициативы.

4. Право планово-бюджетной инициативы.

5.Право структурно-штатной инициативы.

6.Право представления для назначения на должность.

7. Право нижестоящего звена участвовать в подготовке решения вышестоящим звеном(в пределах компетенции).

8. Право нижестоящего звена на консультативное согласование с ним подготовленного вышестоящим звеном проекта решения (если оно готовилось без участия первого);

9. Право и обязанность не исполнять незаконный, особенно преступный приказ.

Реординационные связи могут быть классифицированы на:

-инициативные – т.е. предполагают инициативу нижестоящих органов:

-реактивные – дающие возможность нижестоящим органам юридически влиять на намерения вышестоящего органа принять определенное решение.

III. Координационные связи – горизонтальные связи, когда стороны выступают как равные партнеры.

1. Создание и функционирование специальных координационных органов управления.

2. Проведение координационных совещаний.

3. Регулярный обмен информацией.

4. Принятие единовременных совместных решений.

Связь и порядок ответственности сторон закрепляется в нормативных актах (положения о структурных подразделениях, должностях инструкциях, правилах и т.д.)

Преобладание того или иного типа связей, как показывает практика, обусловлено, прежде всего, личностными качествами руководителя, его стилем руководства, сложившимися в коллективе традициями и порядком, а также типом решаемой проблемы.